《管理学原理》--第七讲 计划.
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(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第07章 计划与计划工作.ppt
哪些可以完工。
案例
▪ 感悟
▪ 当你无所茫从的时候，一定要停下手来，静静地问一下自己： 五年后你最希望得到什么？哪些事情能够帮助你达到目标？ 你现在所做的那些事情有助于你达到这个目标吗？如果不能， 你为什么要做？
▪ 如果你没有清晰的目标，就要为那些有清晰目标的人工作。 当你忙碌奔波时，所追求的不是为பைடு நூலகம்达成自己的目标，而是 努力为了达成别人的目标。
➢指导性计划：规定的是方针和行动原则， 指出重点、方向。实施者的主动权高。
• 例如：力争在五年内达到国内领先水平。
计划的编制 过程
20
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的类型（续）
程序性计划与非程序性计划
➢西蒙：组织活动分为两类——例行活动 与非例行活动
✓程序计划 ✓非程序计划
➢纽曼：常规计划与专用计划
✓常规计划－用来处理常发性问题的 ✓专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
计划的编制 过程
21
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
策划和计划的紧密联系，所以在现实中， 策划文案和计划文案也并没有明确的分界线。
13
计划的概念 及其性质
✓计划的概念 ✓计划与决策 ✓计划的性质
计划的类型
•计划的编制过 程
计划与决策
计划与决策的区别：
➢ 决策是活动方向、内容以及方式的选择、创新 ➢ 计划则是行动任务的具体安排
案例
▪ 感悟
▪ 当你无所茫从的时候，一定要停下手来，静静地问一下自己： 五年后你最希望得到什么？哪些事情能够帮助你达到目标？ 你现在所做的那些事情有助于你达到这个目标吗？如果不能， 你为什么要做？
▪ 如果你没有清晰的目标，就要为那些有清晰目标的人工作。 当你忙碌奔波时，所追求的不是为பைடு நூலகம்达成自己的目标，而是 努力为了达成别人的目标。
➢指导性计划：规定的是方针和行动原则， 指出重点、方向。实施者的主动权高。
• 例如：力争在五年内达到国内领先水平。
计划的编制 过程
20
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的类型（续）
程序性计划与非程序性计划
➢西蒙：组织活动分为两类——例行活动 与非例行活动
✓程序计划 ✓非程序计划
➢纽曼：常规计划与专用计划
✓常规计划－用来处理常发性问题的 ✓专用计划－处理一次性的而非重复性的问题
计划的编制 过程
21
计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
策划和计划的紧密联系，所以在现实中， 策划文案和计划文案也并没有明确的分界线。
13
计划的概念 及其性质
✓计划的概念 ✓计划与决策 ✓计划的性质
计划的类型
•计划的编制过 程
计划与决策
计划与决策的区别：
➢ 决策是活动方向、内容以及方式的选择、创新 ➢ 计划则是行动任务的具体安排
《管理学原理》--第七讲 计划.
科尔公司1984年初制订的销售计划为 3000万美元，利润计划为600万美元，可 是计划执行到五月份，由于宏观经济政策 发生变化，市场突然开始出现“疲软”， 显然原来的计划是无法完成的，于是公司 决定降低目标，把销售和利润目标分别调 整为：2000万美元及300万美元。而到了 九月份，由于国际市场“看好”，出口形 势出现了“供不应求”局面，所以又把目 标分别调整到2500万美元及400万美元， 并最终实现了这个目标。
方 案 寻 拟 与 评 估
2
方案选定
• 选择标准
价值标准 满意标准 选好期望值
• 选择方法
经验判断法 数学方法 试验法
拟订引申计划
• 引申计划；各个业务部门及下属单位
拟订的围绕总计划的派生计划，即分 计划。
五、现代计划技术与方法
1、滚动计划法：是一种定期修改未来计划 的方法。
– 使用范围：产量、销售额、时间进度的安 排等方面的计划调整。 – 对一些影响作用比较长的计划，如经营方 针、组织长期目标、投资周期比较长的项 目则不适宜。
确定目标
步骤： 1、分析存在的问题，制定要达到的目标； 2、排好目标各项内容的先后顺序； 3、确定目标的衡量标准，并使之尽可能量化。
评 、 术、 估 案 ；要 ： 优 求 先 采 顺 用 序 科 排 学 列 的 各 评 方 估 案 方 ； 法 和 技 1
步 果、 、 骤 ；细 方 ： 部 案 设 设 计 想 。 。 确 要 定 求 细 全 节 面 和 、 评 多 估 样 结 ； 1 2
四、计划的基本过程
1、机会估量 2、目标确定 3、方案寻拟与评估 4、方案选定 5、拟订引申计划
机会估量
• 概念：通过对组织内外环、优势和劣势，以 便在此基础上对未来作出预测。 • 具体工作： 调查：直接调查法、观察法、试验法、普 查法、抽查法。 预测：外推法、因果法、直观法。
第7章 计划 管理学原理PPT课件
章目录
上 一 页 下 一 页
管 理 学 基 础
2-2 计划的方法
滚动计划法 ：根据内外部条件变化几计划执行情况， 不断调整和修改计划，把延期计划与长期计划结合起来 的一种编制计划方法。
运筹学方法 ：一种分析的、实验的和定量的科学方法， 用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为 了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动各个环节之 间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据， 以便能给最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性 的合理安排，取得最好的效果。
学 基 础
