格兰仕公司案例分析1
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕公司案例分析
格兰仕公司案例分析1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手,从而赢得订单。
1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商,2. 从市场/消费者的角度,公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争,进入市场。
1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商,2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示,2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 (成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务)的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变,(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下,1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产,销售及运送产品/服务.衡量标准, 生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准, 内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性,产品质量没做好,企业产品就会滞销,企业就会倒闭,所以,质量好坏关系企业生死存亡,是企业的生命。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。
该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。
他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。
众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。
在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。
二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。
他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。
三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。
他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。
此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。
2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。
他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。
他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。
3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。
他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。
四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。
他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。
此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。
五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。
然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。
价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。
格兰仕案例分析
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
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重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
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坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕是一家中国家电企业，始创于1984年。
在过去几十年里，格兰仕经历了迅速发展和成长，已经成为中国家电市场的领导者之一。
格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位以及创新能力。
首先，格兰仕注重建立独特的企业文化。
格兰仕的企业文化以“价值观、使命和愿景”为核心，将员工视为最重要的资产。
格兰仕重视团队合作和员工培训，鼓励员工提出新的想法和创新，并为员工提供良好的晋升机会和福利待遇。
通过这种独特的企业文化，格兰仕能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的士气和团队合作能力。
其次，格兰仕有清晰的战略定位。
格兰仕一直致力于成为具有全球竞争力的家电品牌。
为了实现这一目标，格兰仕从产品、市场、品牌和供应链等方面进行战略布局。
格兰仕不仅重视产品质量和创新，还注重对不同市场和消费者需求的理解，根据市场实际情况进行定制化和个性化的产品开发和营销策略。
此外，格兰仕在供应链管理方面也下了很大的功夫，实现了产品供应和生产的高效率和灵活性。
最后，格兰仕的创新能力也是其成功的关键。
格兰仕一直致力于技术创新和研发投入，不断推出领先于市场的产品和解决方案。
格兰仕将创新视为生存和发展的重要动力，通过技术创新和产品差异化来满足消费者需求，增强品牌竞争力。
格兰仕还注重与合作伙伴的创新合作，通过合作共赢来共同推动行业的发展。
综上所述，格兰仕的成功离不开其独特的企业文化、战略定位和创新能力。
未来，格兰仕将继续以科技创新为驱动，不断提升自身技术实力和研发能力，加强品牌建设和市场开拓，以确保持续的增长和市场领先地位。
格兰仕集团成本战略管理案例(1)
格兰仕集团成本战略管理案例真正成功的企业是持续成长的企业。
按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。
在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。
纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。
该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。
目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。
第一部分公司介绍一、公司简况广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。
在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。
2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]
![格兰仕案例分析(价格屠夫—格兰仕)[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/e136cf05a0116c175e0e4871.png)
格兰仕案例分析（价格屠夫—格兰仕）[全文] 2010/3/23*谁是真正的屠夫,价格屠夫—格兰仕Company Logo提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析4*11></a>.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。
19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。
1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。
*1.格兰仕的发展历程(1)创业阶段(2)集中一点的产业转型阶段(3)多元化与国际化阶段*1.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因: 第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
*2.价格战略(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”(2)本土企业青睐“常规武器”的深层次原因(3)格兰仕价格战回顾(4)格兰仕价格战策略(5)格兰仕价格战的得与失*(1)价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低 40% 的水平。
从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号：1304)-
最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）:最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题 1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。
之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。
格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。
1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。
当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。
1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。
1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。
当时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。
当年，国内市场占有率达到60%以上。
2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。
2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。
全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。
20__年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
20__年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。
20__年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)(Word最新版)
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）通过整理的格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！格兰仕案例分析报告1.报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM，到ODM的转变，从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，依据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的缘由及其竞争优势，并针对格兰仕将来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年头末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的将来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思索，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即找寻一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992年6月将其更名为格兰仕，起先进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2 国内微波炉行业特点（1）微波炉从60年头在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍运用；（2）微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈；（4）中国微波炉的市场有着迷人的发展前景,，但几乎被外国品牌所垄断。
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1）现有营销战略分析无..
