仆人式领导

关于仆人式领导理论的研究

摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同

可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。

正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。格林立夫的着作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织

经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。

罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和

"本

式领导的所有特性的。而后的文献证实了Spears的猜测，研究者们总共至少发现仆人式领导的二十种特质，其中得到最广泛认可的有“倾听”、“劝说”与“管家行为”三种。其他特质有的仅仅是措词上的差异，可以通过合并而减少。

Russell&Stone(2002)遍阅了几乎所有关于仆人式领导的现有文献，在此基础上进行了概念界定和模型编制。他们将仆人式领导的特质分为两类：功能特征(Functionalattributes)和伴随特征(Accompanyingattributes)。其中前者曾在相关文献中重复出现，说明是仆人式领导的活跃特性。而伴随特征可以看作是功能特征的具体行为表现或结果，用以解释补充与辅助功能特征。表3．1中详细列出了功能特征和伴随特征。

影响的本质则是心理转变；对于影响下属的三种主要方式，即强制、谋略以及劝说。Greenleaf认为，对于仆人式领导来说，只有理性劝说才是真正从本质上有效的方式。仆人式领导者都善于欣赏别人，“他们都珍视看着别人成功自己内心的喜悦”(Baggett,1997)；而且他们表示欣赏的一种关键方式就是倾听他人和鼓励他人跨出关键性的一步，支持下属不断进步。对于成熟的下属，授权是仆人式领导的重要组织部分，通过授权可以在组织不同层面创造更多的领导。事实上，仆人式领导的真谛在于将原本金字塔状的组织结构颠倒过来。在授权的过程中，仆人式领导还需要不断向下属教授作为领导的原则、价值观，开发下属的领导技艺；同时赋予下属相应的责任，鼓励下属承担更多责任，来提高决策质量和员工承诺。

根据Russell&Stone(2002)，以上所分析仆人式领导的功能特征是通过观察工作环境中具体领导行为而得出的属于仆人式领导的行为和人格特征。每个特征都是独特不可替代的，但各个特征之间又相互联系，甚至在某些情况下某些特征能产生相互影响。

四、仆人式领导对领导要求

五、仆人式领导的应用

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的故事人物。20世纪70年代，三个美国人把它变成一家

多家门

mM、

时兼卖咖啡。”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。这一信条的倡导者叫霍华德·比哈尔(HowardBehar)，在星巴克内部，他被简称为liB，他的经营管理方法称为HBWay。也正是这个人的不懈传教才使仆人式领导模式在星巴克内部得到全面认可与实践。霍华德·比哈尔倡导的仆人式领导要求领导者集中精力于创造一个所有员工共享的愿景，在企业中培育互相依靠的精神，以尊重、诚实和同理心来管理部属。在詹姆斯·奥曲(JamesAutry)所着的《仆人领导》一书中，霍华德·比哈尔以其在星巴克中的亲身经历为内容撰写了书了前言，讲述了自己于1999年从星巴克退休后又于2001被反聘回星巴克后，与当时的CEO奥林·史密斯(OrinSmith)共同致力于改变企业文化的经历。他写道”：“奥林意识到，星巴克发生了一些改变。原先的激情和价值

观还在，只是我们花在实现个人或部门目标上的精力超出了花在达到更远大目标上??我们如何才能更好地为对方和全球的人们服务?”“从一个外人来看，这个企业完全无可挑剔：财务业绩突出、全力增长并革新、员工们近乎偏执地关注质量与标准。但是，10年，20年，50年之后呢?我们还能维持这样的成功吗?有必要好好地审视一下我们的领导方式了?”“奥林与我开始鼓吹仆人式领导的原则?我们开展培训，读书，更重要的是，我们身体力行。即使在现在，我们也从没放弃这些原则。今天，当你在走道上碰到我们的人时你仍然可以看到这些原则在起作用。你能感受到变革后

2.易被视作“软弱”，听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。

参考文献：

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