微软的成功经验
感恩对手的名人故事
感恩对手的名人故事在人们的生活中，常常会遇到许多竞争对手。
这些对手可能是我们在学业、工作或其他领域中的竞争对手，他们可能是我们的同事、同学或者是一些名人。
然而，有时候我们会发现，我们竟然要感恩这些对手，因为他们能够成为我们的激励和指引，帮助我们不断提升自己。
一个著名的名人故事可以用来阐述这一点，那就是比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯之间的竞争。
比尔·盖茨是微软公司的创始人，而史蒂夫·乔布斯是苹果公司的创始人。
尽管他们在业界是竞争对手，但他们的竞争却促使他们不断创新和改进产品，从而推动了整个科技行业的发展。
比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的竞争不仅仅是商业上的竞争，它也是一种相互激励和促进的关系。
他们的竞争使得他们不断进行技术上的突破和创新，推动了个人电脑的发展。
史蒂夫·乔布斯的创新设计和比尔·盖茨的操作系统相互促进，共同推动了个人电脑的普及和发展。
此外，比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯的竞争还使得他们在商业上相互学习和借鉴。
盖茨在微软公司的成功经验以及乔布斯在苹果公司的创新理念都为对方提供了宝贵的启示。
通过观察对方的成功和失败，他们能够更好地调整自己的战略和决策，进一步提升自己的竞争力。
因此，尽管比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯是竞争对手，但他们之间的竞争关系却是相互促进和推动的。
他们的竞争促使他们不断创新和改进，推动了整个科技行业的发展。
正因为有了这样的竞争，我们才能够享受到如今的高科技生活。
从这个名人故事中可以得出一个重要的启示，那就是我们应该感恩我们的竞争对手。
他们的存在能够激发我们的潜力，帮助我们不断提升自己，达到更高的成就。
他们是我们前进路上的指南针和榜样，让我们明白自己的不足之处，并鼓励我们不断努力追求卓越。
因此，无论是在学校、工作还是其他领域，我们都应该学会感恩对手。
我们应该将对手视为一种宝贵的资源，与他们保持良好的竞争关系，相互促进和学习。
名人走向成功的事例精选3篇
名人走向成功的事例精选3篇任何事情都是一步步从小到大，从少到多，从低到高积累而成的。
成功也需要从点滴开始，坚持做好每一天，你一定会收获最终的成功!店铺精心为大家搜集整理了名人走向成功的事例，大家一起来看看吧。
名人走向成功的事例篇1：唐骏我在进入微软之前，其实已经拥有了3家公司，但我还是决定从微软的软件工程师做起，如果我一开始就说要应聘总裁的职位，比尔·盖茨肯定认为我脑子坏掉了。
——唐骏人在社会上生存，无论做任何事情，想一步成功都是很难的，只有努力从底层做起的人才能稳扎稳打，能上能下。
唐骏说：“有些人刚进公司，就说‘我要成为一个CEO’，其实这是非常不现实的一个规划，因为从一个普普通通的大学毕业生变成一个CEO需要一个很漫长的过程，你把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，离CEO的距离跟两年前是一样的距离的话，那个时候你就很可能会放弃自己的追求。
”每个人都希望早日实现自己的职业理想，但是应该懂得，实现职业理想是一个漫长的积累过程，它就像盖房子，首先要做的就是把地基打好，然后再一块砖一块砖地垒实，然后再一层层地盖下去。
长此以往，你会发现一座大楼已经在不经意中一天天地盖了起来。
唐骏于2004年2月就任盛大公司总裁，在此之前，唐骏从1994年进入微软一直到1997年，在微软总部所做的第一份工作就是当一名软件工程师。
后来，1997年因工作出色，唐骏才被委派到上海成立了微软(中国)技术支持中心。
此时，唐骏仍然不变的是刻苦勤奋，从底层做起的精神。
到2002年3月，仅4年半时间，经过唐骏不断的努力微软(中国)技术支持中心从最初的27人发展到了400多人。
随后，3月20日微软(中国)公司总裁兼总经理高群耀辞去总裁职务，唐骏便于3月26日正式被微软总部任命为微软(中国)总裁。
想成功，就要有一种从底层做起的精神。
这个道理其实古人早已明白，生活在春秋时期的老子早就说过：“千里之行，始于足下;不积跬步，无以至千里;不积细流，无以成江海。
管理学案例分析微软的战略转型与组织重构
管理学案例分析微软的战略转型与组织重构管理学案例分析：微软的战略转型与组织重构摘要：本文通过对微软公司的案例分析，探讨了其在战略转型与组织重构方面所采取的策略和实施情况。
微软作为全球知名的科技巨头，一直在市场竞争中保持领先地位，但在新时代技术浪潮的冲击下，公司也面临到了市场调整和转型的挑战。
在此背景下，微软进行了一系列的战略调整和组织重构，以适应市场趋势和提升公司竞争力。
本文分析了微软公司战略转型和组织重构的背景与动因，详细介绍了其所采取的各项措施，并评估了这些措施对公司发展的影响和效果。
通过这个案例分析，我们可以深入了解到一个成功的企业在面临转型时所面临的困境和解决方案，从而启示我们在类似情况下如何做出正确的决策。
1. 背景与动因1.1 公司概况微软成立于1975年，是全球著名的科技公司之一，主要经营软件和云计算服务。
公司一直以来都在技术创新和产品升级方面保持领先地位，但随着移动互联网和云计算的兴起，微软逐渐面临市场份额的下降和竞争压力的增加。
1.2 市场调整的挑战随着移动互联网和云计算的快速发展，用户需求发生了巨大变化，传统的软件销售模式面临挑战。
微软在智能手机领域落后于苹果和安卓系统，以及在云计算领域面临亚马逊等竞争对手。
这些挑战迫使微软进行战略调整和组织重构，以重新夺回市场。
2. 战略调整2.1 云计算战略为了应对市场变化，微软加大了在云计算领域的投入，并提出了“云为优先”战略。
公司推出了Azure云平台，提供云服务和解决方案，以满足企业和个人用户的需求。
这个战略转变为公司带来了巨大的收入增长和市场份额扩张。
2.2 软件订阅服务为适应用户购买行为的变化，微软推出了Office 365等软件订阅服务，取代了传统软件购买模式。
这一变革使得公司能够以更灵活的方式向用户提供产品和服务，并稳定了其收入来源。
3. 组织重构3.1 管理层重新组织为了更好地实施战略转型，微软进行了高层管理层的重新组织。
