经理人必备的核心领导力和管理技能提升.pptx
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职业经理人十大管理技能七-- 领导力57页PPT
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
职业经理人十大管理技能七-- 领导力
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
管理技能与领导力提升培训ppt文档ppt
创新思维
鼓励团队成员积极提出创新意见和建议，推动组 织变革和发展。
适应能力
面对变革中的挑战和不确定性，能够快速适应并 调整领导方式和方法。
案例分享与启示
05
成功领导者的案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以卓越的领导才能和战略眼光带领通用电 气成为全球领先的跨国企业。
玛丽·凯·阿什
玫琳凯化妆品公司创始人，凭借独特的领导风格和人力资源管理理 念，将一家小型美容店发展成为国际化的直销巨头。
管理技能与领导力提升 培训
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 领导力概述 • 管理技能培养 • 领导力提升方法 • 领导力挑战与应对 • 案例分享与启示
领导力概述
01
领导力定义
领导力：指在特定情境中，通过 影响个体或团队，实现目标的过
程。
领导力是一种能力，能够激发和 调动他人的积极性，以实现共同
领导力风格与类型
变革型领导
强调愿景、激励和变革 ，通过个人魅力和感召
力激发员工的潜力。
交易型领导
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
员工。
服务型领导
以服务为导向，关注员 工的需要和利益，强调
公正、公平和关怀。
民主型领导
注重集体智慧和参与， 通过开放、协商和共识
来推动团队发展。
管理技能培养
02
存阶段、技能获得阶段、晋升阶段和自我实现阶段。
03
吉姆·柯林斯
著名管理学家，提出了领导者从优秀到卓越的五阶段理论，包括起飞阶
段、目标和价值观清晰阶段、聚焦和执行阶段、文化和团队建设阶段以
及持续创新和自律阶段。
THANKS.
史蒂夫·乔布斯
鼓励团队成员积极提出创新意见和建议，推动组 织变革和发展。
适应能力
面对变革中的挑战和不确定性，能够快速适应并 调整领导方式和方法。
案例分享与启示
05
成功领导者的案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以卓越的领导才能和战略眼光带领通用电 气成为全球领先的跨国企业。
玛丽·凯·阿什
玫琳凯化妆品公司创始人，凭借独特的领导风格和人力资源管理理 念，将一家小型美容店发展成为国际化的直销巨头。
管理技能与领导力提升 培训
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
• 领导力概述 • 管理技能培养 • 领导力提升方法 • 领导力挑战与应对 • 案例分享与启示
领导力概述
01
领导力定义
领导力：指在特定情境中，通过 影响个体或团队，实现目标的过
程。
领导力是一种能力，能够激发和 调动他人的积极性，以实现共同
领导力风格与类型
变革型领导
强调愿景、激励和变革 ，通过个人魅力和感召
力激发员工的潜力。
交易型领导
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
员工。
服务型领导
以服务为导向，关注员 工的需要和利益，强调
公正、公平和关怀。
民主型领导
注重集体智慧和参与， 通过开放、协商和共识
来推动团队发展。
管理技能培养
02
存阶段、技能获得阶段、晋升阶段和自我实现阶段。
03
吉姆·柯林斯
著名管理学家，提出了领导者从优秀到卓越的五阶段理论，包括起飞阶
段、目标和价值观清晰阶段、聚焦和执行阶段、文化和团队建设阶段以
及持续创新和自律阶段。
THANKS.
