ESEIA流程优化思路
流程 ESEIA五字口诀
流程| ESEIA五字口诀——如何优化流程管理中的无效活动？对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？流程管理专家认为：根据ESEIA五字口诀进行优化。
我们有时发现，在审批流程的过程中往往会出现许多可疑的迹象，针对这些可疑活动，领导应该批还是不批？我们可以进一步来分析，这些活动到底是必要的，还是可以被优化的。
如果要优化，我们可以按照ESIA进行。
ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的缩写，其含意分别是清除、简化、整合、自动化（见表），这是减少流程中非增值活动，并且调整流程核心增值活动时非常实用的一个操作原则。
一、E（eliminate）：清除主要指清除企业现有流程管理内的非增值活动。
非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除的应该是多余的非增值活动。
因而在设计流程时，对流程管理的每个环节（或要素），可以思考“这个环节为何要存在”、“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗”、“它的存在直接或间接产生了怎样的结果”、“清除它会解决怎样的问题点”、“清除它可行吗”。
通过一系列的问题，来着手判断是否为非增值环节，是否多余，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。
过量产出。
超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
活动间的等待。
指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。
带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
不必要的运输。
任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
反复的加工。
在公司运营流程的实际运作中，很多产品或文件会被多次处理。
那么这些处理工作增值吗？如不增值是否由于产品设计不佳或流程不完善？多余库存。
流程治理方法论中的esia法
流程治理方法论中的esia法
ESIA（Enterprise Systems Integration Architecture）法是一种流程治理方法论，旨在帮助组织实现企业系统集成架构的目标。
ESIA法提供了一个综合的方法，帮助组织设计、开发和管理企业级应用程序，以实现流程优化和提高效率。
ESIA法的核心理念是将企业视为一个整体，并将其各个组成部分之间的信息流和流程连接起来。
ESIA法的主要目标是通过将企业所有信息和应用程序集成在一个统一的架构中，提高组织的业务流程效率，并消除不必要的重复工作和数据存储。
这样，组织就可以更好地满足客户需求，提高产品和服务质量，以及降低运营成本。
ESIA法有几个关键的原则：
1.统一架构：ESIA法强调将企业所有应用程序和信息存储在一个统一的架构中。
这可以简化系统管理和维护，减少数据冗余和不一致性，并创建一个可持续发展的系统。
2.流程优化：ESIA法强调优化业务流程，通过标准化和自动化流程来提高效率和减少错误。
流程优化可以减少人为干预和人工错误，并提高组织的响应能力和灵活性。
流程优化六步法：目标流程及配套方案设计
流程优化六步法：目标流程及配套方案设计新流程设计流程优化的方法很多。
我们这里把常用的集中都介绍一下。
但这并不代表同一个项目你必须用到所有的方法，更不代表你必须“按部就班”地套用这些表格。
在刚开始接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发现了万能钥匙一样兴奋。
而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必须运用这些表格。
后来，我们发现没有一个项目完全按照这些方法去运作项目。
大致原因有:Ø 方法本身不具备较强的通用性。
比如ASME表格。
你可以说它适用于所有行业，但实际上他更适合制造业;Ø 很多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格中并一定比流程图分析更简单;Ø 并不是所有流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;Ø 很多流程优化项目(特别是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。
有时候甚至问题的整改方案是非常明确的，所以没必要一切从头开始。
所以，告诉你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思考方向可以参考。
具体如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。
方法一：流程增值分析表ASME流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，判断标准为1、该任务是否为产品/服务提供了新的功能?2、该任务具备竞争优势吗?(cheap, fast, quality )3、客户愿意为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，判断标准为：1 该任务是法律或法规所要求的吗?2 该任务是否降低了所有权人的风险?3 该任务是支持财务报告要求的吗?4 如果取消该任务，流程会中止吗?方法二：哈默的流程优化原则目前业内比较通用的叫法是“哈默流程优化九大原则”，至于这些原则提炼的准确性及解释是否牵强，我们这里不敢妄加评论。
但我们喜欢回归到哈默的原著中去理解他的本意。
流程优化方法论浅谈
业务流程类问题定位：结合流程框架对根因问题进行业务流
程识别、定位。
业务流程1
业务流程2
业务流程3
业务流程4
业务流程5
业务流程
根因问题1 根因问题2 根因问题3 根因问题4 根因问题5
第二步 问题诊断与关键流程识别-问题定位及示例（二）
IT系统类问题定位
示例：
IT需求
功能瓶 颈
IT断点
权限控 制
数据分 析
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（一）
➢ 问题分析工具一：问题树
子问题1
根因问题1
问题
子问题2 子问题3
根因问题2
根因问题3
子问题3.2
子问题 3.3
根因问题6 根因问题7 子问题3.3.1
根因问题8 根因问题9
业务战略
业务体系
业务流 程
IT系 统
