第六章 领导
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第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章领导
智。 张醒生（亚信科技公司CEO）：敢想、敢说、敢干。 王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
企业价值的最大化。 艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社
会价值和追求个人价值两种精神结合起来。 调查结论：什么是企业家精神？选择“创新”的比例达到60
％以上，排第二、三位的分别是“竞争”和“社会责任”。
领导者 组织法定 组织任命 个人影响力 自发产生
不一定
由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。
二、领导者的影响力
影响力：就是一个人在与他人交往中 影响和改变他人心理和行为的能力。
领导者的影响力：就是领导者有效地 影响或改变被领导者的心理或行为的 能力。
领导者的影响力分类
1、权力影响力（强制性影响力） 权力影响力：是由社会赋予个人的职务、
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由 组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随 者的意愿。
领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动
过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。
领导者与管理者的区别
管理者
权力来源 产生程序 管理职能 组织法定 组织任命 必须执行
愿景规划的领导者
愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。 他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的
前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建 立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实 现。 理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的 独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实 现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。
的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。
四、有关领导的最新观点
管理学概论 第六章 领导
17、为了绝对公平起见，领导者应不理会员工之间的个别差异，而对他 们一视同仁。
18、领导者应不断地提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工之错误已 被改正，则不应再被提及。 19、偶而对员工责骂将有助于令一免说出或做出任何足以令员工憎恨的 事。
21、在倔强与需要殷切的领导者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视他们为未曾接受 适当的教导。 23、领导者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更 为重要。
（3）领导行为连续统一体理论
加强下属的权力和影响→←增加经理的权力和影响
经理的自由区域
下属的自由区域
（4）最难共事者模型
最难共事者：即是从工作绩效角度考虑，领导者最不 愿意挑选其来一起工作的属员。 LPC问卷：领导者对“最难共事者”的人品特征进行的 评价依据。 领导者所面临的环境状况包括三种情境因素： 与被领导者的关系；工作任务的结构； 领导者所处职位的固有权力。 四种典型的领导方式：命令式；说服式；
M4 具备了独立工作的能 力； 主动完成任务并承担 责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。
S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约 束； 定期的检查和跟 踪绩效。
领导风格的启示
不存在一种万能的领导方式能适合各种不 同的情境，管理的技巧需配合下属目前的 成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控 制。 提高领导成效，需要领导艺术。
四、领导者的素质
1、政治素质 2、业务素质 3、身体素质
简单测试:你善于领导吗?
就下面的25个问题分别答复“同意”或“不同意”。 1、为纠正员工之错才处领导者应先指出员工之长处，然后再讨论其短处。 2、领导者没有必要与下属讨论组织之远程目标。只要下属能了解组织之当 前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式为当众申斥。
第六章 领导
心理成熟度（psychology maturity）
指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高，工作的自觉性越强，越不需要外 力激励。
成熟度划分等级
成熟度等级 特点
M1（不成熟）
工作能力低，动机水平低
M2（初步成熟）
工作能力低，动机水平高
M3（比较成熟）
工作能力高，动机水平低
M4（成熟）
工作能力高，动机水平高
该理论的主要观点是：成功的领导要选择 合适的领导方式，而领导方式选择需根据 下属的成熟度水平。
成熟度（maturity）是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿的大小，包括工
作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度(job maturity) 指一个人从事工作所具备的知识和技术水 平。工作成熟度越高，在组织中完成任务 的能力越强，越不需要他人的指导。