且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为： “管理中的管理”。
1954年，美国企业管理专家德鲁克在《管理 的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自
我控制”的主张，并用通用汽车公司联邦分权
制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。
章目录
上 一
4-2 目标管理的概念与特点
页
下
一 页
目标管理的概念
础
实行自我评价和上级评价相结合，共同 协商确认成果。目标管理重视自我评价，
并将它作为自我控制的一种手段。
投入产出法：利用高等数学的方法对物质生产部门之间 或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对 再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。利用高等 数学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数 量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的 一种现代的科学方法。
计量经济学：运用现代数学和各种统计的方法来描述和 分析各种经济关系。
学 基
点
础 目标管理的基本过程
章目录
上 一
4-1 目标管理的由来
页
下
一 页
目标管理（Management by objectives）于二
管理学原理-计划
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
（四）组织的战略
• 主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分 配方案。(重点是要指明方向、重点和资源分配 的优先次序)
• 战略计划 目标 战略方案 经营领域 竞争策略 资源分配
• 2）即使德国大众最后面临巨额罚款，公司认为 这也不会影响大众在中国业务的继续投入，因为 中国目前仍然是全球最大、增速最快同时利润率 最高的市场。
计划的作用
1. 计划能提供方向，增进协调 2. 计划能有效配置资源 3. 计划能适应变化，防患于未然 4. 计划能提高效率，调动积极性 5. 计划能为控制提供标准
• 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全 面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（ 做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。
• 组织制定计划的目的其实质就是要弄清楚做什么，怎么做，谁去做 的问题。“老鼠给猫挂铃铛的故事”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H” • What —— 做什么？目标与内容 • Why —— 为什么做？原因(明确计划工作的原因和目的) • Who —— 谁去做？人员（哪些部门和人员去做，哪些协助） • Where —— 何地做？地点（知晓计划实施的环境条件和限制） • When —— 何时做？时间（各项工作的开始和完成时间） • How —— 怎样做？方式、手段（实现计划的措施以及相应的政策、程 序和规则，对资源进行合理利用等）
• WHY：为什么危机会出现 • WHO：针对谁传播？（关注危机的群体） • WHAT：表达什么立场 • WHEN：何时表达立场？ • WHERE：采用何种传播渠道？ • HOW：怎样进行危机公关？
管理学原理第七章
第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
11
一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
《管理学原理》计划与计划工作
计划的特点：首要性、普遍性、未来性、经济 性、目的性
© Prentice Hall, 2002 7-4
第一节
计划的概念及其性质
一、计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表 达的、组织以及组织内不同部门和不同成 员在未来一定时期内关于行动方向、内容 和方式安排的管理文件。（名词属性） 2.计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工作 即对决策所确定的任务和目标提供一种合 理的实现方法。（动词属性）
计划工作与组织层次
战略计划 高层经理
中层管理者
战术计划
基层管理者
© Prentice Hall, 2002
7-24
不同阶层主管负责计划的内容
层次 高阶主管
计划范围 全体组织
时间幅度 长期
主要内容 愿景、政策目标 、策略、 资源、投入优先顺序
中层主管
部门
年度
行动方案、专案、预算、部 门工作计划
主任领班
案例2. AT&T公司80年代初已成为一个多种行业 的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展， 大大超出了本身的经济实力，从长远的战略 利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。 比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计 划？
AT&T公司的行动与泛美公司行为的 性质不同。 泛美公司为了解决本身的严重赤字， 为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这 是一个策略； 而AT&T公司则是正在进行着一个长 远战略计划。
计划
计划的概念及其性质 计划的类型 计划编制过程
“计划工作是一座桥梁，它把
我们所处的这岸和我们要去的对 岸连接起来，以克服这一天堑。”
——哈罗德•孔茨
为什么管理者要制定计划