招聘成功的人才-微软招聘过程及经验
招聘成功的人才-微软招聘过程及经验招聘成功的人才——微软招聘过程及经验随着全球科技的飞速发展，越来越多的公司意识到，招聘优秀的人才是取得成功的关键。
作为世界领先的科技公司之一，微软一直以来都非常注重招聘过程和选拔人才的经验。
本文将深入探讨微软的招聘流程以及他们获得成功人才的经验。
微软招聘过程可以分为四个主要步骤：简历筛选，电话面试，技术面试和终面。
首先，简历筛选是微软招聘流程的第一步，也是最重要的一步。
在这个阶段，微软人力资源团队将根据候选人的教育背景、工作经验、技能和成果等方面对简历进行筛选。
只有通过了严格的筛选才能进入下一轮面试。
接下来是电话面试的阶段。
微软通常会先安排与候选人进行一个简短的电话面试，了解他们的求职动机、技术能力以及与团队协作的潜力。
在这个阶段，微软特别注重候选人的技术能力和解决问题的能力。
然后是技术面试的阶段。
这一阶段通常由有丰富经验的工程师和团队成员担任面试官，他们将通过一系列的技术问题和编程题来测试候选人的技术能力和解决问题的能力。
微软面试官还会考察候选人的分析思维和创新能力。
最后是终面阶段。
终面通常由高级领导和高层管理人员担任面试官。
在这个阶段，微软会重点考察候选人的领导才能、决策能力和适应能力，以确保他们能够在微软的领导团队中发挥重要作用。
除了以上的招聘流程外，微软还有一些独特的招聘经验，可以帮助他们成功招聘到优秀的人才。
首先，微软非常注重候选人的技术能力和解决问题的能力。
他们提供的技术面试非常有挑战性，考察候选人的专业知识和解决实际问题的能力。
其次，微软注重候选人的团队合作能力。
他们的面试流程中会有一些团队讨论的环节，测试候选人在团队中的沟通和领导能力。
微软认为，拥有良好的团队合作精神和领导能力的人才是公司成功的关键。
第三，微软注重候选人的文化适应能力。
他们希望招聘到的人才能够适应微软的企业文化，并有一定的创新和创业精神。
因此，在面试过程中，微软会对候选人的个性、价值观和工作风格进行评估。
软件能力成熟度模型(精)
CMM的一些基本概念（3）
关键实践：对关键过程域的实践起关键作用的方针、规 程、措施、活动以及相关基础设施的建立。关键实践一 般只描述“做什么”而不强制规定“如何做”。整个软 件过程的改进是基于许多小的、渐进的步骤，而不是通 过一次革命性的创新来实现的，这些小的渐进步骤就是 通过一些着关键实践来实现。
CMM等级模型图
CMM的作用： 科学地评价软件开发单位的软件能力成熟 等级； 帮助软件开发单位进行自检，了解自己的 强项和弱项，从而不断完善和改进单位的 软件开发过程，确保软件质量，提高软件 开发能效率。
CMM的意义
迄今为止学术界和工业界公认的有关软件 工程和管理实践的最好的软件过程。 为评估软件组织的生产能力提供了标准。 为提高软件组织的生产过程指明了方向。
企业结构原则：商业结构，应用结构，技术结构，信息结构 应用开发原则：组队模型，开发模型，风险管理 组件设计原则：概念设计，逻辑设计，物理设计 基础开发原则：组队模型，开发模型，风险管理
CMM/CMMI本身是一套非常有价值的过程模型，但简 单的将其图腾化却是整个中国软件行业的悲哀，反观 CMM/CMMI的发源地——美国，除了和军方有业务往 来的软件企业会寻求通过CMM/CMMI评审外，其他多 数的企业并不怎么在乎是通过了CMM/CMMI的三级还 是四级，象是著名的微软、甲骨文等知名企业都没听说 过和CMM/CMMI沾过边，但这也丝毫不影响以他们为 代表的美国软件企业在整个行业中独领风骚。 只有有效的而不是最权威的，才是最好的。
链接3：软件市场的通行证——CMM
世界上第一家通过CMM5认证的并非美国公司， 而是来自印度的WIPRO。同时，WIPRO还是 全球第一个通过人力成熟度模型（PCMM）5级 认证的软件及服务公司。 据SEI统计，目前有大约300家印度软件公司通 过了CMM认证，其中通过最高质量等级CMM5 的有50余家，占全球的60%以上。高品质的管 理决定了高品质的产品，从而也确立了印度在 美国外包市场的垄断地位。
比尔盖茨的创业经历是怎样
比尔盖茨的创业经历是怎样整个世界都知道，比尔.盖茨绝对不是专业技术的领先者，但最终他成为了世界首富。
比尔.盖茨从来不放过任何一个可以利用的商机，能够看到别人看不到的财富。
下面是店铺搜集整理的比尔盖茨的创业经历，希望对你有帮助。
比尔盖茨的创业经历1976年11月26日盖茨和艾伦注册了“微软”(Microsoft)商标。
他们曾一度考虑将公司名称定为“艾伦和盖茨公司”(Allen & Gates Inc.)，但后来决定改为“Micro-Soft”(注：即“微型软件”的英文缩写)，并把该名称中间的英文连字符去掉。
当时艾伦23岁，盖茨21岁1977年1月，盖茨从哈佛大学辍学，然后前往美国新墨西哥州阿尔伯克基(Albuquerque)市。
在那儿，他找到了一份为罗伯茨编写程序的工作，工资标准是每小时10美元。
MITS总部位于阿尔伯克基，盖茨也把微软总部设在此地。
1977年，盖茨秘书在进入微软办公大楼时，经常发现发现盖茨本人躺在地板上睡大觉。
他这时仍然喜欢吃比萨饼，同时对手下要求非常严格，并经常与同事进行激烈争辩。
盖茨当时经常挂在嘴边的话是：“这是我有生以来听说过的最愚蠢的想法。
”1979年1月1日，盖茨把微软总部迁往华盛顿州贝莱佛(Bellevue)市。
1980年8月28日，盖茨与IBM签订合同，同意为IBM的PC机开发操作系统。
随后他以5万美元价格购买了一款名QDOS的操作系统，对其稍加改进后，将该产品更名为DOS，然后将其授权给IBM使用。
1982年，在上市销售的第一年期间，盖茨向50家硬件制造商授权使用MS-DOS操作系统。
1983年11月10日，Windows操作系统首次登台亮相。
该产品是MS-DOS操作系统的演进版，并提供了图形用户界面。
1987年，在微软于美国纽约市曼哈顿区举行的新闻发布会上，盖茨与梅琳达·弗伦奇(Melinda French)相识。
1990年5月13日，当天为美国母亲节(Mother's Day)，盖茨提出了微软高管退休的时间表。
名人梦想成功的事例励志
名人梦想成功的事例励志曾经，有一位年轻人，名叫威廉·亨利·盖茨三世，他是美国著名企业家、慈善家、计算机科学家，更是世界知名的软件巨头微软公司的创始人之一。
