华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就 称不上绩效管理！
旧重点
判断式 评价表 寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果 人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式 过程 问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为
华为绩效管理与绩效考核制度
千里之行，始于足下。
华为绩效管理与绩效考核制度华为绩效管理与绩效考核制度是一个涉及到全体员工的管理制度，它对员工的绩效进行评估、激励和管理，旨在提高员工的工作效能和组织绩效。
华为绩效管理与绩效考核制度的主要目标是激励员工，促进个人能力提升，以及实现组织绩效的提高。
该制度基于明确的目标和量化的指标，通过定期的绩效评估与考核，对员工的工作表现进行评价，有针对性地促进个人和团队的发展。
华为的绩效管理与绩效考核制度包括以下几个方面：1. 目标设定：制定明确的目标，通过与员工协商、沟通，确保员工了解工作任务、工作要求和期望结果。
目标设定应具有挑战性和可衡量性，既能够激励员工，又能够为绩效评估提供依据。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行考核。
评估主要基于员工的工作成果、能力和行为等方面，通过客观的量化指标进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，评估也应该充分考虑员工的特殊贡献和成长动力。
3. 反馈与交流：在绩效评估的过程中，及时与员工进行反馈和交流。
通过正面的反馈，鼓励员工的优点和成绩，并提供改进的建议和指导。
同时，也要充分倾听员工的意见和建议，建立良好的沟通渠道。
4. 奖励和激励：根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励和激励。
华为采用多种形式的激励手段，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，以激发员工的积极性和主动性。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
5. 发展与培训：根据员工的不同能力和发展需求，提供相应的发展与培训机会。
华为提倡员工不断学习和成长，鼓励员工参与各种培训和学习项目，提升自己的综合素质和能力。
华为绩效管理与绩效考核制度的特点是注重结果导向和客观评估。
通过明确的目标和量化的指标，对员工的工作结果进行评估，提供客观的绩效数据。
同时，制度也注重员工的发展和成长，提供相应的激励和培训机会。
通过华为绩效管理与绩效考核制度，可以有效地激励员工，促进员工的工作积极性和主动性。
同时，也可以提高组织绩效，进一步提升华为的竞争力和可持续发展能力。
绩效管理与绩效考核-华为内部培训资料
招聘选拔（选）
绩效管理（用）
报酬认可（留）
人力资源管理大厦
企业价值链
（招聘调配）
培训开发
绩效考评 任职资格 职位评估）
组织权力， 经济利益
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素
案例讨论
团队的省思
什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为
业界标杆企业的 关键业绩行为
企业的关键绩效指标
比较
发现差距 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
绩效管理与绩效考核——华为11-16精品文档
"top 20"
"the vital 70"
"bottow 10"
韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图
-----Jack Welch
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效诊断
要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面
绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
一、正确理解绩效考核的思想
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
□□ 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； □□ 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的
资源耗得精光的职员； □□ 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； □□ 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效管理的基本程序——三步曲：
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集、反馈渠道） 考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段
绩效目标和改进目标）
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效计划阶段：制订目标
人事考核 （普及）
☆ 将考核作为绩效评价的 工具 ☆ 考核内容以绩效为中心 ☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做 实，不断提高工作水平；
绩效考核 （优化）
（98年4月---2000）
☆ 将考核作为目标导向，考 核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核的 新内容,调整了考核体制。 ☆ 推动员工在目标指引下自 我管理，形成自我激励和约 束机制，不断提高工作效 率。
华为内部资料绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
绩效专题-20_华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；1）2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：指标性目标：可以定量衡量的考核目标；1）2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）工作行为与态度考核；4）（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主1、管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；4）5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
人力资源 华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度17825
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为内部资料绩效管理与绩效考核制度
薪人薪事·HR新年资料大放送【第一辑】华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划一、制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期）公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2)部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为，参考值，具体分配由考核责任人确定）70％ 4）工作行为与态度考核；此项权重为20%，参考值（)； 5)管理行为考核。