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（二）
……
根因问题1
根因问题2
根因问题3
根因问题4
IT系统
根因问题5
第三步 优化方案设计
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
针对定位到业务流程的根因 问题，对涉及的流程进行诊 断分析，并制定流程优化方 案。如涉及IT系统，协同制 定IT方案。
优化方案设计思路
1 显性化梳理识别C出的关键流程，在业务梳理的过程中加深
第二步 问题诊断与关键流程识别
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
根据需求内容，对问 题进行诊断、分析， 识别问题中所涉及的 关键业务流程。
第二步 问题诊断与关键流程识别-实施路径
eseia法
ESEIA法是一种流程优化方法，由五个首字母组成，包括E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、E（Establish）增加、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。
这种方法旨在减少流程中的非增值活动，增加流程中的增值活动，然后进行整合和自动化。
具体而言，ESEIA法的步骤包括：
1.E（清除）：找出并清除不增值的活动。
2.S（简化）：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化。
3.E（增加）：根据需要增加增值的活动。
4.I（整合）：对简化后的活动进行整合，使流程连贯。
5.A（自动化）：充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度和质量。
通过这种步骤，ESEIA法可以帮助企业缩短流程运行时间、减少人工操作，并使业务流程更加有效。
单个流程分析优化9步法
对哪些活 动使用这 些举措
对优化后 流程的一 些说明
第10页 共 52 页
本流程优化小组待优化流程：流程的八方面的配套设计（ 本流程优化小组待优化流程：流程的八方面的配套设计（一）
流程名称 流程对计划提出的要求 序号 计划名称 主要内容 审批 指导范围 备注 分析人
流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等） 流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等） 序号 岗位名称 对岗位提出的要求 备注
序号 活动描述 增值 活动 非增值 活动 检 查 输 送 耽 搁 储 存 时 间 操作者
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时间合计 每一活动限选六种属性（增值活动……储存）中的一种，画圈表示；时间可以选择周、天、小时等，但是要统一用一种单位。
第9页 共 52 页
单个流程管理 面向行动的学习
流程优化小组的工作成果与过程分析模板
××小组 ××小组
单个流程分析优化9步法 单个流程分析优化 步法
端到端的流程图 流程分解，增值与可疑活动分析， 流程分解，增值与可疑活动分析，ASIM表格 表格 哈姆9原则验证， 哈姆 原则验证，识别优化点 原则验证 流程缺口分析： 流程缺口分析：服务品质缺口模型 ASIM表格再分析 表格再分析 ESEIA优化措施：流程优化建议列表 优化措施： 优化措施 8大配套设计 大配套设计 知识历程图 checklist
流程对部门提出的要求 序号 部门名称 部门职能的调整 备注
流程对制度提出的要求 序号 制定部门 制度名 修订内容 审批 约束对象 备注
填写说明：本表是八方面的配套设计中的四个方面， 填写说明：本表是八方面的配套设计中的四个方面，另外四个方面见下一页
流程管理方法论
5
目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
6
流程管理总体方法
• 面对一系列的问题，值得强调的是
– 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安 – 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固
理的体系化
打造有“记性”的 企业
搭建企业信息系统 建设的数据基础
综合评价、理清现 状、找出方向、架 起管理和IT的桥梁
8
提升流程管理水平总体方法
协同增值
公司发展战略
提高效率
落实责任
管理创新
认识流程
流理流 程念程 管与识 理方别 现法与 状培梳 诊训理 断
建立流程
流 流责待
程 程任建ຫໍສະໝຸດ 描 分矩流述 类阵程
化 – 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有
效结合
• 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任 、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、建 立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作 （见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：
– 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程 – 二级流程：是中阶流程，为流程过程 – 三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的
流程
• 如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编 号），也就是流程花名册
14
流程清单的作用
• 第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业 是如何创造价值的
关于流程改进的方法
关于流程改进的方法
流程改进的方法有很多种，以下是一些常见的方法：
1. 标杆瞄准法（Benchmarking）：企业将自己的服务、经营实践、产品以及成本等与在相关方面表现优秀、有成效的企业进行比较，以改进自己的经营业绩。
2. ESIA分析法：这是一种以新的结构方式为用户提供价值的增值的方法。
它反映到具体的流程设计上，要尽可能减少流程中非增值活动，调整流程中的核心增值活动。
3. ECRS分析法：这是一种取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）和简化（Simplify）的缩写。
通过这种方法，可以简化流程，提高效率。