威廉的梦想是通过创新科技，改变世界，让计算机走进千家万户。
他的努力与坚持最终帮助他实现了他的梦想，成为了全球首富，享受着举世瞩目的成功。
威廉·盖茨从小就展现出了出众的智力和对科技的兴趣。
他对计算机的热爱始于初中时代，那时他有幸接触到了一台“电子威尼斯”的机器，这是世界上第一台小型计算机。
威廉立刻被计算机的神奇魅力所吸引，对于他来说，计算机不仅仅是一台机器，更是一扇开启未来的大门。
威廉并没有因为创业而错失入学的机会，他才高中时便得到了全额奖学金的机会进入一所著名大学。
当然，威廉在大学时并没有停止对计算机的学习，他相信计算机有着广阔的前景，他努力学习着各种编程知识，培养着自己的创新思维和解决问题的能力。
1994年，威廉·盖茨与他的朋友保罗·艾伦共同创办了微软公司。
起初，微软公司的团队只有几个人，工作环境简陋，但威廉·盖茨并没有因此而泄气。
相反，他忍受着长时间加班努力开发软件，他深知只有不懈的努力才能收获成功。
盖茨智商极高，行事之间处处有计谋。
他凭借着对市场的准确判断和对技术的深入研究，成功地将微软的产品推向市场。
其中最有名的产品就是Windows操作系统。
通过不断的改进和创新，Windows操作系统迅速占领了全球电脑市场，使微软成为世界上最有影响力的的技术公司之一。
在互联网时代，微软的崛起也几乎可以说是威廉的功劳。
他敏锐地捕捉到了互联网的发展趋势，果断决策推出了IE浏览器，将微软成功地转入互联网领域。
此举使微软在互联网浪潮中占据了一席之地。
然而，成功并没有让威廉·盖茨满足。
他保持着对科技的热忱和对创新的渴望。
2008年，盖茨宣布从微软的日常工作中退休，但他并没有选择安享晚年，而是将自己的精力和财力投入到慈善事业中。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
企业社 会责任的成功实践案例与最佳经验分享
企业社会责任的成功实践案例与最佳经验分享在当今竞争激烈的商业世界中，企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）已不再是一个可有可无的选项，而是企业实现可持续发展和获得长期竞争优势的关键因素。
越来越多的企业认识到，积极履行社会责任不仅有助于提升企业形象和声誉，还能够增强员工的归属感和忠诚度，吸引消费者的支持，以及促进与利益相关者的良好合作。
以下将为您分享一些企业社会责任的成功实践案例，并总结其中的最佳经验。
一、星巴克：可持续咖啡种植与社区支持星巴克一直致力于在全球范围内推动可持续咖啡种植，并积极支持咖啡种植社区的发展。
为了确保咖啡的可持续供应，星巴克与咖啡种植户合作，提供培训和技术支持，帮助他们提高种植效率和质量，同时减少对环境的影响。
例如，星巴克推广了“咖啡与种植者公平规范”（CAFE Practices）认证计划，要求供应商遵守严格的环境、社会和经济标准。
此外，星巴克还通过社区发展项目为咖啡种植社区提供教育、医疗和基础设施建设等方面的支持。
例如，在一些贫困地区，星巴克资助建设学校和医疗诊所，改善当地居民的生活条件。
这些举措不仅有助于保障星巴克的咖啡供应链稳定，还提升了企业在消费者心目中的形象，使其成为了负责任的咖啡品牌代表。
最佳经验：1、建立长期合作关系：星巴克与咖啡种植户建立了长期稳定的合作关系，共同致力于可持续发展目标的实现。
2、整合供应链：将社会责任融入到整个供应链管理中，从源头抓起，确保产品的可持续性。
3、社区参与：积极参与和支持咖啡种植社区的发展，关注当地居民的需求，赢得了社区的信任和支持。
二、微软：科技赋能教育与公益事业微软一直以来都非常重视企业社会责任，并通过科技的力量为教育和公益事业做出了重要贡献。
在教育领域，微软推出了“微软教育”项目，为学校和教育机构提供免费或低价的软件和技术支持，帮助学生和教师更好地获取知识和提高教学效果。
此外，微软还积极参与公益项目，如为残疾人提供技术援助，帮助他们更好地融入社会。
微软IT全球运营及信息安全管理实践分享v3
• 服务器状态管理 • 软件下载和授权管理 • 用户自定义IT需求管 理
微软IT管理模式的变迁
日本 IT 新加坡 IT 中国 IT 澳洲 IT 法国 IT 分公司掌握预算权 分公司管理IT部门 100% 当地控制
亚洲、太平洋地区、日本 欧洲 、中东、非洲 南北美洲
80% 总部管理 20% 地区管理
Trusted Plat• Manage the full identity lifecycle Validate user identity with strong authentication Secured and always connected remote access Protect resources as environment changes
AD Plus KPI encrypt:
微软IT信息安全管理的基本原则
●领导管理层 ●Manage risk according to business objectives ●Define organizational roles and responsibilities ●用户数据层 ●Manage to practice of least privilege ●Strictly enforce privacy and privacy rules ●应用开发层 ●Build security into development life cycle ●Create layered defense and reduce attack surface ●运行维护层 ●Integrate security into operations framework ●Align monitor, audit, and response functions to operational functions
微软企业文化
微软企业文化引言概述：微软是全球知名的科技公司，其成功离不开其独特的企业文化。
微软企业文化的核心价值观是创新、协作和追求卓越。
本文将从五个大点阐述微软企业文化的特点和影响。
正文内容：1. 创新1.1 技术创新：微软一直致力于技术创新，不断推出新的产品和服务，如Windows操作系统、Office办公软件等。
这些创新带动了科技行业的发展，为用户提供了更好的体验。