《管理学原理与方法》周三多第七版第07章计划与计划工作
计划工作的挑战与
06
对策
计划工作面临的挑战
环境的不确定性
计划工作往往需要在不确定的环境中进行，包括市场变化、政策调 整、技术更新等，这些不确定性因素增加了计划工作的难度和复杂 性。
资源的有限性
企业所拥有的资源总是有限的，如何在有限的资源条件下制定出合 理可行的计划，是计划工作需要解决的重要问题。
时间的紧迫性
市场竞争日益激烈，时间成为企业竞争的重要因素。计划工作需要在 有限的时间内完成，否则可能导致错失市场机会。
提高计划工作有效性的对策
加强环境分析
通过对市场、政策、技术等方面的深入分析，提高对环境变化的 预见性和应对能力，为计划工作提供科学依据。
优化资源配置
根据企业战略目标和市场需求，合理配置人力、物力、财力等资源 ，确保计划的顺利执行。
优点
能够保持计划的灵活性和适应性，及时应对不确 定性因素。
实施步骤
制定初步计划、执行计划、评估结果、调整计划 。
网络计划技术
定义
实施步骤
网络计划技术是一种运用网络图来表 示和安排计划任务的方法，通过网络 图的分析和优化来实现计划的优化。
绘制网络图、计算时间参数、确定关 键路径、优化计划。
优点
能够清晰地表示任务之间的逻辑关系 和时间顺序，便于进行计划的优化和 调整。
《管理学原理与方法》 周三多第七版第07章计 划与计划工作
汇报人：XX
目录
• 计划的概念与重要性 • 计划的类型与内容 • 计划工作的流程与步骤 • 计划制定的方法与工具 • 计划实施中的调整与优化 • 计划工作的挑战与对策
计划的概念与重要
01
性
计划的定义及作用
计划是对未来行动的预先安排
管理学原理 第7章 计划ppt课件
返回
第二篇 计划与决策
7.5.3 职能层战略
职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部 门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投 融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资 源开发战略)和组织设计六个职能。
职能层战略的重要性： 明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略； 增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心； 有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现
第5章 环境研究 第6章 决策理论 第7章 计划职能
7.1 计划的类型 7.2 计划的原则
第二篇 计划与决策
7.3 目标管理法
目标管理法(Management by Objectives)
定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
第二篇 计划与决策
7.4 计划工作的步骤
估量机会
根据市场竞争、顾客的需 要、组织的优势和劣势
评价和比较备选方案
最优原则vs.满意原则
确定目标
组织的发展方向，达成目 标所需经历的时间
选择方案
选择组织所要采用的行为 过程
确定计划的前提条件
对内外部环境进行预测和 确定
制定派生计划
如原材料采购计划，员工 招聘和培训计划
关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具 有特殊的需求？
优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润
劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或 创新
返回
第二篇 计划与决策
7.5.2 业务层战略
适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外 部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环 境中的机会和威胁相适应。
第二篇 计划与决策
7.5.3 职能层战略
职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部 门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投 融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资 源开发战略)和组织设计六个职能。
职能层战略的重要性： 明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略； 增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心； 有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现
第5章 环境研究 第6章 决策理论 第7章 计划职能
7.1 计划的类型 7.2 计划的原则
第二篇 计划与决策
7.3 目标管理法
目标管理法(Management by Objectives)
定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
第二篇 计划与决策
7.4 计划工作的步骤
估量机会
根据市场竞争、顾客的需 要、组织的优势和劣势
评价和比较备选方案
最优原则vs.满意原则
确定目标
组织的发展方向，达成目 标所需经历的时间
选择方案
选择组织所要采用的行为 过程
确定计划的前提条件
对内外部环境进行预测和 确定
制定派生计划
如原材料采购计划，员工 招聘和培训计划
关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具 有特殊的需求？
优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润
劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或 创新
