《管理学原理》--第七讲 计划.

方 案 寻 拟 与 评 估
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方案选定
• 选择标准
价值标准 满意标准 选好期望值
• 选择方法
经验判断法 数学方法 试验法
拟订引申计划
• 引申计划；各个业务部门及下属单位
拟订的围绕总计划的派生计划，即分 计划。
五、现代计划技术与方法
1、滚动计划法：是一种定期修改未来计划 的方法。
– 使用范围：产量、销售额、时间进度的安 排等方面的计划调整。 – 对一些影响作用比较长的计划，如经营方 针、组织长期目标、投资周期比较长的项 目则不适宜。
2、计划评审技术
概念：用网络图的形式来显示各项目之间 关系的计划方法。 步骤： 1、确定达到目标所需进行的活动； 2、确定这些活动的先后顺序和各自耗费的 时间； 3、绘制网络图； 4、找出关键路径。
完善和修订计划
• 被动修订完善法：是当计划出了明显的问 题后，再修订完善的方法。 • 主动修订完善法：当外部环境发生较大的 变化，致使原计划不能适应新的环境，需 要改变目标时，可从备用计划中选择一种 适合新环境的计划。
一、计划概述
1、概念： • 计划：是对组织未来一段时间内的目标和实 现目标途径的策划与安排。 • 动态计划：指计划工作，即确定未来的目标 和为实现目标而拟订方案和措施的管理活动。 • 静态计划：指计划方案，即计划工作的结果。 是计划工作所包含的一系列活动完成之后产 生的，对未来行动方案的一种说明。
3、综合、局部和项目计划：综合计划是
指由多个目标和内容构成的计划；局部计 划是指有具体范围的、内容专一的计划； 项目计划是针对组织特定课题作出决策的 计划。 4、指令性和指导性计划：指令性计划是 由上级主管部门下达的，具有行政约束力 的计划；指导性计划也是由上级主管部门 下达的，但只规定一些一般的方针，指出 工作的重点但不令管理者强行执行。具有 一定的灵活性。
科尔公司1984年初制订的销售计划为 3000万美元，利润计划为600万美元，可 是计划执行到五月份，由于宏观经济政策 发生变化，市场突然开始出现“疲软”， 显然原来的计划是无法完成的，于是公司 决定降低目标，把销售和利润目标分别调 整为：2000万美元及300万美元。而到了 九月份，由于国际市场“看好”，出口形 势出现了“供不应求”局面，所以又把目 标分别调整到2500万美元及400万美元， 并最终实现了这个目标。
四、计划的基本过程
1、机会估量 2、目标确定 3、方案寻拟与评估 4、方案选定 5、拟订引申计划
机会估量ห้องสมุดไป่ตู้
• 概念：通过对组织内外环境的研究，明确组
织可能面临的机会和威胁、优势和劣势，以 便在此基础上对未来作出预测。 • 具体工作： 调查：直接调查法、观察法、试验法、普 查法、抽查法。 预测：外推法、因果法、直观法。
确定目标
步骤： 1、分析存在的问题，制定要达到的目标； 2、排好目标各项内容的先后顺序； 3、确定目标的衡量标准，并使之尽可能量化。
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第七讲 计划
一、计划概述 二、计划的基本内容 三、计划的分类 四、计划的基本过程 五、现代计划方法
大凡失败的企业中，有65% 以上的都不重视计划，认为“车 到山前必有路”。工作的盲目性 与无序性是“罪恶”之源。
某公司总经理在汇报其公司五年 发展规划时说：“目前公司的销售已 突破5000万元大关，五年内预计目标 是突破1亿元大关！”虽然这令人振 奋，但依据什么预计会突破1亿元大 关？每年应实现多高的增长率？如何 编制实施方案？怎样保证实现目标？ 这些都需要制定详细的计划。
二、计划的基本内容
• 组织宗旨 • 组织目标 • 组织战略 • 政策 • 程序 • 规则 • 预算
三、计划的类型
1、长、中、短期计划：长期计划是指5年 以上10年以下的远景规划设想；中期计划 是1年以上5年以下的计划；短期计划是 指 1年以内的计划。 2、战略、实施和作业计划：战略计划是 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位的计划；实施计划是实现战略计划 的具体安排；作业计划是确定战略计划实 施更具体的细节目标。
目 首的 普要性 经遍 性 未济 来性性 性
、 计 划 的 特 点
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3、计划的重要性
1、计划是目标实现的保证； 2、计划是管理活动的纲领； 3、计划有助于合理利用一切资源。
对计划的几种误解
1、计划关系到组织的发展大计，和中、基 层管理者无关； 2、计划是计划部门的事，和其他管理人员 无关； 3、当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大； 4、计划是一种约束，会降低组织的灵活性； 5、计划会浪费总的执行时间。