此项权重为10%，参考值（) 1 页第薪人薪事·HR新年资料大放送【第一辑】6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核； (以上部分权重为，参考值，具体分配由各级考核责任人确70％定） 4)工作行为与态度考核；此项权重为20％,参考值（)； 5) 管理行为考核；此项权重为10%，参考值() 6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括： 1)指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标:不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； (以上部分权重为，参考值，具体分配由各级考核责任人确80%定） 4）工作行为与态度考核。
此项权重为20%,参考值（） 5)不良事故考核. 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期)考核表中，并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
华为绩效考核与绩效管理课件
企业管理者应制定明确的目标和计划，让员工有方向、有目标
地工作，提高工作效率和执行力。
关注员工发展
03
企业管理者应关注员工的个人发展，为员工提供培训和发展机
会，帮助员工提升技能和能力，实现个人职业价值。
THANKS。
销售过程管理
对销售过程进行精细化管理， 提高销售效率与质量。
激励与惩罚
根据销售业绩实施奖惩制度， 激发员工积极性与责任心。
华为人力资源部门的绩效管理实践
招聘与选拔
华为人力资源部门严格选拔人 才，确保招聘到符合公司战略
需求的人才。
员工关系管理
维护良好的员工关系，解决员 工问题，提高员工满意度。
培训与发展
绩效管理的应用与效果
应用
华为将绩效管理应用于各级员工的招 聘、晋升、薪酬、培训等方面。
效果
绩效管理在华为的成功实施，提升了 员工的个人绩效和组织整体绩效，推 动了企业的持续发展。
03
效管理的策
绩效管理中的问题与挑战
绩效评估标准不清晰
在华为的绩效管理中，有时会出现评 估标准不清晰的情况，导致员工对评 估结果产生质疑。
提供完善的培训体系，助力员 工职业成长与技能提升。
绩效评估与反馈
定期进行绩效评估，为员工提 供及时、有效的反馈与指导。
05
与望
华为绩效管理的经验与启示
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重视员工绩效 华为将员工绩效作为评价员工能力和贡献的重要 标准，通过合理的考核和激励措施，激发员工的 工作积极性和创造力。
目标管理与自我控制 华为采用目标管理法，通过制定明确的目标和计 划，让员工自我控制和自我管理，提高工作效率 和执行力。
绩效评价
绩效评价基于项目完成 度、技术创新能力、团 队协作等多个维度，确
华为内部资料绩效管理与绩效考核制度
华为内部资料绩效管理与绩效考核制度华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；制定绩效改进计划绩效面谈绩效考核绩效形成过程指导建立目标任务指导书建立工作期望制定绩效目标4）工作行为与态度考核；； 5）管理行为考核6）不良事故考核3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；4）工作行为与态度考核；； 5）管理行为考核；6）不良事故考核4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；4）工作行为与态度考核 5)不良事故考核5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等三、建立目标任务指导书在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书” 四、绩效形成过程指导管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据五、绩效考核各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈六、绩效考核面谈在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度的各项工作目标和目标任务指导书；4、如有必要，可修订年度的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可七、考核结果处理1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序(免费企业沟通软件，内部沟通工具，公司办公聊天从开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线、移动IP等客户包括：和记黄埔、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等下载地址： ) 第二部分：考核结果的应用一，总体考核标准月度考核月度考核总分分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级标准比率A 40％月基本薪酬5B 30％月基本薪酬20C 20％月基本薪酬50D 10％月基本薪酬20E无 5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资年度考核年度考核总分分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：表二：等级标准比率A 1月基本薪酬5B 80％月基本薪酬20C 60％月基本薪酬50D 50％月基本薪酬20E无 5注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资不良事故考核不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A、 B、C三个等级不良事故惩罚办法见表三：表三：等级A系列不享受考核年薪年薪制和奖励年薪等级薪酬销售支持直接销售生产计件制不享受月度奖金不享受月度奖金扣除当月提成不享受年中或年终奖励年薪扣除50%月度奖金扣除50%月度奖金扣除当月70%提成扣除50%年中或年终奖励年薪扣除20%月度奖金扣除20%月度奖金扣除当月30%提成扣除20%年中或年终奖扣除50%考核年薪和奖扣除20%考核年薪和奖BC具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度奖金的分配；2、年度奖金的分配；3、绩效工资的确认；4、年薪上限的确认；5、晋级资格的确认；6、晋等资格的确认；7、晋职资格的确认；8、培训资格的确认；9、其他资格的确认二、具体考核标准等级工资制员工1）等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：公司总体业绩完成等绩效级工资支付比例%及以上95％－ 99％90％－ 94％85％－ 89％85％以下不称职基本称职称职良好优秀80％ 90％％％％70％ 75％ 80％ 90％ 95％60％ 65％ 70％ 80％ 90％50％ 55％ 60％ 70％ 85％50％ 50％ 50％ 50％ 50％2）等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》； 3）等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、年度考核不称职者，免年度奖； 2、连续两年考核不称职者，辞退；3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》生产计件制员工生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：表五：等级年中奖金年终奖金比例A 1月基本薪酬B 70％月基本薪酬C 60％月基本薪酬 1．5月基本薪酬50D 50％月基本薪酬 1月基本薪酬20E无无 52月基本薪酬 1．