返回
第二篇 计划与决策
7.5.2 业务层战略
适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外 部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环 境中的机会和威胁相适应。
《管理学-原理与方法》第七章计划与计划工作
门如何支持公司的战略目标。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
战略性计划的制定过程
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和未来的发展 方向。
分析外部环境
收集和分析组织所处行业的市场、 竞争、技术等方面的信息，了解外 部环境的变化趋势。
分析内部资源
评估组织的人力、物力、财力、技 术等方面的资源，了解自身的优势 和劣势。
进行SWOT分析
根据外部环境和内部资源分析的结果 ，进行SWOT分析，明确组织的优势 、劣势、机会和威胁。
短期计划
短期计划是时间跨度较短的计划，通常覆盖1-2年时间。它更注重具体操作和执 行，为组织提供短期内的行动指南。短期计划与组织的日常运营和管理活动密切 相关，确保组织能够实现短期目标，并为长期计划的实现奠定基础。
战略计划与作业计划
战略计划
战略计划是关于组织整体发展方向和重点的计划，它关注的是组织的核心竞争力和市场定位。战略计划为组织提 供了一个总体框架，明确了组织在市场中的定位、目标和战略举措。它有助于组织在竞争激烈的市场环境中保持 领先地位。
要步骤。
普遍性
计划工作是组织中各级管理者 的重要职责，是普遍存在的。
效率性
计划工作旨在提高组织的效率 和效果，通过合理配置资源实
现最优产出。
计划的重要性
明确目标
计划能够明确组织未来的发展 方向和目标，为组织成员提供
行动的指南。
应对变化
计划能够预测未来环境的变化 ，提前制定应对措施，减少不 确定性对组织的影响。
战略性计划的概念
战略性计划是指组织在较长时期内实 现某种全局性的目标所进行的统筹规 划，它具有长远性、全局性和方向性 的特点。
战略性计划的特点
战略性计划关注组织整体和长期发展， 旨在确定组织的发展目标、战略和策 略，为组织未来的发展指明方向。它 具有指导性和纲领性的作用，是组织 行动的指南。
管理学原理—第七章计划
目标管理
目标管理的思想：
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这 些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以 此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对 他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目 标的贡献。 管理人员和工人都是靠目标来管理，由所要达到的目标 为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来 指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目 标。
目标的多样性
组织目标总的来说是一个，所谓目标的多样性是指总目标 的不同侧面的反映。各层次的目标也可以是多种多样的。 但应该注意目标数量的合理性。目标的多样性中相互之间 不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。
目标管理
目标管理的性质：
目标的可考核性 目标应该是可度量和定量化的。只要可能，目标应该用数 量表示。 目标的可接受性 目标定得太高而不切实际，往往会挫伤员工的积极性，不 管干得多努力还是达不到目标，将导致工作效率低下和员 工士气低落。 目标的挑战性
目标管理
目标管理的过程：
实行奖惩 必须把评定结果与集体和个人的益真正挂钩，严格实行按 劳分配、奖勤罚懒的原则，注意公平公正。奖惩可以是物 质上的也可以是精神上的。
制定新目标并开始新的目标管理循环
第七章 计划
把一张纸折叠51次！
想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你 的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？
一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不 是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的 距离。
折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张 白纸叠在一起呢？ 这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏 规划的工作，就像是将51张白纸简单叠在一起。今 天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有 一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出 色，一切也只是简单的叠加而已。
管理学原理第7章重点知识笔记
第七章计划的基础一、什么是计划？计划的定义：计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关工作计划以整合和协调组织的工作。
计划既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
正式计划和非正式计划二、为什么管理者要制定计划？1、计划的目的计划指明了方向，减少了环境变化的冲击，最小化了浪费和重叠，以及设立了控制的标准。
计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。