1.2 创新思维：微软鼓励员工持续学习和思考，提倡创新思维。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，从而推动公司不断进步。
2. 协作2.1 团队合作：微软注重团队合作，鼓励员工之间的交流和合作。
团队成员可以互相支持、分享知识和经验，共同解决问题，提高工作效率。
2.2 跨部门合作：微软鼓励不同部门之间的合作，通过跨部门合作可以更好地整合资源和优势，促进创新和发展。
3. 追求卓越3.1 产品质量：微软一直致力于提供高质量的产品和服务。
公司严格把控产品质量，不断进行测试和改进，以满足用户的需求和期望。
3.2 客户导向：微软始终将客户放在首位，倾听客户的需求和反馈，不断改进产品和服务，以提供更好的用户体验。
4. 公司价值观4.1 诚信和透明：微软倡导诚信和透明的工作环境，鼓励员工诚实守信，以及与客户、合作伙伴和员工之间的透明沟通。
4.2 多元和包容：微软重视多元和包容的工作环境，推崇员工的多样性和不同文化背景的融合，以促进创新和发展。
5. 影响和价值5.1 行业影响力：微软作为全球知名科技公司，其企业文化对整个科技行业有着重要的影响力。
微软的创新和卓越成就激励着其他公司追求更好的业绩。
5.2 员工发展：微软注重员工的发展和成长，提供丰富的培训和学习机会。
员工在微软的工作经验和技能可以为其职业发展打下坚实的基础。
总结：微软企业文化的特点包括创新、协作和追求卓越。
微软通过技术创新和创新思维推动行业的发展，注重团队合作和跨部门合作，提供高质量的产品和服务，倡导诚信和透明的工作环境，重视员工的发展，对整个科技行业产生了重要的影响。
微软开发的操作系统的发展历程
•
Windows 7改进了用户界面和内存管理等多项功能，其中最为明显的要数Windows任务栏的改变了。 Windows 7中取消了原来的快速启动栏。同时取消了此前Windows各版本中，在任务栏中显示运行 的应用程序名称和小图标的做法，取而代之的是没有标签的大图标，类似于原来在快速启动工具栏 中的小图标的放大版本，用户可以拖放图标进行定制，并可以在文件和应用程序之间快速切换。
微软里程碑Windows XP光芒四射
• 至今为止最受欢迎的Windows XP诞生于2001年，Windows XP受欢迎程度可不 能仅仅只用流行二字来概括，之前微软在家用和商用操作系统取得的成功经 验很多都运用到了XP系统中来。最初微软仅仅发布了XP系统的两个版本， Windows XP Professional(专业版)和Windows XP Home Edition(家庭版)，后来又 补充发布了另外几个版本。家庭版用于一般个人台式机和笔记本电脑，而专 业版除了包含家庭版的所有功能外，还添加了面向商业用户而新设计的网络 认证、双处理器支持等特性，主要应用于工作站和高端电脑中。
• “开始”菜单中的“程序”也一改以往缺乏灵活性的排列方式，而是根据 使用频率和使用时间，按照“常用”程序和“最近使用程序”进行排序。 任务栏中也不再仅仅显示正在运行的应用程序，也可以包括设备图标。 例如，如果将数码相机与PC相连，任务栏中将会显示数码相机图标， 点击该图标就可以拔掉外置的设备。
windows 8具有革命性变化的操作 系统
微软开发的操作系统的发展历程
及
各个版本的改进特征
当今微软四巨头笑看IT界风云变幻
的 前 身
请大家一定要记住 1985年11月20日这 个日子，Microsoft Windows 1.0正式发 布，Windows 1.0是 微软第一次对个人 电脑操作平台进行 用户图形界面的尝 试，也宣告结束了 MS-DOS时代。
十佳优秀案例评选
十佳优秀案例评选一、案例简介在各行各业中，优秀的案例总是为人所津津乐道。
这些案例常常代表了最佳的实践，为企业提供了宝贵的经验和启示。
本文将评选出十个各行各业的优秀案例，并对其进行详细的分析和评价。
二、评选标准在评选这十个优秀案例时，我们将主要考虑以下几个方面的标准：1. 创新性：案例中所涉及的行业和领域是否具有创新性，是否采用了新的技术或方法。
2. 成效：案例的实施是否取得了显著的成效，是否为企业带来了明显的效益。
3. 实用性：案例中所提到的方法和经验是否具有实用性，是否可以供其他企业参考和借鉴。
4. 可持续性：案例中所涉及的方法和经验是否可以持续发展并产生长期效益。
5. 影响力：案例中所涉及的企业和项目是否具有一定的影响力，是否对整个行业产生了积极的影响。
三、十佳优秀案例评选1. 优衣库：优衣库是一家知名的快时尚品牌，因其独特的设计和供应链管理而备受推崇。
该公司采用了“快速反应”的策略，能够在市场需求发生变化时快速调整生产和销售，为消费者提供最新最流行的服装。
这一策略使得优衣库的销售额在短时间内大幅增长，成为全球知名的品牌。
2. 腾讯：作为中国领先的互联网公司，腾讯一直致力于创新和技术研发。
该公司通过不断推出新的产品和服务，为用户提供了多样化的数字体验。
例如，腾讯的微信和QQ等产品已经成为了中国人民日常生活不可或缺的一部分，为公司带来了持续的增长和盈利。
3. 丰田：作为汽车制造业的领军企业，丰田一直以其卓越的质量和客户服务而著称。
该公司通过不断改进生产流程和产品质量控制，使其汽车在市场上具有明显的竞争优势。
此外，丰田还积极参与社会公益活动，赢得了广泛的赞誉和好评。
4. 苹果：作为全球知名的科技公司，苹果一直以其创新的产品和卓越的设计而备受瞩目。
该公司不断引领科技潮流，推出了一系列热销的电子产品，包括iPhone、iPad和Mac等。
这些产品不仅在市场上获得了巨大成功，也深受用户喜爱。
5. 亚马逊：作为全球最大的电子商务公司，亚马逊一直以其高效的物流和用户体验而著称。
中国软件VS诚迈科技VS微软：操作系统产业链深度梳理
中国软件VS诚迈科技VS微软操作系统产业链深度梳理如果说在软件行业里，哪个赛道可以称之为“软件之王”，那么这个赛道一定是：操作系统。
操作系统（Operating System，简称OS），是指管理硬件资源（包括CPU、存储和输入输出设备）、控制软件运行、改善人机界面，以及为应用程序提供支持的系统软件。
它既是计算机硬件和软件的桥梁，又是各类软件的管家。
操作系统，在整个计算设备产业链中居于核心地位。
包括：1）PC操作系统（Windows，Linux、OSX等）；2）服务器操作系统：Unix/Linux，Windows Server，OS X；3）移动端操作系统：谷歌安卓、苹果ios等；4）嵌入式操作系统：μClinux、μC/OS-II、eCos、FreeRTOS等。