8月基本薪酬520注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资销售服务支持相关人员1）销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：1、销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行其支付水平略高于公司其他部门的平均水平表六：等级标准比率ABCDE无 560%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬52050202、连续两次考核不称职者，警告；3、累积三次考核不称职者，辞退；4、其他考核等级的享受标准，参见《华为公司营销薪酬管理制度》； 2）销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定表七：等级标准比率A 2月基本薪酬酬520酬 50205B 1．8月基本薪C 1．5月基本薪1月基本薪酬无DE注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资3）直接销售人员考核成绩的应用：1、建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；2、不良事故惩罚办法参见表三年薪制员工的季度考核1）年薪制员工的季度考核1、年薪制员工前三季度施行季度考核2、季度考核总分分，划分为五个等级，见表八：表八：等级考核系数A1BCDE3、连续两次考核不称职者，警告；4、全年累积三次考核不称职者，免职2）年薪制员工年度考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为：1、年度考核不称职者，免考核年薪；2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数考核系数见表九：表九：A考核等级考核系数(基本称职)BCDE3、奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：该岗位对比系数*考核系数各岗位奖励年薪= ×奖励年薪总额∑4、不良事故惩罚办法参见表三。
华为内训绝密资料绩效管理与绩效考核课件
01
02
03
04
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对员工进行全面评
估。
目标管理法
根据员工设定的目标完成情况 进行评估。
KPI考核法
根据关键绩效指标对员工进行 评估。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个角度进行评估。
考核数据的收集与整理
制定数据收集计划
明确需要收集的数据类型、来源 和时间节点。
极性。
绩效管理与其他人力资源模块的整合
招聘与选拔
将绩效管理理念融入招聘和选拔过程中，确 保新员工具备良好绩效潜力。
培训与发展
根据员工绩效表现，制定针对性的培训和发 展计划。
薪酬与福利
将员工绩效与薪酬、福利挂钩，建立公平、 激励性的薪酬体系。
职业规划
结合员工绩效表现，为其制定职业发展规划 ，促进个人成长。
根据绩效评估结果，给予员工 相应的奖励和激励措施。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战
员工不理解目标、缺乏沟通、评估标 准不明确等。
解决方案
加强沟通与培训，确保员工理解组织 目标和期望；制定明确的评估标准， 确保评估的公正性和客观性；鼓励员 工参与目标设定和计划制定过程。
02 绩效考核标准制定
目标设定与分解
职业发展通道
根据员工的绩效表现，为员工提供不同的职业发展通道，满足员工 多元化的职业发展需求。
05 绩效管理的持续改进源自绩效管理系统的评估与优化定期评估
定期对绩效管理系统进 行评估，确保其有效性
、公平性和可行性。
数据支持
通过收集和分析绩效数 据，了解员工绩效表现
，为优化提供依据。
反馈与改进
华为员工绩效管理与绩效考核
华为员工绩效管理与绩效考核
华为公司是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，拥有全球50万以上的员工。
华为公司采用绩效管理来评估员工的工作表现，并根据绩效评估结果来制定激励方案、晋升计划和人才管理策略。
华为公司的绩效管理体系包括目标设定、绩效考核、绩效评估和激励管理四个环节。
首先，公司通过设定明确的工作目标和指标来引导员工工作。
其次，公司采用多种绩效考核方式，如员工自评、上级评估、同事评估和客户评估等，来全面了解员工的工作表现。
第三，通过对员工的绩效评估，公司能够对员工的工作表现进行量化分析，并制定个性化的激励计划。
最后，公司将激励计划和晋升计划与绩效评估结果相结合，为员工提供激励和晋升机会，提高员工的工作积极性和工作效率。
华为公司的绩效管理具有以下特点：首先，目标设定具有可操作性和可衡量性，能够明确员工的工作职责和工作目标。
其次，公司采用多元化的评估方式，保证绩效评估的公正性和客观性。
第三，公司的激励计划不仅包括物质奖励，还包括个性化的培训计划和晋升机会，鼓励员工不断学习和提高自己的职业技能。
最后，公司的绩效管理作为一种管理工具不仅能够提高员工的工作积极性和工作效率，还能够为公司的战略规划和人才管理提供重要的数据支持。
综上所述，华为公司的绩效管理是一个全面的、多元化的管理工具，能够为员工
提供个性化的激励和晋升机会，同时也能够为公司的战略规划和人才管理提供重要的数据支持。
华为绩效管理与绩效考核-细版第一部分
B
者绩效考核
c
基层员工绩效考核
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
绩效考核中存在的问题
提纲
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系
➢ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。
➢ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论
主管
辅导培训
员工
摒弃一个误区，确立一个关注点
管理者运用绩效管理追求什么？
三效（笑）：
手段：效率
结果：效果
➢ 效率：资源利用最小化 ➢ 效果：在满足效率的前
提下，追求结果的最大 化。 ➢ 笑容：良好的组织气氛
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的 计算公式
统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
∑××满意度×权重
一年 营销工程部
• 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统
绩效目标体系
• 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展
• 财务与客户之间的平衡
•
财务——收入、利润
•
客户——客户满意度
•
结果和关键过程之间的平衡
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协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
倾听和了解员工的需求
管理者的能力
弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
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Security Level:内部公开 内部公开 内部公
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司 2004年9月 年 月
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提纲
• • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 绩效、 四、绩效管理体系
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
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绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标 步骤 ：
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
