战略地图分析 - 360文档中心

银行战略地图图解

客户维度
C1发展合作伙伴，融合社会资源
C2增加外汇业务
外汇业务收入
C3塑造社区内品牌金融企业形象
市场份额、金融事故发生率、投入公益事业的业务额、每月投诉次数、
员工对客户满意度的认知调查
C4增加和保留高价值目标客户
客户的市场占有率、每个客户的净利润
C5政府社区关系
内部流程
11提高运营效率
通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少成本，提升员工和股东的人均利润率，提升各部门的协作程度，最终实现企业运营效率的全面提升。
战略图各主题解释
战略目标
战略衡量指标
目标值
行动方案
财务维度
F1股东价值最大化
利润率、ROA、净收入
让每个部门密切监测指标
F2提高资产利用率
资产负债率、存贷比率
F3减少对净收入利息的依靠
费用率
F4降低不良贷款率
不良资产总量
F5降低储蓄和资产（管理）成本
存款费用率
F6加快中间业务和电子银行发展
销售收入、电子银行交易量占比
加强人才培训
L3党的建设
党建综合评价
改革干部任用机制，引用外部评价方式
L4企业文化
企业文化指数
定期对企业文化课程进行培训
L5把平衡计分卡作为战略执行工具
月度跟踪，季度分析完成率，建设
借取BSC定期报告制度，反映战略执行现状、发现和解决问题
a建立企业管理体系，实施战略分析与战略监控b通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施c建立BSC导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。
15风险管理流程
学习与成才
L1人才激励机制
员工满意度、核心员工覆盖率、知识员工的比例

XX集团有限公司战略地图

越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计

战略地图应用分析

战略地图应用分析战略地图应用是一种利用地理信息系统技术进行战略规划和决策支持的工具。

通过对地理空间数据进行整合、分析和展现，可以帮助决策者更全面地理解地理空间关系，从而制定更有效的战略计划和决策方案。

本文将对战略地图应用进行分析，包括其定义、特点、优势和应用场景等方面。

首先，战略地图应用是指利用地理信息系统技术将组织的战略目标、资源分布、市场情况等要素以地理空间数据的形式整合、分析和展现的过程。

通过地图的形式呈现，决策者可以直观地了解各种要素之间的关系，从而更好地制定战略计划和决策方案。

其次，战略地图应用具有以下特点。

首先，地理信息系统技术的运用使得战略地图应用可以实现大规模数据的整合和处理，提供更具全面性和精确度的信息支持。

其次，地图的可视化形式使得决策者可以更直观地理解地理空间关系，有助于他们更全面地考量各种因素在决策过程中的影响。

最后，战略地图应用的灵活性和易用性使得决策者可以根据需要对地图进行调整和更新，保持信息的及时性和有效性。

战略地图应用在实际应用中具有许多优势。

首先，它可以帮助组织更好地了解市场和竞争环境，及时调整战略方向和目标。

其次，战略地图应用可以帮助组织优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。

再次，利用战略地图应用进行决策支持可以减少决策的风险，提高决策的科学性和准确性。

最后，战略地图应用的实时更新功能可以使组织在不断变化的市场环境中保持竞争力，做出更具前瞻性的决策。

在实际应用中，战略地图应用被广泛应用于不同领域。

在商业领域，企业可以利用战略地图应用进行市场调研和竞争分析，制定营销策略和产品定位；在城市规划领域，政府可以利用战略地图应用进行土地利用规划、交通规划等方面的工作；在军事领域，军队可以利用战略地图应用进行军事目标分析和战场指挥等工作。

综上所述，战略地图应用是一种强大的工具，可以为组织的决策者提供全面、直观、科学的信息支持，帮助他们更好地制定战略计划和决策方案。

在未来的发展中，随着地理信息系统技术的不断进步和普及，战略地图应用将在各个领域中得到更广泛的应用和发展。

战略地图介绍

战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略：削减企业成本周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率周期长长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接