单看操作系统，其上游主要为技术开发人员和相关计算资源（服务器、PC等），下游主要包括PC厂商、手机和服务器厂商。
操作系统领域的全球龙头有PC端的微软、移动端的谷歌和苹果。
图：操作系统来源：塔坚研究当然，在纯商业视角之外，我们现在所提及的操作系统，还带着“信创”的标签，这是在经历了这两年之后，我们自身开始寻求安全的、自主创新的信息化产品的必然需求。
以中标麒麟（中国软件）、UOS统信软件（诚迈科技）为代表的、基于Linux内核进行的二次开发的国产PC操作系统，开始被市场广泛关注。
图：信创产业链来源：塔坚研究那么，对于操作系统这条产业链，有几个值得我们深入思考的问题：1）国产操作系统行业，其未来的增长逻辑是什么？增长空间有多大？2）从行业长远逻辑出发，谁的业务布局更有前景？（壹）从2019年收入结构来看，中国软件VS诚迈科技，收入结构略有差异。
其中：中国软件——收入为58.19亿元，主要来自行业解决方案（33.29亿元，占比57.21%），其次是服务化业务(占比30.73%)，然后是自主软件产品（6.69亿元，占比11.4%）。
其中：行业解决方案，主要包括：信创工程（为行政机构，以及电力、水利、铁路、金融等大型国有企业开展信息系统建设）和数字城市建设；服务化业务，主要为特定行业（如税务、金融监管等部门）的信息系统运维和辅助监管；而自主软件产品收入中，操作系统相关业务约为3.4亿元（占收入比例约为5.84%），分别来自于子公司中标软件（1.5亿）和天津麒麟（1.9亿）。
最新微软MSF成功的实践经验
微软M S F成功的实践经验微软MSF成功的实践经验1、每天都保持出货状态2、使用一对一的测试人员3、建立特性小组4、使用有缓冲的多个开发周期5、建立固定的出货日期6、增量式开发软件7、分享经验教训应用MSF开发观念与原则并不需要强制执行统一的过程，相反，每个产品组都需要通过吸收学习当前成功的实践经验来发展自己的合理的开发过程。
组成企业结构原则：商业结构，应用结构，技术结构，信息结构应用开发原则：组队模型，开发模型，风险管理组件设计原则：概念设计，逻辑设计，物理设计基础开发原则：组队模型，开发模型，风险管理理解成熟度模型软件五层结构成熟度模型层次：软件开发过程的层次层次1未随开发对象的改变而选择合理的开发过程无控制的承诺进化至层次2需求控制日常项目活动管理配置管理与质量保证子合同活动管理跟踪出合理的计划进化至层次3分享与裁剪组织的成功经验使用软件过程工程师定义开发过程与角色进化至层次4量化的过程管理设定产品质量目标进化至层次5过程的质量控制让任何相关人员可以参与评价与改进过程将成熟度模型分为基本的主题获得连续的过程改进：PDCA循环建立学习型组织评价执行领导分层管理通过测量来改进提供基础支持：培训等文化转变将有效的过程作为竞争优势裁剪过程使用解决方案开发原则观念对等小组小的小组里程碑驱动的过程模型个人承诺信息交流交付物风险驱动的进度表版本化的发布多个内部版本迭代的分析与设计在编码前进行规格描述自下而上的估计零缺陷固定出货日期MSF组队模型MSF过程模型MSF过程模型的活动与里程碑主要里程碑模型区间关键活动想象性描述与范围确定被核准想象建立项目范围与用户需求项目计划被核准计划开发功能祥述与开发计划草图设计设定发布日期完成所有交付物首次使用开发完成设计实现并测试代码开发文档开发培训贝塔测试准备发布稳定完成系统测试完成首次展示准备MSF内部发布里程碑MSF过程模型中组队角色的责任角色想象被核准项目计划被核准开发完成发布产品管理写作想象性描述文档参与概念设计管理客户期望协调贝塔测试与产品发布程序管理开发设计目标草拟功能祥述用商业术语管理规格说明跟踪项目跟踪项目状态协调发布进度开发成功要素开发风险矩阵建立解决方案概念祥述逻辑设计为下一阶段建立计划与进度安排设定出货日期沟通项目状态准备贝塔测试计划协调可用性测试开发考虑其他要素技术评价参与物理设计开发概念试验或实现原型估计任务并确定进度开发产品原理，演示，和原始原型创建内部版本优化代码支持可用性测试缺陷修正清理文书工作（将规格说明与设计文档升级至产品当前的发布水平）用户教育建立系统运行的策略建立视觉设计的策略建立用户训练的策略评价系统运行的设计计划和安排文档和在线交付工作创建和回顾文档，图形和课程材料参与可用性测试交付训练管理执行系统的基线测评价想象性评测设计执行测试并报告结贝塔测试来源：微软责编：豆豆技术应用。
创业成功案例与经验分享
创业成功案例与经验分享随着社会不断发展，越来越多的人选择创业，希望能够实现自己的梦想并取得成功。
然而，创业道路并不平坦，成功并非易事。
本文将分享几个创业成功的案例，并总结出一些宝贵的经验，帮助读者更好地迈向创业成功的道路。
一、创业成功案例一：微软公司微软公司是由比尔·盖茨和保罗·艾伦于1975年创办的。
尽管当时信息技术行业刚刚兴起，但他们对计算机的潜力有着清晰的认识。
他们成立了微软，并开始开发操作系统和应用软件。
经过多年的努力，微软终于在1980年代成功推出了Windows操作系统，进而成为全球最大的软件公司之一。
微软的成功经验如下：首先，他们有着清晰的愿景和目标。
比尔·盖茨和保罗·艾伦都坚信计算机的未来，他们将所有的精力投入到软件开发中。
其次，微软重视创新和技术研发，不断推出高质量的产品。
再次，他们注重与合作伙伴的合作，建立了广泛的销售网络，为产品的推广和市场拓展奠定了基础。
最后，微软不断调整战略，与时俱进，适应市场的变化。
二、创业成功案例二：阿里巴巴集团阿里巴巴是由马云于1999年创办的。
当时，中国的电子商务领域还处于初始阶段，但马云看到了互联网带来的巨大商机。
他创立了阿里巴巴，并将其打造成一个多元化的互联网公司。
阿里巴巴的成功经验如下：首先，他们有着坚定的信念和毅力。
在创办初期，马云面临巨大的困难和挑战，但他从未放弃。
其次，阿里巴巴坚持用户至上，不断改进产品和服务，满足用户的需求。
再次，他们积极寻求合作伙伴，建立了强大的供应链和物流体系，为用户提供高效、便捷的购物体验。
最后，阿里巴巴注重全球化发展，拓展海外市场，成为全球最大的电子商务平台之一。
三、创业成功案例三：FacebookFacebook是由马克·扎克伯格于2004年创建的社交网络平台。