4. SDCA循环：这是一种标准化的维持，即标准化、执行、检查和调整总结的模式。
它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
5. 管理授权：这可以使公司各级管理者在授权范围内承担审批职责，既能赋予他们恰当的权限，又能让他们充分承担起管理的责任。
例如，费用报销流程的审批授权可以根据报销金额进行分级审批，只有报销金额超过一定金额才需要总经理审批，这样可以极大提升审批效率。
以上方法仅供参考，具体使用哪种方法还需要根据实际情况来决定。
目标业务流程设计的指导思想与原则
目标业务流程设计目录第二部分目标业务流程设计 (1)2.1目标业务流程设计的指导思想与原则 (3)2.2目标业务流程设计总体框架 (5)2.3目标业务流程清单 (8)2.4目标业务流程优化要点 (10)2.4.1 核心问题二（品牌运营与部门联动）的优化要点 (10)2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。
(12)2.4.1.2 部门之间有效联动，充分体现“品牌至上”的思想。
(13)2.4.1.3 品牌运作关键环节的内部活动进一步填补完整 (14)2.4.2 核心问题三（“客户-计划-供应商”的联动）的优化要点 (16)2.4.2.1 强化客户关系管理意识，快速响应客户 (16)2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰预测/目标/计划/执行结果的关系，原烟采购战略化 (20)2.4.2.3 供应商管理、价格管理与采购业务分离并且强化 (28)2.4.3 核心问题四（“财务管理强势不足”）的优化要点 (33)2.5目标业务流程描述 (39)2.1 目标业务流程设计的指导思想与原则本项目的目标业务流程优化，结合长烟实际，遵循以下指导原则：❖以“长寿企业”、“可持续性发展”的战略定位及“3A.HOT”为指导❖以市场为导向，品牌至上❖计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行❖部门联动运作，发挥团队优势❖加强监督职能，业务执行与监控相分离，职责分工明确❖供应商关系建设朝向长期战略伙伴发展❖财务业务紧密联系，监控明确有力❖信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行❖流程改进持续化、长期化同时，根据业务流程重组的以下基本原则开展工作：❖“流程管理”。
强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。
❖“增值活动”。
强调“ESEIA”，业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
流程优化常用表格
本流程优化小组待优化流程：流程的八方面的配套设计（二）
流程名称 流程对绩效提出的要求 序号 绩效指标 无 流程对报表提出的要求 序号 报表名称 无 内容 提交方式 提交人 接收人 备注 计算公式 异动原因 被考核人 考核人 措施 备注 分析人
流程对会议提出的要求 序号 会议名称 无 会议目标 会议参加人 会议输入文件/信息 会议输出 文件/信息 会议如何触 发及频度 备注
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 活动描述 增值 活动 非增值 活动 检 查 输 送 耽 搁 储 存 时 间 操作者
时间合计
每一活动限选六种属性（增值活动……储存）中的一种，画圈表示；时间可以选择周、天、小时等，但是要统一用一种单位。
第10页 共 48 页
把交叉销售（CROSS SELLING）引入流程，使 得营业额达到2%以上的增 长 从根本上减少CEO在基层 事务审批上所耗费的时间 将客户对于不同人员多 头联系这方面的投诉降至 为零
第3页 共 48 页
把“改进期望”具体聚焦为“明确愿景”：衡量该流程优化成功的标准
流程优化小组可以围绕以 下问题来展开讨论 示例 结合要优化的流程来填写
流程对IT提出的要求 序号 应用系统 无 功能 应用人 集成要说明的事项
第13页 共 48 页
流程的深入优化：结合本流程绘制知识历程图
流程名称 商户委托提现调账流程 知识历程图名称 商户委托提现调账流 程
流程的 主要阶 段名称
流程涉 及的部 门与人 需要的 知识文 档 可以求 助的人 必须要 生成的 文档
第6页 共 48 页
该流程的现状描述
将本流程优化小组要优化的流程，用两维度活动流转图描述出来，建议细化 到岗位，岗位不明确则细化到部门
流程优化的五种基本方法
流程优化的五种基本方法导读：什么是流程优化？流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。
对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗，然后保障产品的安全生产以及减少污染，流程优化的基本方法分为五种。
第一、标杆瞄准法这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
第二、DMAIC模型DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
第三、ESIA分析法ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
第四、ECRS分析法ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。
简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
第五、SDCA循环SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
而且为了确保准确性。
SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
浅谈流程优化方法所谓无规矩不成方圆，各种事物、各种活动都有一定的规律及规则。
当然企业也不例外！拥有一个标准的流程，企业员工才能按章办事。
流程优化方法
典型例子：如果客户对供货时间不满意，需要收集过去若干次收到订单到发出货物的 天数。
如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000
如一个冰箱制造商过去一年的包装清单. 的DPMO 是85 000
11
2.DMAIC模型——A(Analyze)
分析是运用多种统计技术方法找出存 在问题的根本原因。常用工具为右边五 种。
程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的
实用原则。
.