品牌战略地图分析案例

品牌战略地图分析案例
战略地图由罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出。

他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

制造业战略地图及战略透视

1.开拓国际市场与国内高端市场 2.承接高附加价值外板模具及压铸模具
1.前期设计阶段，做好原价企画，并通过PDM数据管理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2.模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降低生产成本的投入
财
务维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F3增加营业利润
1.全面推行VDA6.4质量管理体系，提高系统的管控力
打造高品质产品，
2.完善并细化STP营销战略，实现锋利营销
赢得市场
C1
3.有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的引导作用占领高端市场
提高市场占有率
加强企业自身的宣传与推介力度
1通过企业CIS建设，规范企业形象 2.加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会
财务维度指标描述
策略主题
策略任务目标
F1：股东价值最大化
财
务维
1、收入增长策略
度
F2：增加营业收入 F3：增加营业利润
F4：提升投资回报
2、成本控制策略
F5:单位生产成本递减 F6:期间费用递减
指标模块级
FK1：净资产回报率
公司级
净资产回报率
FK2：销售收入
营业收入
FK3：营业利润 FK4：营业利润率
F6
F6期间费用递减
财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、期间费用率等指标。
财
务维
收入增长策略

战略地图解读与操作指南课后测试

战略地图解读与操作指南课后测试 1. 战略地图的关键要素是什么？愿景和使命战略目标衡量指标/关键绩效指标（KPI）行动计划2. 如何从愿景和使命制定战略目标？将愿景和使命分解成更具体、可衡量的目标。

确保目标与组织的整体战略方向保持一致。

设定挑战性但可实现的目标。

3. 确定衡量指标/KPI 的最佳实践是什么？选择与战略目标明确相关且可量化的指标。

确保指标及时、准确且易于收集。

设置目标值和衡量标准。

4. 如何制定有效的行动计划？将战略目标分解成具体的行动步骤。

分配责任并设定截止日期。

明确资源需求和预算。

定期监控进度并根据需要进行调整。

5. 平衡计分卡如何支持战略地图的实施？平衡计分卡提供了全面视角，涵盖四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。

它将战略目标与业务绩效指标联系起来。

作为战略实施和绩效监控的工具。

6. 成功实施战略地图的关键步骤是什么？获得高级管理层的承诺和支持。

营造协作和参与的文化。

定期沟通和审查进展。

根据需要进行调整和改进。

7. 战略地图与其他战略工具（如 SWOT 分析、波特五力模型）有何关系？战略地图超越了 SWOT 分析，它促进了目标设定和行动计划的制定。

波特五力模型提供了对行业竞争环境的见解，可以为战略地图的制定提供信息。

8. 如何将战略地图与组织绩效管理系统联系起来？将战略目标与员工绩效目标联系起来。

使用衡量指标/KPI 来评估员工对战略实施的贡献。

提供奖励和认可，以加强战略行为。

9. 监控和评估战略地图实施情况的最佳实践是什么？定期审查衡量指标/KPI。

分析进度数据并确定趋势。

识别差距并采取纠正措施。

更新战略地图以反映不断变化的业务环境。

10. 战略地图如何促进组织敏捷性和适应性？提供了一个清晰的战略方向。

促进了目标设定和行动计划的迭代过程。

允许组织迅速适应变化的外部环境。

产品研发部门战略地图

产品研发部门战略地图：SWOT分析
战略
产品研发部经理的工作说明书
一、主要岗位
产品研发部部长
产品研发部经理产品研发部设计师
产品研发部校核员
产品研发部审定员
二、主要职能
1、编制新产品研制开发年度实施计划，满足公司中长远发展规划
2、组织市场调研和预测
3、提出新产品开发的设想和建议
4、编制和组织实施新产品开发活动计划。

5、优化产品结构和方案
三、岗位职责
1、领导分管部门制度建设并组织实施年、季、月、周度工作计划，负责具体实施，并针对任务变化进行阶段性的调整，有效落实部门和下属员工的各项业绩指标，实施部门绩效考核；
2、负责设定产品设计及相关的研发课题，指导并参与研发及管理工作；
3、负责产品标准化的制订、发布、执行；
4、负责指导仓库和设计资源库的建设，并推进建设进程，促进资源共享；
5、负责组织安排标准化、技术、制作工艺等各方面的交流、培训；
6、负责指导、协助、检查、审核产品设计工作、设计作品及相关档案管理工作；
7、负责设计研发部门的制度修订、岗位招聘申请、团队组建与提升等；
8、完成领导交办的其他事务；
研发部门的PI指标。

公司战略地图

市场管理部
市场宣传部
技术支持部
办事处
生产管理部
采购储运部
工程工艺部
品质部
生产一部
生产二部
机加部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比重大投资项目利润率新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建（KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解