导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承 担某种领导责任的个人和集体。
领导过程四要素
领导行为的主体
领导对象
领导目的及实现目的的手段
领导力量
（二）领导与管理的区别与联系
联系 区别
目标不同 基本职能不同 活动方式不同
领导是管理职能之一 管理和领导具有复合性 领导与管理相辅相成
二、 授权艺术
（一）授权的概念及意义
授权（delegation）是指在不影响个人原
第六章 领导
课程内容
1
概述
2
领导理论 管理者的领导艺术
3
第一节 概述
一、领导与领导者概念
领导（Leadership）指管理者通过影响下属实 现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属
第六章 领导与决策
授权式(低任务、低关系)：当下属发展到成 熟时（有能力且愿意）。领导者几乎不加指 点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制，到只给出明确的目标和工 作要求，由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质：身体特征； 社会背景；智力；个性；与工作有关的特性； 社交。 另进一步提出：良知；诚实可靠；勤奋、勇 敢；责任心；有胆略；开拓创新；直率、公 正；自律；理想；人际关系；风度优雅；干 练、胜任；体格健壮；高智力；有组织力； 判断力强等。
（二）现代特质理论（20世纪50年代后）
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中，认为领导人是 尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点： 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好 绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督和发现不符合 规范与标准的行为，把它改正为准确的行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。
领导与管理区别：
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定，具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力：行政决策权（校长：办学思 想、制定目标和规划等）；人事管理权（组 阁班子、聘任干部和教师等）；教育教学领 导权；财产经营管理权。 影响力：是一种试图支配与统率他人的倾向， 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论，领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型，认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格：任务取向型和关系取向型。
第六章：领导
领导是一种说 服他人热心追 求目标的能力
权力的基础
制度权力
非制度权力
强制权
奖赏权
法定权
专家权
参照权
管理是建立在合
领导则更多的是
法的职务权力基
础上对下属行为 进行指挥的过程
通过其个人的魅
力与专长来影响 追随者的行为
下属必须服从命令
领导是一种影响力
管理
领导
效率
接受现状
效果
强调发展
系统、结构和流程
试图控制 着重于制度 着眼于短期 怎么做（方法） 要他做
任务成熟度
心理成熟度
低任务 + 低心理 → M1 低任务 + 高心理 → M2 高任务 + 低心理 → M3 高任务 + 高心理 → M4
领导风格
任务行为 关系行为
低任务 + 低关系 → 授权式 低任务 + 高关系 → 参与式 高任务 + 高关系 → 说服式 高任务 + 低关系 → 命令式
情境领导模型
Байду номын сангаас人的因素
培养信任 强调文化、价值理念 放眼于长远 为什么做（方向） 他要做
第二节
领导理论
品质理论阶段(20世纪初-30年代）
行为理论阶段(20世纪40年代-60年代）
权变理论阶段(20世纪70年代- ）
领导品质理论着重于研究领导者
的个人特性对领导有效性的影响
传统品质理论
领导者的品质是由 遗传因素决定的 领导者的品质和特性是 在实践中形成的，可通 过教育训练培养
高 关系 行为 低 低 成 熟 度 低关系 低工作 任务行为 高工作 低关系 高 高关系 低工作 高工作 高关系
周三多管理学课件第六章 领导
领导者
影响力
被领导者
2、领导者本质：被追随者的追随和服从； 3、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 4、领导的目的是通过影响部下来达到组织的行为的能力，使他人或群体做出他们本来不会做出的行 为的能力。 权力与威信结合便是权威，领导者有权威能促使下属自愿接受命令与影响， 主动实施命令或改变行为。 影响力是指人们在相互交往中，引起或改变他人心理与行为活动的能力。
LPC问卷
快乐 8 友善 8 拒绝 1 有益 8 不热情 紧张 1 疏远 1 冷漠 1
7 7 2 7 1 2 2 2
6 6 3 6 2 3 3 3
5 5 4 5 3 4 4 4
4 4 5 4 4 5 5 5
3 3 6 3 5 6 6 6
2 2 7 2 6 7 7 7
1 1 8 1 7 8 8 8
不快乐 不友善 接纳 无益 8 热情 轻松 亲密 热心
四、 领导的作用
（1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用
克劳塞维茨《战争论》中的名言
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑 暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
五、领导风格类型
分类标准 权力运用方式 创新方式 思维方式
类型 集权式领导 分权式领导 魅力型领导 变革型领导 事务形领导 战略型领导
案例：三个石匠的故事
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在为这个城市增添美丽的风景。” 从上面案例中的三个人的回答，我们可以作出这样的结论：第一个人是工