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
格兰仕案例分析作业
格兰仕战略分析
总体 战略
竞争 战略 职能 策略 国际化 战略
营销 策略
生产运 作策略
财务 战略
人才 策略
研究与开 发策略
总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，即集中一点战略。集中一点战略的 要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把 这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不 断退出，潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕 设 计 制造 橄榄型 品营 牌销 设 计 制造 哑铃型
跨国公司
品营 牌销
职能策略
营销策略
培育市场 启动市场 占领市场 巩固市场
生产运作策略
OEM向ODM转变，产品走出去，产业拿进来
财务战略
聘请Andersen公司做财务顾问
人才策略
面临国际化经营需要，引进全球化优秀人
Байду номын сангаас
研究与开发策略
引进技术
格兰仕员工平均年龄30 岁以下，每天三班制，24小时 连续开工。员工一天的工作时 间等于法国工人一周的工作时 间。格兰仕一条生产线等于欧 美企业的6—7条生产线。 双 方在工资水平、土地使用成本、 水电费、劳动 生产率等方面 的差别也非常大。
格兰仕价格战艺术
快
巧 频 狠 准
降价行动快于行业对手 利用规模效应、价格敏感性。在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。作 为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
国际化战略
• 注重国际间分工合作 • 用别人的钱建自己的厂，引进生 产线，学到新技术 • 竞争对手变合作伙伴
职能策略，尤其是生产运作策略，与企 业总体战略和竞争战略的关系如何？
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格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素(3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变：格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。
然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。
在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。
再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。
在普通消费者的潜意识里，高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值；低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。
从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电：小家电的购买取向依次是：款式价格服务质量品牌；而大家电的购买取向是相反的：品牌质量款式服务价格。
从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；2.此公司与众不同的能力（distinctive competence）是什么? 这些能力如何帮助公司提高竞争优势？(3分）此公司与众不同的能力（distinctive competence）是：1. 通过OEM协议转移生产线；2. 通过价格战来扩大市厂份额格兰仕的竞争优势除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，就是采用了总成本领先(overall cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略、目标集聚(focus)战略。
1.如何实现总成本领先战略？通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本。
●制造流程提升和创新●运作效率●追求原料采购的成本优先●降低人工成本●追求规模经济效益●降低产品特殊性能数目●寻找降低生产成本方法●定价低于竞争对手2.如何实现差异化战略？●提供具有独特产品特征的产品●提供具有多种产品特征的产品●提供高质量的产品●新产品开发●以高端产品市场为目标●提供良好的售后服务与支持●品牌知名度●行销技巧方法创新●广告●分销渠道管理●建立和保持企业声誉3. 如何实现目标集聚(Focus)战略？●目标集聚(Focus)●制造/销售特定产品●服务于特定市场领域●通过专注于特定市场领域提高运营效率●通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求格兰仕的低成本战略操作如下：1.廉价的国劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等2.制造流程提升和创新: 提高运作效率3.提高生产设施的利用率4.提高质量,减低质量成本5.降低原料采购的成本：垂直整合, 90%零部件从自己的分公司采购、当地采购: 60% 的供应商在6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国用自己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM)7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM)8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)4. 如果你格兰仕的营运总监，梁招贤，你将如何带领格兰仕公司取得更大的成功？格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？（6 分）如何带领格兰仕公司取得更大的成功：A、部：1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层授权方式，由最高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。
2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各需求均能如期适时完成。
3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划格兰仕现行自行生产的微波炉零部件约90%，然而有许多零部件并无任何商业也并不影响产品质量，但却占据公司产能，而核心组件的磁控管却因产能不足而需找厂商外包代工，易造成关键技术外流同时也让核心组件的供应掌握在厂商手中。
可规划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回归厂生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。
B、外部：1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品，并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场，避免OBM与OEM冲突，并增加品。
2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售策略。
从产品领域来看：1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权；2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育；3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩；从发展战略上来看：1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。
格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。
打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要；3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己；4、要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。
格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润；5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）；同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。
6、销售重点应向国外市场倾斜。
格兰仕的未来是辉煌的。
但格兰仕不仅要在经营战略上、在组织文化、管理结构、高层管理团队上，都要做出创新性的改变才有利于今后的发展。
格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略：是，实行成本领先战略的企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其它企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。
另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
在实行成本领先的战略时，我们常常需要注意下面的一些错误的导向：①重视生产成本而忽视其它：成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低，但多数的时侯生产成本只是总成本的一部分而已，在我们重视降低生产成本的同时，我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链，这往往成为成本降低的重要步骤；②将采购视为次要的部分：采购是成本降低过程的最重要的环节之一，所以视采购为次要的职能，也不要将采购分析限制于某些重要的方面；③忽视间接的及小的活动：在实行成本领先战略时，不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上，而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分，要知道小的降低能够累积为大的领先；④对成本驱动因素的错误理解：企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素，如全国占有率最高而又是成本最低的企业，而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。