15
3.ESIA分析法
.
16
4.ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化 （Simplify）。 取消(Eliminate):“完成了什么?是否必要?为什么?” 合并(Combine): 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。 重排(Rearrange): 对工作的顺序进行重新排列。 简化(Simplify); 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
.
13
2.DMAIC模型——C(Control)
控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。
没有工作描述和过程程序就谈不上控制
对流程进行一定的改进之后，接下来问题就是 坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主 要目的。6σ项目的成功依赖于那些始终坚持如一的 人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必 须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不 上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。
制定任务书：6σ的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓 住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部 门，还可作为6σ团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但 主要内容有：
【推荐下载】流程的优化 点线面三层
[键入文字]
流程的优化点线面三层
怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地?本站为大家整理了流程的优化点线面三层的相关介绍，以下是具体详情：
企业流程优化开展了很长一段时间，也在这方面做了很多积累，但是形成的流程总感觉不系统，不落地，怎么通过流程从宏观到微观，从战略到运营，从点到面，形成企业上下的整体协同运作，实现企业战略落地?这是某企业高层对流程优化咨询项目提出的需求，也反映出企业实践中对流程产生更高的期望。
据调查发现，流程管理在企业的实践已经站在了新的起点，由概念引入、孤岛式流程优化向关注与战略和业务的融合、系统性的流程体系优化进行转变。
另一方面，随着企业的扩张和地理范围的不断延伸，如何通过流程优化，实现多组织的协同运作和加强一体化管理，使企业能以更有效率的方式进行管控，对流程管理工作也提出新的挑战。
针对这些需求，通过咨询实践，我们发现流程优化工作将不再仅仅局限于某个具体流程局部的优化，而应该是点、线、面结合，同时综合借鉴战略管理、时钟管理、项目管理、知识管理以及IT等方法工具，推动流程系统级的优化和落地。
一、流程优化的面
1。
《流程手册》学习测验-流程(项目)经理
《流程手册》学习测验-流程（项目）经理您的部门： [单选题] *○市场中心○采供中心○质量中心○生产中心○设备工程中心○营销物流中心○数销中心○大客中心○单店中心○总裁办○财务中心○营销监察中心○人力行政中心○风控中心○研发中心○流程信息中心您的姓名： [填空题] *_________________________________您的岗位： [填空题] *_________________________________1、流程的六要素包含（）? *A、输入(正确答案)B、若干活动(正确答案)C、结构(正确答案)D、输出的结果(正确答案)E、客户(正确答案)F、最终流程创造的价值(正确答案)答案解析：《一、正确理解流程》-【什么是流程】章节中:流程包含六要素:流程中的输入资源、流程中若干活动、流程的结构（如串行还是并行，哪个活动先、哪个活动后）、输出的结果、客户、最终流程创造的价值。
2、下面关于端到端流程说法正确的是（）? *A、一项业务从开始到结束(正确答案)B、从发起到完成(正确答案)C、具有“PDCA”闭环特征(正确答案)D、一般是从需求中来，再回到需求中去。
(正确答案)E、一般是低层级的流程答案解析：《一、正确理解流程》-【什么是端到端】章节中:所谓的端到端是指一项业务从“开始到结束”、“从发起到完成”，或者具有“PDCA”闭环特征。