在成立初期，Facebook面临着竞争激烈的市场，但他们凭借着创新的理念和独特的设计，迅速获得了用户的青睐。
纳德拉的成功给你在管理学中的启示
纳德拉的成功给你在管理学中的启示纳德拉的成功给你在管理学中的启示导言管理学作为一门学科，探讨了组织和管理的原则，旨在帮助组织有效地运营和实现目标。
然而，在现实生活中，成功案例往往给我们更多的启示和思考。
萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）担任微软（Microsoft）首席执行官以来取得的成功无疑是一个引人注目的案例。
纳德拉的领导风格和战略调整给了我们在管理学中许多重要的启示。
本文将深入探讨纳德拉的成功，并分析其中的关键要素，以期为管理学的研究和实践提供有价值的参考。
一、深度评估纳德拉的成功1. 指导思想的重要性纳德拉在接任微软首席执行官之初，提出了一个新的愿景：“云和移动优先，服务即软件 (mobile-first, cloud-first, services-first)”。
这个愿景不仅仅是一个口号，更是纳德拉对于微软未来方向的深刻思考和规划。
这一点带给我们的启示是，一个组织的成功离不开对于未来方向的明确和远见的指导。
2. 注重团队建设与文化转变纳德拉强调了团队文化的重要性，并推动了微软的文化转变。
他着重强调了开放、合作和创新，以及将客户的利益放在首位。
通过主动倾听和尊重团队成员的意见，他努力营造积极、开放的工作环境。
这给我们提供了一个重要的启示，即构建一个高效、凝聚力强的团队文化对于组织的成功至关重要。
3. 以数据为驱动的决策纳德拉在推动微软的战略时，常常强调数据的重要性，并利用数据来驱动决策。
他借助现代技术，对公司进行了全面的数据分析，从而能够更准确地把握市场趋势和客户需求，以便制定精确的战略和决策。
这给我们的启示是，数据驱动决策在管理学中具有重要的价值，并且能够增强组织的决策效果和竞争力。
二、广度评估纳德拉的成功1. 绩效导向和目标管理纳德拉上任后，推动了微软的绩效导向和目标管理体系的改进。
他鼓励员工明确目标，并根据实际情况进行评估和反馈。
这种目标管理体系帮助员工理清工作重点，提高工作效率和质量。
企业知识管理实践的成功案例有哪些
企业知识管理实践的成功案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理已成为提升竞争力和创新能力的关键因素。
许多企业通过有效的知识管理实践取得了显著的成果。
以下为您介绍几个具有代表性的成功案例。
一、IBM 的知识管理IBM 一直以来都是知识管理领域的先驱和领导者。
他们构建了一个全球知识共享网络，使得员工能够在世界各地轻松访问和共享知识。
IBM 注重知识的收集、整理和分类。
通过内部的知识库系统，员工可以将自己的经验、解决方案和专业知识上传，同时也能够便捷地搜索和获取他人的知识成果。
这种知识的共享和交流不仅提高了工作效率，还促进了跨部门、跨地域的合作与创新。
为了确保知识的质量和可靠性，IBM 建立了严格的知识审核机制。
只有经过审核的知识才能够被纳入知识库，这有效避免了错误或低质量信息的传播。
此外，IBM 还通过激励机制鼓励员工积极参与知识管理。
对于贡献有价值知识的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和主动性。
二、华为的知识管理华为在知识管理方面也取得了令人瞩目的成就。
他们强调知识的传承和创新，以应对快速变化的市场环境。
华为建立了完善的培训体系，新员工入职时会接受全面的知识培训，包括公司的文化、价值观、业务流程和技术知识等。
同时，针对不同岗位和业务需求，提供个性化的培训课程，确保员工能够不断提升自己的知识和技能。
在知识创新方面，华为鼓励员工勇于尝试和探索。
通过设立创新奖励基金，对在知识创新方面有突出贡献的团队和个人进行奖励，激发了员工的创新热情。
华为还注重与外部合作伙伴的知识交流与合作。
通过与高校、科研机构和其他企业的合作，获取前沿的知识和技术，为企业的发展注入新的活力。
三、谷歌的知识管理谷歌以其创新和高效的工作环境而闻名，这在很大程度上得益于其出色的知识管理策略。
谷歌的搜索引擎技术本身就是一种强大的知识获取和整理工具。
员工可以通过内部搜索引擎快速找到所需的信息和知识。
在团队协作方面，谷歌采用了灵活的项目管理方式，鼓励不同部门和专业背景的员工组成团队，共同解决问题和创造价值。
最敬佩的商人
最敬佩的商人一、引言在商业世界中，我深受众多商人的智慧和决断力所吸引。
他们不仅在商海中找到了自己的道路，更以独特的视角和敏锐的洞察力引领着企业向前发展。
我特别敬佩那些不仅在商业领域有所成就，更在道德和社会责任上有所担当的商人。
他们以高瞻远瞩的眼光，创造出了与众不同的商业模式，同时也为社会发展做出了积极的贡献。
二、目标本文旨在探讨我最敬佩的商人心得体会，从他们的成功经验中提炼出有价值的启示，以此激励更多的年轻人在商业领域中追求卓越，同时注重道德和社会责任。
我希望通过分享这些商人的经历和观点，能够让读者更加深入地了解成功的商业领袖是如何在竞争激烈的商海中保持冷静，并创造出卓越的商业价值的。
三、我最敬佩的商人心得体会1、阿里巴巴集团创始人马云：坚信自己的梦想，并为此付出努力。
马云在创业初期面临了各种困难和挑战，但他始终坚信电子商务的巨大潜力，并坚定地走自己的路。
他的成功并非偶然，而是源于他对于梦想的执着追求和不懈努力。
2、苹果公司创始人乔布斯：勇于创新，打破常规。
乔布斯始终坚持创新，不断打破常规，推动苹果公司不断向前发展。
他的成功源于他对于产品的独特见解和对于设计的极致追求。
3、微软公司创始人比尔·盖茨：将科技用于改善人类生活。
比尔·盖茨一直致力于将科技应用于改善人类生活，尤其是在教育和医疗领域。
他的成功源于他对于社会问题的深刻关注和对于科技改变世界的信念。
四、结论我最敬佩的商人心得体会是：坚持梦想、勇于创新、关注社会问题并为此付出行动。
这些商人以他们的成功经验和远见卓识为我们提供了宝贵的启示：在竞争激烈的商海中保持冷静、坚定信念并勇于创新；同时关注社会问题，通过自己的努力为社会做出贡献。
他们的经历告诉我们：成功并非偶然，而是源于对于梦想的执着追求、勇于创新以及关注社会问题的信念和行动。