授课章节第6章领导教学目的1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者
第六章领导6.1领导者与管理者6.1.1领导的含义领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。
在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。
6.1.2领导者权利的来源·所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
·阐述：领导者权力的来源·美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：（一）法定权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
（二）奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
（三）强制权力指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
（四）专家权力指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
（五）感召和参考权力这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。
·总结：一个领导者获得影响力的途径是多样的。
我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。
正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
6.1.3领导的作用·简述：领导的作用（一）指挥作用领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。
（二）激励作用领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。
（三）协调作用领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。
第六章 领导
你如何看待X理论和Y理论？
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感； (2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； (3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； (4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
主要研究的是领导的特性与品质上 其中经典的有： 其中经典的有： 1、斯托格迪尔的领导个人因素论； 、斯托格迪尔的领导个人因素论； 2、鲍莫尔的领导品质论； 、鲍莫尔的领导品质论； 3、吉赛利的领导品质论； 、吉赛利的领导品质论； 4、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 5、德鲁克的研究结果； 、德鲁克的研究结果；
11
1.斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论
精力、外貌、身高、年龄、体重； ①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重； 社会经济地位、学历； ②两种社会特征：社会经济地位、学历； 果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； ③四种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； 适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 ④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 不随波逐流、智慧； 主、不随波逐流、智慧； 责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 ⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 对人的关心； 对人的关心； 能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、 ⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚 权力的需要、与人共事的技巧。 实、权力的需要、与人共事的技巧。
组织行为学第六章 领导
持现状——中庸之道(或中游)型管理。
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
6.6第六章 领导(简答题及答案)
第六章领导简答题1、简述权力的影响策略答题思路：（1）理性说服的方式，是最常用的一种影响策略。
用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而使他愿意接受你的观点。
（2）友情的方式，是指在提出一个要求和请求之前，先对对方进行下面的表扬，使对方对你产生好感，尽量表现出友好、谦虚的态度，这就是一种友情的方式。
有时候，当你试图影响自己的领导者时，也可以动用这种友情的方式。
（3）谈判的方式，是指双方坐下来，以双赢的方式进行谈判。
这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。
（4）结盟的方式，是指如果你想影响组织中更多的人，与其他的部门经理在一起结盟是一个比较好的方法。
凭借他人的支持，你的影响力也在扩大。
（5）压力的方式，是一种使用强制权的影响策略，给下属下达命令，要求他们什么时候必须完成什么任务，如果第一次没有完成，再给予提醒。
（6）高层权威的方式，是借助高层领导的权威和支持来强化自己的要求，通过这种方式来增强自己对下属的影响力，增大下属工作的动力，有助于工作的高效完成。
（7）规范约束的方式，就是用制度、规则来约束企业员工，使人们遵循统一的、标准化的制度进行工作。