一般是从需求中来，再回到需求中去。
比如说订单到产品交付，采购需求到物资被领用（货款支付），人员需求到员工入职，设备故障保修到试运行。
端到端是一个相对的概念，一般指高层级流程，它强调从更高的层面来看待一个组织内部业务的流转过程，关注的是某个业务的全程闭环管理。
3、流程的内在本质是（）? [单选题] *A、活动B、协作(正确答案)C、流转D、规范答案解析：《一、正确理解流程》-【流程的本质与作用】章节中:流程的内在本质是协作。
通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将输入转化为明确的，可衡量的输出，当然其实质不是“顺序”，而是“协同配合”，“前后上下的协同”。
优化采购流程提升效率的措施和方法
优化采购流程提升效率的措施和方法采购流程在现代企业中扮演着重要的角色，它直接关系到企业的成本控制、供应链管理以及业务发展。
因此，优化采购流程以提高效率是每个企业都应重视的事项。
在本文中，将探讨一些可以帮助企业提升采购流程效率的措施和方法。
1. 建立供应商数据库：建立供应商数据库是优化采购流程的第一步。
通过收集和整理供应商的信息，包括其信誉、质量控制能力、产品价格等方面的信息，企业可以更好地评估和选择供应商。
这样一来，企业可以快速找到合适的供应商，减少时间和精力在寻找供应商上的浪费。
2. 采用电子采购系统：采用电子采购系统是提升采购流程效率的常用方法。
电子采购系统可以帮助企业实现全流程的电子化，从需求收集、供应商选择、采购订单生成到订单跟踪和付款等环节，都可以通过系统自动完成。
这样一来，可以极大地简化采购流程，降低人为错误的发生，并提高采购的速度和准确性。
3. 优化采购流程：识别和消除采购流程中的瓶颈是提升效率的关键。
企业应对现有的采购流程进行全面的评估，找出其中的问题和短板。
例如，可以通过减少不必要的审批环节、合并采购需求、优化订单批准流程等方式，来简化流程并提高效率。
同时，还可以引入自动化技术，如自动订货、自动核对库存等，以加快整个流程。
4. 引入供应链管理系统：供应链管理系统可以帮助企业更好地管理采购流程中的库存、物流、订单等环节。
通过实时跟踪和监控供应链的各个环节，企业可以及时发现并解决潜在的问题，提高交付的准时率和满足客户需求的能力。
供应链管理系统还可以为企业提供实时的数据分析和报告，帮助企业做出更明智的决策。
5. 加强与供应商的沟通与合作：供应商是企业采购流程中重要的合作伙伴，与供应商的良好沟通和合作可以帮助企业更好地控制成本、提高交付速度以及优化产品质量。
企业可以建立定期的供应商会议，沟通双方的需求和问题，并制定共同的目标和计划。
企业还可以通过与供应商建立长期的合作关系，获得更好的供应商支持和资源共享。
测试流程优化指南
测试流程优化指南在当今的软件开发领域，测试流程的重要性不言而喻。
一个高效、准确且完善的测试流程能够极大地提高软件产品的质量，减少缺陷和故障，提升用户体验，增强企业的竞争力。
然而，随着软件项目的规模和复杂性不断增加，传统的测试流程可能会出现各种问题，如效率低下、漏测、重复工作等。
因此，优化测试流程成为了软件开发团队必须面对的重要课题。
一、测试流程优化的重要性测试流程是软件开发过程中的一个关键环节，它贯穿了整个软件生命周期，从需求分析、设计、编码到最后的发布和维护。
通过有效的测试流程，可以及时发现软件中的缺陷和问题，确保软件的功能和性能符合预期，提高软件的稳定性和可靠性。
优化测试流程可以带来诸多好处。
首先，它能够提高测试效率，缩短测试周期，使软件能够更快地推向市场。
其次，能够降低测试成本，避免不必要的重复测试和资源浪费。
此外，还可以提高测试的覆盖率和准确性，减少漏测的风险，从而提升软件的质量。
二、当前测试流程中存在的问题在对测试流程进行优化之前，我们需要先了解当前流程中可能存在的问题。
以下是一些常见的问题：1、测试计划不合理测试计划是测试流程的基础，但很多时候测试计划不够详细、准确，缺乏对项目风险的评估和应对策略，导致测试工作无法有序进行。
2、测试用例质量不高测试用例是测试执行的依据，如果测试用例编写不规范、覆盖不全面、缺乏针对性，就无法有效地发现软件中的问题。
3、测试环境不稳定不稳定的测试环境会影响测试结果的准确性和可靠性，增加测试的难度和时间成本。
4、测试人员沟通不畅测试人员与开发人员、产品经理等其他团队成员之间的沟通不及时、不充分，导致信息不对称，问题无法及时解决。
5、测试进度难以监控缺乏有效的测试进度监控机制，无法及时了解测试工作的进展情况，无法及时调整测试策略。
