第六章 领导

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6.3 领导方式及其理论
利克特的四种领导体制
独裁专权式 温和专权式 协商式 参与式
6.3 领导方式及其理论
四分图理论
高 关心人 低
低组组 高高高领 低组组 低高高领
低
高组组 高高高领 高组组 低高高领
高
抓组织
6.3 领导方式及其理论
领导=f（领导者、被领导者、环境）
领领领领领领： 1 个个领个个 2 需需需需需 3 过过领过过 4 强强强强 领领领领领领 下下领领领： 1 个群领个个 2 需需需需需 3 过过领过过 4 强强强强 群群领领： 1 群群群群 2 群群群群 3 群群群群
6.4 激励的原理
激励是调动人的积极性的过程。 激励力 = 行动结果的效价 × 期望值 人的行为（B）看成是其自身特点（P） 及其所处环境（E）的函数，即： B= f (P, E)
6.5 激励的内容
马斯洛层次需要理论 基本论点 已经得到满足的需要不再 能起激励作用 人的需要都有轻重层次， 某一层需要得到满足后， 另一层需要才出现
第六章
领导
本章结构
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 领导的内涵 领导者的类型 领导方式及其理论 激励的原理 激励的内容 激励的过程 激励的一般形式与实务 思考题
案例
IBM优秀的领导者：罗.盖斯特纳
授职于危难，狂澜于即倒
本田公司董事长和CEO川本信彦
躬身运作，修缮运作环节
6.1 领导的内涵
领导就是影响群体或组织成员，使其为确 立和实现组织或群体目标而做出努力和贡 献的过程 基本特征
领导者要和下属发生联系 领导是一种影响力 领导要有目标
6.1 领导的内涵
管理——复杂性 领导——变革
领导者的行为 • 视野与指导 • 联络员工 • 鼓舞和激励 管理者的行为
共同 • 规划与预算 行为 • 组织与人员配置
影影 组组群群： 1 职职职职 2 群规规规 3 技技领技 群任规
下下领领领： 1 生生生 2 满满任规 3 流需个 4 牢牢牢满 5 缺缺生
6.3 领导方式及其理论
菲德勒权变模式
任何领导形态均可能有效，关键是要与环境 情景相适应
情景因素
领导者与被领导者的关系 工作任务的结构 领导人所处职位的固有权力
6.3 领导方式及其理论
目标-路径模式
领导者要阐明对下属工作任务的要求，帮助 下属排除实现目标的障碍
四种领导方式
指令型 支持型 参与型 成就型
案例：汉城集团的领导更换
简述程旭泰的创业历程，分析程旭泰是一个什么 样的领导者？ 作为高科集团的领导者，汪剑波如何走出困境？ 试比较程旭泰和汪剑波的领导风格，可以用那种 管理理论解释他们的不同？ 国内目前类型高科集团的企业很多，对它们的发 展前景，你有何建议？
OB IB
不公平 吃亏感） （吃亏感）
公平 心理平衡） （心理平衡）
不公平 负疚感） （负疚感）
6.6 激励的过程
期望理论
只有当人们预期到某一行为能给个人带来有 吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行 为
三种联系的判断
努力—绩效的联系 绩效—奖赏的联系 奖赏—个人目标的联系
6.6 激励的过程
强化理论：人的行为是其所获刺激的函数 人的行为分为 本能行为； 反应性行为； 操作性行为。 强化类型 正强化 负强化
6.7 激励的一般形式与实务
从事一个特定 任务的能力 报酬的价值 激励的 程度和 发挥出 的能力 看到了公平的报酬 内在的百度文库酬 努力 工作成绩
成就感 自我实现感
满足
看到了努力 所取得相应 报酬的概率
对任务本身 的理解力
外在的报酬
工作条件 身份地位
奖励和绩效之间并不是简单的因果关系。 奖励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生 预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、 预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分 目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素， 工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注 意个人满意程度在努力中的反馈。 意个人满意程度在努力中的反馈。
• 控制
6.1 领导的内涵
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种 追随关系；领导者与追随者相互依存 领导的作用：
指挥作用 激励作用
协调作用
6.2 领导者的类型
权力本质是一个人影响他人的能力
权力是依赖的函数 权力假定人们对自己行为有一定自主权 权力是潜在的
6.2 领导者的类型
法定性权力 奖赏性权力 领导者权力 来源 强制性权力 专家性权力 参照性权力
6.2 领导者的类型
基本领导风格
集权式领导者 民主式领导者 放任型领导者
新型领导风格
维持型领导者 变革型领导者 战略领导者
6.3 领导方式及其理论
连续统一体理论
以上级为中心的领导 主管人运用权力 下属自主的范围 主 管 自 己 做 决 策 并 宣 布 决策 主 下 明 （ 销 ） 管 属 决 即 决 向 说 策 推 策 主 管 人 提 出 观 点 并 允 许 提 出 问题 主 提 策 共 属 讨 改 管 出 草 其 共 论 人 决 案 下 同 修 主 管 人 提 出 问 题 征 求 大 家 的 建 议 ， 然 后 作 出决策 主 管 明 确 定 的 围 ， 后 让 属 作 决策 人 一 范 然 下 出 主 管 人 允 许 下 属 在 上 级 规 定 的 范 围 内 自 主 做事情 以下属为中心的领导
自我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
6.5 激励的内容
双因素理论
保健因素 激励因素
工作丰富化
6.5 激励的内容
后天需要论
人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而 且社会性需求不是先天的。 社会性需要 成就的需要（Need for Achievement，nAch） 对社会交往的需要（Need for Affiliation，nAff） 权力的需要（Need for Power，nPow）
6.6 激励的过程
公平理论
参照对象：“他人”、“系统”和“自我”
比较类型
纵向比较：将自己的目前与过去的比较。 横向比较：将自己与别人相比较。
6.6 激励的过程
公平理论
当事人A 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB 参照者B 结果O 投入I
OA IA
OB IB
OA IA
OB IB
OA IB
常用的激励方法
目标激励 支持性激励 榜样激励 评比、竞赛、竞争激励 强化激励 领导行为激励 危机激励 企业文化激励等等
6.7 激励的一般形式与实务
当代若干激励实务
员工持股计划 绩效工资 知识工资
6.8 思考题
简述“领导”的含义，并分析领导与管理的区别。 对你来说可以使用那些权力类型？你最常使用的 是哪一种？为什么？ 在实际的工作中，管理者是否经常使用权变观点 来增强领导的有效性？请论述。 我们中的大多数人是为谋生而工作，工作显然是 日常生活的核心内容。既然如此，管理者为什么 还要对员工激励如何担心呢？ 谈谈你花费了很大努力从事的一项任务，并用激 励理论来解释你的行为。