2、简述有效协调原则答题思路：（1）及时性原则。
发现矛盾和问题应该及时解决。
一旦出现问题，若不及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，积重难返。
有些问题只要当初稍加注意，用少量的时间和精力就可以解决。
（2）关键性原则。
关键性原则包括两层含义。
一是要抓住重大和根本的问题。
主要包括：影响长远的问题、影响全局的问题、薄弱环节、代表性的典型问题、带动性（根源性问题）、员工意见大反映强烈的问题。
二是解决问题时要标本兼治。
不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的原因，只要原因存在，则问题会不断重复出现。
（3）激励性原则。
合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，能调动各方协作的意愿。
（4）沟通性原则。
及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会。
第六章领导hz
10
2)反向思维领导品质认识
*对别人麻木不仁，吹毛求庇，举止凶狠狂妄 *冷漠孤僻，骄傲自大，背信弃义，野心过大，玩弄权术 *缺乏建立一支同心协力队伍的能力 *目光短浅，缺乏战略头脑 *犟头倔脑，无法适应不同上司 *偏听偏信，过分依赖一个顾问 *犹豫不决，不敢行动，管头管脚，独断专行 *心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属
21
三、领导权变理论
领导的有效性=f(领导者，被领导者，环境)
1，费德勒模型
领导行为的有效性与环境和领导者个人领导风格有关
1）影响领导有效性的环境(情境)因素
a.领导者与被领导者的关系
b.任务结构
c.职位权力
有利条件 不利条件
22
2）领导者个人的领导风格 判定领导者的风格 a.关系导向 b.任务导向
4)启发: >对工作和下属都很关心的高结构,高关怀的领导
方式不一定是经常有效的 >对工作和下属都不够重视的低结构,低关怀的领
导方式不一定总是无效的 5）结论
要使领导行为有效，要根据下级的情况选择领 导方式和风格
29
3, 途径－目标理论(罗伯特.豪斯) 领导是否有效要看能否激励下级达成组织目标并使
第六章 领导
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导理论 有效激励
1
第一节 领导概述
一、领导的概念 1)指领导者
在正式组织中，那些能够影响他人并拥有管理权力 的人
2)指管理的一种行为
是管理者通过指导，激励，带领等方式，对下属 的思想行为施加影响，并让其服从，接受管理者领导， 使整体成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程
士气 低 高
较高
引入挫折
15
2，利柯特四种领导方式
2)反向思维领导品质认识
*对别人麻木不仁，吹毛求庇，举止凶狠狂妄 *冷漠孤僻，骄傲自大，背信弃义，野心过大，玩弄权术 *缺乏建立一支同心协力队伍的能力 *目光短浅，缺乏战略头脑 *犟头倔脑，无法适应不同上司 *偏听偏信，过分依赖一个顾问 *犹豫不决，不敢行动，管头管脚，独断专行 *心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属
21
三、领导权变理论
领导的有效性=f(领导者，被领导者，环境)
1，费德勒模型
领导行为的有效性与环境和领导者个人领导风格有关
1）影响领导有效性的环境(情境)因素
a.领导者与被领导者的关系
b.任务结构
c.职位权力
有利条件 不利条件
22
2）领导者个人的领导风格 判定领导者的风格 a.关系导向 b.任务导向
4)启发: >对工作和下属都很关心的高结构,高关怀的领导
方式不一定是经常有效的 >对工作和下属都不够重视的低结构,低关怀的领
导方式不一定总是无效的 5）结论
要使领导行为有效，要根据下级的情况选择领 导方式和风格
29
3, 途径－目标理论(罗伯特.豪斯) 领导是否有效要看能否激励下级达成组织目标并使
第六章 领导
第一节 第二节 第三节
领导概述 领导理论 有效激励
1
第一节 领导概述
一、领导的概念 1)指领导者
在正式组织中，那些能够影响他人并拥有管理权力 的人
2)指管理的一种行为
是管理者通过指导，激励，带领等方式，对下属 的思想行为施加影响，并让其服从，接受管理者领导， 使整体成员为实现组织目标而作出努力和贡献的过程
士气 低 高
较高
引入挫折
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2，利柯特四种领导方式
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
第六章-领导
才智（A） 自我实现欲（M）
自信（P） 决断能力（P） 承担风险（M） 与下属关系亲近（P） 首创精神（A） 不要高额金钱报酬（M） 权力需求高（M） 成熟程度（P）
性别（P）
2021/4/6
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4.皮奥特维斯基和罗克的领导品质论
①能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； ②在工作中能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题； ③关心世界局势，对周围生活中发生的事情感兴趣； ④在处于孤立环境和局势时充满自信； ⑤待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作； ⑥在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； ⑦既能处理具体问题，也能处理抽象问题； ⑧既有创造力，又愿意遵循管理惯例； ⑨能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全； ⑩作决策时有信心，征求意见时谦虚。
(3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；
(4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
2021/4/6