计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
计划可以减少活动的重叠和浪费。
最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
2、计划和绩效制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。
在计划和绩效关系方面，进行了大量的研究，结果如下：首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划计划是管理的主要职能。
1、目标和计划在计划工作中的作用目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
初看上去，组织具有单一的目标似乎是显然的，但事实上各种组织都有多重目标。
不应当只强调单一目标，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标对于取得成功也是必不可少的。
陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。
在组织所宣称的目标之间可能存在冲突，这是因为组织要满足各种类型利益相关者的要求，这些利益相关者通常采用不同的标准来评价一个组织。
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一、计划概述
1、概念： • 计划：是对组织未来一段时间内的目标和实 现目标途径的策划与安排。 • 动态计划：指计划工作，即确定未来的目标 和为实现目标而拟订方案和措施的管理活动。 • 静态计划：指计划方案，即计划工作的结果。 是计划工作所包含的一系列活动完成之后产 生的，对未来行动方案的一种说明。
2、计划评审技术
概念：用网络图的形式来显示各项目之间 关系的计划方法。 步骤： 1、确定达到目标所需进行的活动； 2、确定这些活动的先后顺序和各自耗费的 时间； 3、绘制网络图； 4、找出关键路径。
完善和修订计划
• 被动修订完善法：是当计划出了明显的问 题后，再修订完善的方法。 • 主动修订完善法：当外部环境发生较大的 变化，致使原计划不能适应新的环境，需 要改变目标时，可从备用计划中选择一种 适合新环境的计划。
目 首的 普要性 经遍 性 未济 来性性 性
、 计 划 的 特 点
2
3、计划的重要性
1、计划是目标实现的保证； 2、计划是管理活动的纲领； 3、计划有助于合理利用一切资源。
对计划的几种误解
1、计划关系到组织的发展大计，和中、基 层管理者无关； 2、计划是计划部门的事，和其他管理人员 无关； 3、当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大； 4、计划是一种约束，会降低组织的灵活性； 5、计划会浪费总的执行时间。
3、综合、局部和项目计划：综合计划是
指由多个目标和内容构成的计划；局部计 划是指有具体范围的、内容专一的计划； 项目计划是针对组织特定课题作出决策的 计划。 4、指令性和指导性计划：指令性计划是 由上级主管部门下达的，具有行政约束力 的计划；指导性计划也是由上级主管部门 下达的，但只规定一些一般的方针，指出 工作的重点但不令管理者强行执行。具有 一定的灵活性。
确定目标
步骤： 1、分析存在的问题，制定要达到的目标； 2、排好目标各项内容的先后顺序； 3、确定目标的衡量标准，并使之尽可能量化。
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第七讲 计划
一、计划概述 二、计划的基本内容 三、计划的分类 四、计划的基本过程 五、现代计划方法
大凡失败的企业中，有65% 以上的都不重视计划，认为“车 到山前必有路”。工作的盲目性 与无序性是“罪恶”之源。
某公司总经理在汇报其公司五年 发展规划时说：“目前公司的销售已 突破5000万元大关，五年内预计目标 是突破1亿元大关！”虽然这令人振 奋，但依据什么预计会突破1亿元大 关？每年应实现多高的增长率？如何 编制实施方案？怎样保证实现目标？ 这些都需要制定详细的计划。
四、计划的基本过程
1、机会估量 2、目标确定 3、方案寻拟与评估 4、方案选定 Fra bibliotek、拟订引申计划
机会估量
• 概念：通过对组织内外环境的研究，明确组
织可能面临的机会和威胁、优势和劣势，以 便在此基础上对未来作出预测。 • 具体工作： 调查：直接调查法、观察法、试验法、普 查法、抽查法。 预测：外推法、因果法、直观法。
二、计划的基本内容
• 组织宗旨 • 组织目标 • 组织战略 • 政策 • 程序 • 规则 • 预算
三、计划的类型
1、长、中、短期计划：长期计划是指5年 以上10年以下的远景规划设想；中期计划 是1年以上5年以下的计划；短期计划是 指 1年以内的计划。 2、战略、实施和作业计划：战略计划是 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位的计划；实施计划是实现战略计划 的具体安排；作业计划是确定战略计划实 施更具体的细节目标。
科尔公司1984年初制订的销售计划为 3000万美元，利润计划为600万美元，可 是计划执行到五月份，由于宏观经济政策 发生变化，市场突然开始出现“疲软”， 显然原来的计划是无法完成的，于是公司 决定降低目标，把销售和利润目标分别调 整为：2000万美元及300万美元。而到了 九月份，由于国际市场“看好”，出口形 势出现了“供不应求”局面，所以又把目 标分别调整到2500万美元及400万美元， 并最终实现了这个目标。
方 案 寻 拟 与 评 估
2
方案选定
• 选择标准
价值标准 满意标准 选好期望值
• 选择方法
经验判断法 数学方法 试验法
拟订引申计划
• 引申计划；各个业务部门及下属单位
拟订的围绕总计划的派生计划，即分 计划。
五、现代计划技术与方法
1、滚动计划法：是一种定期修改未来计划 的方法。
– 使用范围：产量、销售额、时间进度的安 排等方面的计划调整。 – 对一些影响作用比较长的计划，如经营方 针、组织长期目标、投资周期比较长的项 目则不适宜。