五、建议与展望对于年轻人在商业领域取得成功并注重道德和社会责任，我建议他们：首先，要勇于追求自己的梦想，并为此付出努力；其次，要勇于创新，不断打破常规，推动企业和社会的进步；最后，要关注社会问题，通过自己的努力为社会做出贡献。
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微软的成功经验【最新资料，WORD文档，可编辑】微软的成功经验微软的名字诞生1975年。
下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。
（一）知识管理和信息技术是密切相关的。
作为全世界最着名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。
1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。
在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。
要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。
内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。
然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。
），分析了测试中出现的共同的类别。
以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。
同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。
开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。
因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。
内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。
微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。
还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。
具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。
然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。
微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。
不必手工更新，而且可以随时获取。
从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。
这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。
当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。
微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。
通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。
主要实现了以下一些功能：1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。
一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。
通过鼓励公司的人成为Web出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。
这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。
根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。
微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。
微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司着名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。
因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。
但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。
内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。
不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。
如果微软的产品套件包括OLE技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。
微软的内部信息技术必须总是新的。
因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。
Neil Evans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。
在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。
Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。
1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。
该项目被称为Skills Planning "und" Development (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"SPUD 项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构；对特殊工作所需能力进行定义；对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级；实现网上系统的知识能力；联系能力模型与学习提供),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。
但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。
微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。
其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。
当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。
人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。
最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
完善能力结构在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。
西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。
在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。
在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。
例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。
能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。
例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。
能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。
这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。
对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。
在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。
外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 6.0。
如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。
在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one 和Web authoring。
当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。
在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。
在每类能力中，也定义了4种技能层次。
一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。
基础层、工作层、领导层、专家层。
每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。
技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。
特殊工作的能力定位因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。
通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。
在普通的工作模板中有40-60种能力。
出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。
为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。
这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。
该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。
因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级。
该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。
最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。
在两方初次评级之后，他们解决其分歧。
评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。
寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。
因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）" 在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。
Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。
构建在线能力系统SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。
Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。
为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。
尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。
讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。