评价工具 绩效考评 任职资格 职位评估）
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分配形式 组织权力， 经济利益
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华为主要评价体系
明确职位对公司的相对贡献： 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 明确任职者对公司的相对贡献：
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工
摒弃一个误区，确立一个关注点
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绩效管理的四大领域
活动 领域 职业 领域
绩效 领域 生活 领域
挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议
管理者的作用
帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的
了解员工内在的需求和动机
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绩效的含义
什么是绩效 所谓绩效， 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 狭义上：业务运作过程） （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的， 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 况下，绩效有它不同的含义： 1、绩效 完成了工作任务 、绩效=完成了工作任务 2、绩效 结果 过程 结果+过程 、绩效=结果 3、绩效 做了什么（实际收益）+能做什么（预期收 做了什么（ 能做什么（ 、绩效=做了什么 实际收益） 能做什么 益）
任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
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组织绩效与员工绩效的关系
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w B s
部门、团队绩效测评/中层管理 者绩效考核
P B c
基层员工绩效考核
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绩效管理概念
不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师， • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 不论你是工程师 成就必须依赖别人跟你的合作。 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好 的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重 的篮球球员如 ，除了他精湛的球技之外， 要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追 要是他与队员间良好的默契， 求卓越的精神。 求卓越的精神。 • “人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好， 是成功。 是成功。” • “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
管理者运用绩效管理追求什么？ 管理者运用绩效管理追求什么？
手段：效率 结果：效果
三效（笑）： 三效（
效率： 效率：资源利用最小化 效果： 效果：在满足效率的前
资 源 利 用
目 标 实 现
提下， 提下，追求结果的最大 化。 笑容： 笑容：良好的组织气氛
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绩效管理概念小结
• 绩效管理的一二三四
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提纲
二、评价过程中种种问题透视 绩效、 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系
绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
一、企业价值链与价值评价体系
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引言：经理人的十二项管理能力 引言
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 最弱 最突出 75 67 59
20 32
•与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 数53。 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效评价 结果反馈 HUAWEI Confidential
绩效目标体系
企业战略目标
公司业务重点
公司KPI指标
绩 效 目
部门KPI指标 部门业务重点
高层管理者绩效考核
标
中层管理者绩效考核 岗位PI指标 基层管理者绩效考核
岗位业务重点
者
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绩效管理体系架构
绩效管理组织与责任体系 企业战略目标
公司业务重点与KPI 高层管理者绩效考核 部门业务重点与KPI
绩效 管理
中层管理者
基层员工绩效考核
岗位业务重点与KPI
绩效辅导 绩效目标
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绩效考核中存在的问题
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提纲
• • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 绩效、 四、绩效管理体系
绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系
报 酬 认 可
管理
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企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值 评价和价值分配构成的循环链。
价值评价 价值创造
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 培训开发
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案例讨论
团队的省思
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案例讨论
问题：
1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 和其他同事的评价结果？为什么？ 2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法， 到季度末的时候， 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 依据排队结果确定“ 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核 。对此，你如何看待？ 究竟是“人与标准” 还是“人与人” 究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 绩效考核” 对此你是如何看待的？ 、有人认为“绩效管理=绩效考核 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？