9
四、 领导理论
1）领导特质理论：
主要通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的 人才能成为有效的领导者。
你如何看待X理论和Y理论？
2021/4/6
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感；
(2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；
②两种社会特征：社会经济地位、学历；
自信（P） 决断能力（P） 承担风险（M） 与下属关系亲近（P） 首创精神（A） 不要高额金钱报酬（M） 权力需求高（M） 成熟程度（P）
性别（P）
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4.皮奥特维斯基和罗克的领导品质论
①能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； ②在工作中能“动若脱兔”地行动，又能“静若处子”地思考问题； ③关心世界局势，对周围生活中发生的事情感兴趣； ④在处于孤立环境和局势时充满自信； ⑤待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作； ⑥在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； ⑦既能处理具体问题，也能处理抽象问题； ⑧既有创造力，又愿意遵循管理惯例； ⑨能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全； ⑩作决策时有信心，征求意见时谦虚。
(3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；
(4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
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四、 领导理论
1）领导特质理论：
主要通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的 人才能成为有效的领导者。
你如何看待X理论和Y理论？
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三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感；
(2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；
②两种社会特征：社会经济地位、学历；
护理管理学第六章领导
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时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量 节省时间，提高工作效率方面的 效能。
用人效能 即选配、组织和使用有关人员的 能力和效果。
决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有 效地组织实施。
组织整体贡献效能 是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。 所得的工作成果。
第六章 领导
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领导理论
概述
管理者的 领导艺术
课程内容
貳
壹
叁
领导与领导者的概念
第一节 概述
领导（Leadership）：指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
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第二节 领导理论
对领导的有利性
有利
中间状态
不利
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务 结构
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
领导者 职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
指令型
权变理论模型
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第二节 领导理论
领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理（situational leadership theory），最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）提出，后由管理学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth H.Blanchard）发展完善。
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常用的激励方法
目标激励 支持性激励 榜样激励 评比、竞赛、竞争激励 强化激励 领导行为激励 危机激励 企业文化激励等等
6.7 激励的一般形式与实务
当代若干激励实务
员工持股计划 绩效工资 知识工资
6.8 思考题
简述“领导”的含义，并分析领导与管理的区别。 对你来说可以使用那些权力类型？你最常使用的 是哪一种？为什么？ 在实际的工作中，管理者是否经常使用权变观点 来增强领导的有效性？请论述。 我们中的大多数人是为谋生而工作，工作显然是 日常生活的核心内容。既然如此，管理者为什么 还要对员工激励如何担心呢？ 谈谈你花费了很大努力从事的一项任务，并用激 励理论来解释你的行为。
6.3 领导方式及其理论
目标-路径模式
领导者要阐明对下属工作任务的要求，帮助 下属排除实现目标的障碍
四种领导方式
指令型 支持型 参与型 成就型
案例：汉城集团的领导更换
简述程旭泰的创业历程，分析程旭泰是一个什么 样的领导者？ 作为高科集团的领导者，汪剑波如何走出困境？ 试比较程旭泰和汪剑波的领导风格，可以用那种 管理理论解释他们的不同？ 国内目前类型高科集团的企业很多，对它们的发 展前景，你有何建议？