平衡计分卡与战略地图分析

一
、
将在产品、服务和公司的无形资产和专业知识和经验集中能力方面展开竞争。“ 现行的绩效衡量工具主要由财务绩效信息主导，但它也被看做
过时的，甚至对于创造未来经济价值不利。 ”研究人员旨在开发一种测评系统，能够有助于企业管理层有效衡量和控制企业绩效，为公司创造未来价值。由美国模拟器件公司开发的系统，在不断提升的活动中衡量公司的发展，称为 “ 公司计分卡 ” 。卡普兰和诺顿将其进一步发展成被广泛采用的更加通用的绩效测评系统，即平衡计分卡。因此，平衡计分卡的出现是众多参与公司不同观点的集合，得到一致认可。平衡计分卡的基本结构包括四个绩效维度：财务、市场、内部业务流程、学习和成长。这些基本的维度可以改变、删减或在数量上扩展、或根据组织特点和运营环境重新命名。选择绩效维度时，应该明确：对于组织而言哪些利益相关者的利益是重要的？监督和控制的关键绩效领域是什么？（１）财务维度显示了绩效的经济后果，通过财务和会计指标来衡量。以股东利益为核心，实习股东利益最大化目标，充分保护股东利益。（２）市场维度代表公司与其他公司竞争的市场（相关细分市场）方面的绩效。客户偏好是企业成功的主要原因。不仅适用于营利企业，也适用于非营利组织为客户而竞争，政府机构为获得政治支持而竞争。（３）内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效，是价值创造流程中关键性因素，包括生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。（４）学习和成长维度描述了对现在和未来绩效最关键的组织能力状况。组织需要保持和提升其人员、技术和组织方面的能力以便在当今竞争市场生存下来，以实现未来长期的目标。通过平衡计分卡内容的分析，可发现平衡计分卡用未来绩效的动因弥补了财务指标的绩效测评系统。使绩效测评系统不仅能反映过去实现的绩效（大多数财务报告系统通常能提供的），还能使决策制定者通过影响绩效动因来预测和控制企业未来的成果。作为滞后指标，财务绩效指标反映企业过去经营活动的结果，以及过去绩效的变化，但其本身是不可以改变的。这些指标绩效受到内部和外部绩效动因，即领先指标的影响。由于领先指标能展现出企业有形和无形能力的大小（如知识和技术诀窍，研发能力和管理经验）和产生未来价值商业活动的力度和质量，因此，当将这两项增加到计分卡时，普通的后顾型（大部分是财务的）计分卡可转化成前瞻型的控制工具。管理者不仅需要清楚企业想要成功产生的结果，还应该应该具备关于产生这些结果的能力和知识。对于这些指标的选择受到企业愿景和战略的驱动。恰当的领先和滞后绩效指标能够清晰地表达和传递愿景和战略，连续的商业模型能够反映领先和滞后绩效指标间期望的因果联系。模型通过对领先和滞后指标问关系的实证分析，能够从管理者如何期望商业模型运作的思想或指标间的逻辑关系中推断出来。领先指标应该反映对于企业成功有很重要影响的无形绩效动因，如无形资产和知识密集度等。通过选择恰当的领先指标来积极地控制未来绩效成果。平衡计分卡的目的是将不同维度的绩效指标进行除当组合，形成一个连贯和完整的计分卡以有效支持决策制定和控制。恰当的组合需在领先和滞后指标、内部和外部指标、主观和客观指标、短期和长期指标中达到平衡。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡只是基本模型：实践中，组织可能使用不同数量和种类的绩效维度。例如，大型咨询公司使用平衡计分卡衡量每个单独咨询者的绩效并识别出六个绩效维度：市场知名度、客户满意度、财务绩效、内部人力资源发展、个人效果（优势和劣势）和专业化（提高的技术诀窍和经验）。前三个是市场绩效指标，第四个解决增强专业团队问题，

