微软用户-第八章运营计划体系

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三、主生产计划的约束条件
1、主生产计划所确定的生产总量必须 等于综合计划确定的生产总量
◦ 每个月某种产品各个型号的产量之和等于 综合计划确定的该种产品的月生产总量；
◦ 综合计划所确定的某种产品在某时间段内 的生产总量（也就是需求总量）应该以一 种有效的方式分配在该段时间段内的不同 时间生产。
要
性
微观计划
• 沟通内外：集成市场信息与内部信息
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二、主生产计划的对象
产品系列具体化以后的出厂产品，通称 “最终项目”
◦ 通常是独立需求件 ◦ 由于计划范围和销售环境不同，“最终项目”
的含义不完全相同 ◦ 计划对象满足最少项目数的原则
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在为库存而生产（MTS）的公司
◦ 很多种原材料和部件制造出少量品种的标 准产品
尽量库存半成品、零部 件
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2．通过新聘或暂时解聘来改变劳动力的数量
用于：劳动密集型企业，在外部资源丰富情况下。
要注意什么?
有些技术要求高或技术人员很缺乏时,则 用其他策略 新员工需要培训 解聘员工不容易
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3．通过超时工作或减时工作来改变生产率
◦ 经理可能改变工作时数来适应需求的变动。当需 求有较大的上升时，要增加工人工作时数以提高 产出。
◦ 短期计划：工作分配；订货；工作排程； 调度
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一、综合计划的概念
综合计划是企业根据市场需求和资源条 件对未来较长一段时间内产出量、人力 规模和库存水平等问题所做出的决策、 规划和初步安排。
综合计划决策的焦点是如何有效利用企 业所拥有的资源能力，最大限度地满足 产品系列（产品门类）的预期需求，而 不是每个具体产品的预期需求。
试算人数为38人
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-安全库存）
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wenku.baidu.com
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2、线性规划法
用线性规划模型在给定线性目标函数和一系列线 性约束条件下，求出最优生产计划方案
优点是：
◦ ①可以处理大量变量和约束条件的问题
◦ ②可以决定最优库存水平、任务积压量、外协量、加班 生产所需的临时聘用和解聘等
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市场和需求 需求预测，订单
产品决策
研究和技术
生产能力决策
对企业资源和 需求进行平衡
综合计划
劳动力 可获得的原材料
现有库存
主生产计划 和MRP系统
外部生产能力（转包）
详细的工作排程
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综合计划示例
月份
1月 2月 3月 4月 5月 6月
“王子系列”产 出量（台）
600 650
620
630
640
650
物料需求计划(material requirement planning)
作业层计划 短期计划 作业计划 (job scheduling)
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表7.1 不同层次计划的特点
战略层计划
战术层计划
作业层计划
计划期 计划的时间单位
空间范围
长（≥5年） 粗（年） 企业、公司
中（一年） 中（月、季）
工厂
短（月、旬、周） 细（工作日、班次、小时、
要注意什么?