6.2 领导者的类型
基本领导风格
集权式领导者 民主式领导者 放任型领导者
新型领导风格
维持型领导者 变革型领导者 战略领导者
6.3 领导方式及其理论
连续统一体理论
以上级为中心的领导 主管人运用权力 下属自主的范围 主 管 自 己 做 决 策 并 宣 布 决策 主 下 明 （ 销 ） 管 属 决 即 决 向 说 策 推 策 主 管 人 提 出 观 点 并 允 许 提 出 问题 主 提 策 共 属 讨 改 管 出 草 其 共 论 人 决 案 下 同 修 主 管 人 提 出 问 题 征 求 大 家 的 建 议 ， 然 后 作 出决策 主 管 明 确 定 的 围 ， 后 让 属 作 决策 人 一 范 然 下 出 主 管 人 允 许 下 属 在 上 级 规 定 的 范 围 内 自 主 做事情 以下属为中心的领导
6.6 激励的过程
公平理论
参照对象：“他人”、“系统”和“自我”
比较类型
纵向比较：将自己的目前与过去的比较。 横向比较：将自己与别人相比较。
6.6 激励的过程
公平理论
当事人A 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB 参照者B 结果O 投入I
OA IA
OB IB
OA IA
OB IB
OA IB
自我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
6.5 激励的内容
双因素理论
保健因素 激励因素
ห้องสมุดไป่ตู้工作丰富化
6.5 激励的内容
后天需要论
人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而 且社会性需求不是先天的。 社会性需要 成就的需要（Need for Achievement，nAch） 对社会交往的需要（Need for Affiliation，nAff） 权力的需要（Need for Power，nPow）
6.7 激励的一般形式与实务
从事一个特定 任务的能力 报酬的价值 激励的 程度和 发挥出 的能力 看到了公平的报酬 内在的报酬 努力 工作成绩
成就感 自我实现感
满足
看到了努力 所取得相应 报酬的概率
对任务本身 的理解力
外在的报酬
工作条件 身份地位
奖励和绩效之间并不是简单的因果关系。 奖励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生 预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、 预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分 目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素， 工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注 意个人满意程度在努力中的反馈。 意个人满意程度在努力中的反馈。
6.3 领导方式及其理论
利克特的四种领导体制
独裁专权式 温和专权式 协商式 参与式
6.3 领导方式及其理论
四分图理论
高 关心人 低
低组组 高高高领 低组组 低高高领
低
高组组 高高高领 高组组 低高高领
高
抓组织
6.3 领导方式及其理论
领导=f（领导者、被领导者、环境）
领领领领领领： 1 个个领个个 2 需需需需需 3 过过领过过 4 强强强强 领领领领领领 下下领领领： 1 个群领个个 2 需需需需需 3 过过领过过 4 强强强强 群群领领： 1 群群群群 2 群群群群 3 群群群群
影影 组组群群： 1 职职职职 2 群规规规 3 技技领技 群任规
下下领领领： 1 生生生 2 满满任规 3 流需个 4 牢牢牢满 5 缺缺生
6.3 领导方式及其理论
菲德勒权变模式
任何领导形态均可能有效，关键是要与环境 情景相适应
情景因素
领导者与被领导者的关系 工作任务的结构 领导人所处职位的固有权力
谢谢！
OB IB
不公平 吃亏感） （吃亏感）
公平 心理平衡） （心理平衡）
不公平 负疚感） （负疚感）
6.6 激励的过程
期望理论
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有 吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行 为
三种联系的判断
努力—绩效的联系 绩效—奖赏的联系 奖赏—个人目标的联系
6.6 激励的过程
强化理论：人的行为是其所获刺激的函数 人的行为分为 本能行为； 反应性行为； 操作性行为。 强化类型 正强化 负强化
6.4 激励的原理
激励是调动人的积极性的过程。 激励力 = 行动结果的效价 × 期望值 人的行为（B）看成是其自身特点（P） 及其所处环境（E）的函数，即： B= f (P, E)
6.5 激励的内容
马斯洛层次需要理论 基本论点 已经得到满足的需要不再 能起激励作用 人的需要都有轻重层次， 某一层需要得到满足后， 另一层需要才出现
• 控制
6.1 领导的内涵
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种 追随关系；领导者与追随者相互依存 领导的作用：
指挥作用 激励作用
协调作用
6.2 领导者的类型
权力本质是一个人影响他人的能力
权力是依赖的函数 权力假定人们对自己行为有一定自主权 权力是潜在的
6.2 领导者的类型
法定性权力 奖赏性权力 领导者权力 来源 强制性权力 专家性权力 参照性权力
6.1 领导的内涵
领导就是影响群体或组织成员，使其为确 立和实现组织或群体目标而做出努力和贡 献的过程 基本特征
领导者要和下属发生联系 领导是一种影响力 领导要有目标
6.1 领导的内涵
管理——复杂性 领导——变革
领导者的行为 • 视野与指导 • 联络员工 • 鼓舞和激励 管理者的行为
共同 • 规划与预算 行为 • 组织与人员配置
第六章
领导
本章结构
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 领导的内涵 领导者的类型 领导方式及其理论 激励的原理 激励的内容 激励的过程 激励的一般形式与实务 思考题
案例
IBM优秀的领导者：罗.盖斯特纳
授职于危难，狂澜于即倒
本田公司董事长和CEO川本信彦
躬身运作，修缮运作环节