6、回归测试不充分在软件修改和修复后，回归测试不彻底，导致旧的问题复发或者引入新的问题。
三、测试流程优化的目标和原则明确测试流程优化的目标和原则是确保优化工作顺利进行的重要前提。
业务流程梳理方法工具一览
业务流程梳理方法工具一览近期公司业务与架构发生变化和调整，在业务和架构定型的过程，自然会涉及业务流程和权责的梳理，过程中也不断使用添加了很多方法，梳理出来以期有用。
01APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是次级流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
02科尔尼价值链分析结合迈克尔·波特价值链，可以将企业价值创造活动分成：牵引性活动/管理业务、增值性活动/核心业务、支持性活动。
1、牵引性活动/管理业务牵引性活动是指公司战略管理、年度计划和预算管理。
许多公司都制定公司战略，实际上并没有真正形成闭环，缺少过程跟踪、评估、反馈、修正等内容，因此把战略执行放到和战略制定同等重要的位置。
由于很多企业转型缺钱或难以发展壮大，投资是实现战略目标和任务的重要举措，同时投资管理活动环节多、风险大、难度高，将投资管理列入一级流程也是有必要。
公司价值理念架构管理，包括核心价值观体系的设计、提炼、落地、践行的过程，也应该纳入公司级流程，不是人力资源部和企管部就能做好的。
2、增值性活动/核心业务增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。
这个环节一般是指公司的主要价值链，根据公司价值链的长短，这里以全价值链为例：产品开发-供应链-生产-营销-客户服务产品开发是以产品和技术开发为主线的流程；供应链则是物料的采购、物流运输、交付为主线的流程；生产是指产品的生产环节；营销是指客户开发、市场推广、销售的环节；客户服务是顾客资源积累、市场机会发现、顾客沟通、合约达成，订单流转、客情维护等环节。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
实用文档
张永辉
1
一 流程概述 二 流程设计原则 三 审批流程优化 四 流程表单模板的设计 五 流程设计常用表单 六 流程表单优化
实用文档
2
一 流程概述
流程概念
流程：把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔•哈默）
即：企业业务运作需要多部门、多岗位/角色共同执行、参与和配合，他们共同完成同 一目标和任务。工作之间存在承接、流转的关系。流程的实质是组织创造价值的过程。
1
下班清理流程
关电脑 整理桌面 文件锁入柜子
关闭灯光电源
离开办公室
方案审批流程
编制促销方案 审批促销方案 审批促销方案
审批促销方案
单岗位完成作业指导 纯审批流程
2
3
入库流程
申购 审批 下单 到货 验收 入库
颗粒度太粗
4
实用文档
8
一 流程概述
优秀流程示例--工程类采购验收流程
接收货物
清点数量、规 格
➢ “管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成 形或完成的“管理记录”
符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：
- 时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。
- 成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。
- 系统：不同 IT 系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。 - 岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。
甄选测试 背景调查 录用审批 人员入职 试用期及转正
通过流程梳理固化 甄选测试工作方法
确定招聘岗位 能力素质模型 面试（目标选
才方法）
背景调查
录用审批
实用文档 人员入职
试用期及转正 10
二 流程设计原则
核心思想
基于客户需求， 从客户需求出发
权责对等
实用文档
有价值 有产出
11
二 流程设计原则
视觉原则
实用文档
15
二 流程设计原则
业务规则 业务规则依据业务本身的特点走不同的路径
➢ 按风险的高低 ➢ 按需求的紧急程度 ➢ 按业务重要程度 ➢ 按出错率 ➢ 按业务的成熟度 ➢ 按业务发生频率 ➢ 权限（金额、业务范围、职责等） ➢ 金额（常用的方式，不够科学） ➢ 人为判断（没有总结出任何规则，不推荐）