一流大学的国际化战略：一项战略地图分析

ａｎａｌｙｓｉｓｏｆ３８ｗｏｒｌｄ－ｃｌａｓｓｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ａｎｄｔｈｅｎｅｍｐｌｏｙｓｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｍａｐａｐｐｒｏａｃｈ
ＨＡＮＳｈｕａｎｇ —ｍｉａｏ，ＺＨＯＮＧＺｈｏｕ
（ＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＥｄｕｃａｔｉｏｎ，ＴｓｉｎｇｈｕａＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｂｅｉｊｉｎｇ１０００８４，Ｃｈｉｎａ）
引言
等教育要 “ 培养大批具有国际视野、通晓国际规则、能够参与国际事务和国际竞争的国际化人才 ” ，要“ 加强国际理解教育，推动跨文化交流，增进学生对不同国家、不同文化的认识和理解” 。这一战略性的文件将国际化摆到了大学发展的中心位置。发展大学国际化不仅是中国建设世界一流大学，促进大学优质教学资源整合，提高综合实力和竞争力的主动选择，也是我国现代化建设和知识经济发展对国际化人才与资源的
ｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈａｇｅｎｅｒｉｃｍｏｄｅｌｆｏｒｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙＳｉｎｔｅｎａｒｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｙ．ｇＫｅｙｔｈｅｍｅｓｉｎｔｈｅｍｏｄｅｌｉｎｃｌｕｄｅｔｅａｃｈｉｎｇ

基于BSC的战略地图分析

基于BSC的战略地图分析作者：何春燕来源：《智富时代》2015年第03期【摘要】近年来，随着移动互联终端的普及，手机游戏行业迎来了蓬勃发展的黄金期。

大量的手游公司不断涌现，竞争也愈发激烈。

一个手游公司想要突破“红海”的包围，获得行业领先地位，正确的战略理念和有效的战略执行尤为重要。

基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理念经过多年实践，其科学性已经被越来越多的国内企业认可和接受。

本文通过对手机游戏行业的分析，构建了基于平衡计分卡战略理念的A公司发展的可视化战略地图，为其战略执行提供依据。

【关键词】平衡计分卡；手机游戏；SWOT分析；战略地图一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡战略管理理念的发展史1. 1993年—平衡计分卡首次提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，许多公司成功地将平衡计分卡思想用于业绩评价。

此外，更多公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略。

平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅只注重于现有流程的绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定。

1993 年，卡普兰和诺顿又阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标，在实践中运用平衡计分卡。

2. 2001年—使用平衡计分卡关注战略2001年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本著作《战略中心型组织》。

书中提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，及如何使用平衡计分卡来实施战略。

卡普兰和诺顿从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略性组织形式。

他们将核心管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。

3. 2004年—使用战略地图描述战略2004年两位创始人出版了《战略地图---化无形资产为有形成果》，它是平衡计分卡的发展和升华。

战略地图首先表现为描述战略的动态可视化工具，使战略目标和衡量指标可以被制定和管理。

至此平衡计分卡形成了描述战略、衡量战略、管理战略逻辑严密的理论体系。

人力资源运营战略地图

1、EHR各模块系统操作； 2、培训管理信息化及在线学习平台管理
1、专业人员占比提升； 2、人员性别比例调整
人力资源运营战略地图（202X-202X年）
F1：提升人力成本
财
支出效率
务
方
1、优化薪酬结构，完善薪酬福利体系
面2Βιβλιοθήκη 提升人均收入F2：提升人均效率
1、优化人员结构 2、提升员工技能
员工满意度：80%
部门满意度:82%
客户
C1：建立员工满意的薪酬福利体系
C2：建立员工满意的 C3：建立员工满意的 C4：建立员工满
P5：入职
P6：员工个人学习成长
P7：部门战略与业务支持
程
1、员工个人考核流程 1、定薪、调薪流程
1、员工福利改善流程 1、人员调动流程
1.新员工培养与指导流程 1、培训申请与审批流程 1、培训需求获取与分析流程
2、员工申诉流程 3、能上能下评价流程
2、工资核算流程 3、社保/公积金购买流程 2、个人福利申请流程
2、人员增补申请流程
2.转正考核流程
2、培训项目组织实施流程 2、培训计划与预算制定流程 3、内部课程开发与管理流程
学习
L1：专业能力提升
L2：业务部门业务知识提升
L3：信息系统建设
L4：人员结构调整
与成长
1.人才测评技能 2.绩效与薪酬管理体系设计能力 3.培训项目设计/开发能力
以研发、营销、供应链为核心的业务知识学习
2、有针对性的培训
3、合法性
3、培养后备人才
2、多手段的、高覆盖的培训形式
2、招聘、绩效、薪酬 3、员工绩效面谈与辅导技巧 3、有针对性的激励福利、课程开发与内部

企业战略地图绘制

产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应生产分销服务风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户获得客户保留客户发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成本
增加客户数量

如何理解与正确运用战略地图-01

如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。

平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。

下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。

1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。

战略管理之战略地图2013.12.23

公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲什么是企业战略
认识企业战略什么是企业战略企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。