超时多少有一个极限问题。超时工作报酬会更高，
而且太多的超时工作会降低包括正常工作时间在 内所有工作的平均产出。超时工作也意味着机器 运转时间过长。
当需求呈下降趋势时，公司要酌减工人的工作时 数——这通常是很难办的。
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4．转包
◦ 可通过转包一部分工作出去以应付高峰需 求时期。
◦ 转包有几条局限性：
◦ MPS项目：基本组件和通用部件
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最终产品 部件、组件种类
原材料种类
图中，
代表MPS的制定对象
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例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS的排产。
◦ 市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合 而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3种 硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种 显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些 不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝ 103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种， 零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将
“统帅系列”产 出量（台）
…… …… ……
……
…… ……
二、综合计划的主要目标
成本最小／利润最大 最大限度地满足顾客要求 最小的库存费用 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
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三、综合计划的任务
对计划期内的应当生产的产品品种、产 量、质量、产值和出产期等指标作出总 体安排。
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1、试算法
给出几套采用不同策略的综合计划方案， 从中挑选最优的一套为入选方案 假设条件
◦ 能力限制 ◦ 预测需求量已知 ◦ 成本与产量呈线性关系
一般以总成本作为评价依据
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方案1：变动劳力人数，每日工作8小时,生产数量完全与所 需生产量相同
方案2：劳动力人数不变。变动库存与延期交货，按6个月 的总需求确定每天需要人数
第八章 运营计划体系
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Aggregate Planning & Master Production Schedule（MPS）
第一节 运营计划体系概述 第二节 综合计划概述 第三节 综合计划策略 第四节 主生产计划 第五节 物料需求计划
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运营计划的概念：
◦ 运营计划是根据需求和企业生产运作能力 限制，对一个生产运作系统的产出品种、 产出速度、产出时间、劳动力和设备配置 以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。
a. 新建的资本不雄厚的企业 b. 迅速发展中的公司
市场需求很大，主要问题尽量地增加产量
c. 产品分工与市场份额相对平衡
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1．改变库存水平
增加库存投资; 库存过时
◦ 就是通过库存来调节生产，而维持生产率 和工人数量不变。经理可以在低需求时期
增加库存水平，以满足将来某时期的高需 求。
要注意什么?
（3）为正常时间、加班时间、转包合同、持有存 货、延迟交货等确定单位成本和其他相关成本。
（4）规划可供选择的计划，并计算出各自成本。
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◦ 步骤三：制定可行的综合计划
如果出现满意的计划，选择其中能满足目标的计 划。
◦ 步骤四：批准综合计划
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确定计划期内每一单位计划期的市场需求
制定初步候选方案 •基本相关关系 •其他约束条件 •成本
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运营计划的类型及体系
影响范围 时间跨度
流程计划 (process planning)
战略层计划
长期计划 战略能力计划(strategic capacity planning)
综合计划 (aggregate planning)
战术层计划 中期计划 主生产计划 (master production planning)
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收益管理
◦ 以固定的能力来匹配各细分市场的潜在需 求
◦ 适用于收益管理的服务企业的特征：
相对固定的能力 细分市场的能力 高固定成本与低可变成本的成本结构 易逝的服务能力 预订能力 需求波动大
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一、主生产计划的定义
主生产计划是按时间段来确定各种独立 需求的物料（即产成品和备品备件等） 的需求数量和需求时间，是综合计划的 分解和细化。
MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级 （零配件）比较合理。
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◦ 经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS 的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据 客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境 即是面向订单装配。