简化（S） 表格 程序 沟通 物流
填补（E）
整合（I）
自动化（A）
填补增值活动
活动
脏活
团队
累活
顾客（流程上游方）
乏味的活
供应商（流程下游方） 数据采集
一般流程图在15 个步骤以内
➢ 合并不必要的步骤
清晰可见 有效指导
流程图可以在一页A4 纸上打印出来
➢ 调整任务、事件、网 关等的排列
➢ 找准拆分点，拆分流 程
实用文档
12
二 流程设计原则
活动原则
方方法方法固法固化固化化
将重要的知识点、经验点和方法提炼并固化在流程 中
有效活动
流程中每个动作都是必要的，是对表单的有效加工
制度转化为流程的流程
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
员工试用期考核 需求已产生
自我总结
试用员工
结合自我总结进 行评鉴
试用员工直接 上级
填写考核意见和 试用期考核表
审核试用期考核 表
试用员工直接 上级
人力资源与行 政部
审核通过
审核不通过
批准处理意见
总裁或主管副 总裁
实用文档
制度
流程
➢ 强调如何有效的完成某 项工作
➢ 描述需要遵循的固定步 骤和动作，每步的输入 和输出
实用文档
4
一 流程概述
制度转化为流程
梳理各项业务制度，按照制度流程化的思路，识别制度可以转化 为流程的部分
对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
实用文档
6
一 流程概述
关键业务流程识别 ➢ 客户可见的活动 ➢ 出现问题和投诉最多的活动 ➢ 回报率最高的活动 ➢ 占用资源最多的活动 ➢ 与核心业务相关的活动
实用文档
7
一 流程概述
流程常见问题
计划审批流程
拟制计划 审核计划 审批计划 下发计划 检查评估 总结改善
PDCA循环，不具有 流程的视角
实用文档
14
二 流程设计原则
颗粒度原则
“流程步骤”又称为 “活动”，是构成“ 流程”的基本组件， 即一个“流程”是由 “流程步骤”或“活 动”构成的。
ห้องสมุดไป่ตู้流程步骤的颗粒度
➢ 是否留下“管理痕迹”是判断是否显性化某一“流程步骤”的 根本原则，也是判断两个前后相连的“流程步骤”是否应合并 的根本原则。不同的“管理痕迹”应显性化为两个不同的“流 程步骤”。
XX类免检
管类抽10%自 检
特种产品送检
XX设备抽样 3%送检
出具检验报告
合格入库
实用文档
9
一 流程概述
优秀流程示例--职能部门岗位招聘流程
确定招聘需求
确定招聘需求
制定招聘计划
发布招聘计划
筛选简历
制定招聘计划 发布招聘计划
筛选简历
确定甄选测试 方式
经理级及以上人员
经理级以下岗位
锐途测试
北森能力素质 测试
批准转正，签署 劳动合同
批准离职，结束
5
一 流程概述
流程的六个要素
流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户
输入资源
①
若干活动
②
啥时该开会？啥 时不需要开会？ ④
③ 相互作用
我满意， ⑥ 是因为流程为
我创造了价值
输出结果
⑤
顾客
流程思考2个关键问题:
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
业务规则
总结提炼业务规则（关键节点的条件判断）
实用文档
13
二 流程设计原则
颗粒度原则
A、颗粒度要细到可操作，脱离岗位对人的依赖 ，尤其是知识点、经验点、方法务必详细，不应 笼统地总结概括 B、一个岗位上如果特别简单的连续动作分为几个 活动，可以概括为一个活动 C、如果有知识点、经验点、方法，要分为几个活 动，最好不要超过3个
实用文档
16
三 流程优化
ESEIA流程优化思路
➢ 即“清除、简化、填补、整合、自动化”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心 增值活动的实用原则
➢ 其中“A”也意味着流程优化后通过E化来固化
清除（E） 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调
戴明SIPOC模型
岗位/角色1 岗位/角色2岗位/角色4
提供者 /顾客
活动
活动
活动
顾客
活动
岗位/角色3
实用文档
➢ 跨岗位 ➢ 产生价值 ➢ 重复发生
3
一 流程概述
制度和流程的区别
➢ 约束组织成员的行为规范 或评价准则
➢ 规定组织成员可以做什么 、不能做什么，什么人对 什么事负责，什么行为会 带来什么样的后果