◦ 实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中 各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采 购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再 编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核 查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装 出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
供应商、承包商的能力
仓储能力
信息来源 技术部门 财务部门 人事管理部门 制造（生产）部门 市场营销部门
物料管理部门
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综合计划的制定程序
◦ 步骤一：确定计划期内每一单位计划期的市 场需求
◦ 步骤二：确定初步候选方案
（1）确定各期生产能力（正常时间、加班时间和 转包合同）。
（2）明确相关公司或部门政策（如保持占需求5％ 的安全库存，保持稳定合理的劳动力水平等）。
初步计划(期望计划) NO
该计划是否可行 YES
批准计划
其他计划阶段
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一、综合计划的成本
（1）基本生产成本。 （2）与生产率相关的成本。 （3）库存成本。 （4）延期交货成本。
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二、调整供给策略
调整供给的决策方式：不改变需求量
很多情况下“被动”满足市场需求，不企图改 变需求，这是由于:
8000×5÷(125×8)=40(人) 方案3：劳力不变，工作时间不变，多余部分外协。劳动力 人数根据最低月的所需生产量来计算。
850×5÷(21×8)=25(人) 方案4：劳力不变，工作时间变（加班）。前两个月不足部 分用加班解决，前两个月的生产量和库存累积可满足后四 个月每月需生产量（不用加班），最后一个月的月末库存 量接近安全库存
生产能力调整方法的组合（在既定的需 求量前提下）：
◦ 追逐策略：调节产出率或劳动力水平
新聘或解聘 & 调整工作时间
◦ 平准策略：保持产出率或劳动力水平不变
调节库存 & 延期交货 & 外包
◦ 混合策略
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四、综合计划技术
一些企业没有正式的综合计划制定步骤， 它们年复一年地使用统一计划，只是根 据新的需求适当做一些调整。这种方法 不能提供一定的弹性，一旦原始计划不 是最佳的，则整个生产过程只能固定在 相对较低的水平上。
◦ MPS项目：产品
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在为订单生产（MTO）的公司
◦ 按客户订单生产，派生系列多，但构成产 品的零部件差异不大 。
◦ MPS项目：产品结构中间层的关键零部件。
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在为订单而装配（ATO）的公司
◦ 产品是一个系列，结构相同，表现为模块 化产品结构，都是由若干基本组件和一些 通用部件组成。 （如轿车等）
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• 制定综合计划所需的主要信息及其来源
所需信息
新产品开发情况
主要产品和工艺改变（对投入资源的影响）
工作标准（人员标准和设备标准）
成本数据 企业的财务状况
劳动力市场状况
现有人力情况 培训能力
现有设备能力 劳动生产率
现有人员水平 新设备计划
市场需求预测
经济形势
竞争对手状况
原材料供应情况
现有库存水平
◦ 1、品种指标：“生产什么” ◦ 2、产量指标：“生产多少” ◦ 3、质量指标：产品质量应达到的水平 ◦ 4、产值指标：用货币表示的产量指标 ◦ 5、出产期：为了保证按期交货确定的产品
出产期限
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四、综合计划的制定
正如“综合”这个词语所表示的，一项 综合计划意味着将各种相适合的资源连 成一体，给定需求预测、设备生产能力、 总的库存水平、劳动力数量以及相关投 入。
分） 车间、工段、班组
详细程度
高度综合
综合
详细
不确定性
高
中
低
管理层次
企业高层领导 中层，部门领导
低层，车间领导
特点
涉及资源获取
资源利用
日常活动处理
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运营计划体系
◦ 长期计划：研究与开发；新产品计划；资 本费用；设施选址和扩展
◦ 中期计划：销售计划；产品计划和预算； 制定雇员、库存、转包策略；分析生产作 业计划
◦ 通常MPS所用的时格为周，涵盖的时间往 往是三到十二个月。
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主生产计划根据客户合同和市场预测， 综合计划中的产品系列具体化，使之 成为展开物料需求计划的主要依据， 起到了从综合计划向具体计划过渡的 承上启下作用。
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• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划
主
生
宏观计划
产
计
划
需求
的
供应
重
限制是：
◦ ①各个变量之间全部是线性关系，而实际是非线性的
◦ ②决策变量最优值可能不是整数，实际人员、设备都是 整数。
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五、服务业综合计划
服务业综合计划策略 ◦ 不同点
服务需求波动更加动态化，更加复杂 服务能力的搁置实质上是一种浪费 ◦ 服务业不能像制造业那样可以选择多种策 略，一般采用追逐策略
◦ 在超级市场、零售商场以及餐馆里经常使 用
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三、调节需求策略
1.影响需求
价格敏感产品,降价、促销可刺激需求
2.高峰需求时期的延迟交货
成败在于顾客是否同意接受所定的交货期
3.不同季节产品混合
例如：一些公司生产除草机和扫雪机
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假设可采取的各种调节需求的方法对需 求的影响已经被计入需求量中
第一，责任外移的可能性 第二，企业员工对企业失去信心 第三，承担一部分顾客转而跑到竞争对手那边从
而失去客户的风险
第四，很难找到理想的承包者，保证能按时按质 地提供产品。
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5．使用非全日制雇员
◦ 满足对非技术雇员的需求（特别在服务业 部门）
◦ 满足对有特殊技能而无需永久拥有雇员的 需求