史蒂夫·乔布斯
经理(主管)领导技能提升训练(PPT101).pptx
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
电话或突然拜访干扰 会议安排有问题 上司的不定期召见 下属的不断请示和汇报 替下属工作 做事无计划、无目标、无程序 没有轻重缓急和主次之分 只注重细节和小事 不会说“不” 不授权、不放权 喜欢做简单的，不喜欢做复杂的 未养成好的习惯
计算你的时间价值（1）
年薪
15000 25000 35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000
用积极的心态关注可改变部分
企业行为模式的持续改变
分享
分享
人人愿分享是学习型组织建立的基础
角色角认色知认知
管理者到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动 当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作 经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。
管理者角色的三个方面
第一方面：人际关系角色
经理（主管）领导技能提升训练
现代培训理念
以学员为中心； 积极参与效果最好；
出个难题
解决问题的方法——头脑风暴
原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立 ，
完全穷尽”； 原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议
或批评（解决问题的方法不是惟一的） 原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策； 原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”
管理技能与领导力提升(学员PPT)培训讲学
准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
提升领导力力实用课件经理人领导力提升培训
2 预见原则
领导者在自己的 工作中必须有足够的 预见性;才能充分实现 领导的功能
预见是在科学分
• 没有预见就没有领导 • 与群众一起预见
—领导者的预见不能脱离群众 — — 把领导者的预见交给群众
• 最重要的预见是审时度势
析了历史与现状后对
— 审时最主要 最根本的是认识时代潮流
事物规律的掌握；是 对下属群众情绪与要 求的一种了解和洞察
工自尊
3
自信
38
六 伟人名家论管理沟通
杰克韦尔奇： 寻找绝妙的策略;
然后以光速拼命地 将其传播到每个角落
诺基亚：成功在于 爱立信:
有效的沟通
掌握
全力全方位 全程沟通;自然促成
39
第三章 领导工作的基本原则及思维方法
40
一 领导工作的基本原则
• 多数原则 • 预见原则 • 创新原则 • 其他原则
41
1 多数原则
领导者在任何时候 任何地方 任何工作中都要站在多数 群众一边;取得多数的支持;这是首要的基本原则
• 按多数人的意志行动 • 面向多数人工作
— 按多数人的要求和按受能力制定行动规范 —调动大多数人的积极性 主动性和创造性 • 为多数人服务 •
问题：如何理解真理往往掌握在少数人手里
42
• 放任型：
17
4 权变型
1 领导方式权变理论
S =f L ;F ;E 领导方式= f 领导者特征; 追随者特征; 环境
领导者特征： 追随者特征： 环境：领导职位 任务性质 上下级关系
18
五 现代领导者的总体素质要求
1 品德端正 西方：智力比知识更重要;素质比智力更重要 江泽民：三个代表 西方职业经理人事业心：事业心和责任感
管理技能与领导力提升课件(PPT 71页)
工作行为 关系行为
关系行为 工作行为
Page37
主讲：张争
工作行为
工作行为定义
领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”， “如何做”，以及何时、何地、由何人完成
具体表现
目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制
Page38
主讲：张争
关系行为
关系行为定义
领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协 助、激励和给与社交支持的行为
主讲：张争
提高执行力的方法二：提高命令的有效性
命令有效的基本原则
第一：刑律
你的员工中有兔子，还有乌龟 用律不用邢的理想状态 法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度 管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体
业绩
Page47
主讲：张争
领导的执行力
执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的
Page48
主讲：张争
关于执行力误区
相信员工好人多，坏人少
Page49
主讲：张争
提高执行力的方法一：制度监督
管理的前提是检核，检核的前提是知道 管理的定义从上面一句话中的阐述 理的两方面的来源—学院、前辈
Page50
由此得到满足吗？ １２、我能听人说话吗？ １３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ １４、我能忍受批评吗？ １５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
Page10
主讲：张争
管理者的困惑
Page11
主讲：张争
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
Page12
型态3：支持型—高支持/低指导行为 型态4：授权型—低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）
中层经理核心管理技能提升训练精品PPT课件
■追随、信赖、爱戴、崇拜 ■自然地影响
• 管理者愿意支持他的领导是因为：
诚实/行为正直 （87%） “我能够信任这位领导吗？
能力（78%） “他/她知道自己正在做什么吗？
方向感（71%） “他/她知道带领公司向哪发展吗？
精力/热情（68%） “他/她对工作是否充满热忱？
领导的最高境界
以利诱人
以德感人
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美 的事业”
某公司员工语录
什么是团队
团队：是由员工和 管理者共同组成的利益 共同体，该共同体利用 每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题， 最终实现预期目标
何谓团队及团队精神
•
团队： 团队是由员工和管理者共同组成的利益共
二、对管理的认识和理解
管理的本质
◆ “在设立了明确而清晰的目标的基础上， 组织一群人员一起积极而努力地工作”。
◆“让别人去做事情”
优秀管理人的12项技能 （1）
个人管理
专业风采
沟通表达 主持会议
优秀管理人的12项技能 （2）
拟订计划
思维技能
制定决策 解决问题
优秀管理人的12项技能 （3）
团队建设
◇关心 主动询问、问候、了解需要与困难 ◇支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予帮助 ◇指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 ◇理解 倾听、让部属倾述 ◇重视 授权、信任、尊重、认可 ◇得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 ◇及时反馈 定期给部属工作上的反馈 ◇给予协调 沟通、调解、解决冲突
角色将会决定
你的工作关系 你的职责
管理者的定位
助手
上司
合作伙伴
客户、供应商
管理者
同事
• 管理者愿意支持他的领导是因为：
诚实/行为正直 （87%） “我能够信任这位领导吗？
能力（78%） “他/她知道自己正在做什么吗？
方向感（71%） “他/她知道带领公司向哪发展吗？
精力/热情（68%） “他/她对工作是否充满热忱？
领导的最高境界
以利诱人
以德感人
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美 的事业”
某公司员工语录
什么是团队
团队：是由员工和 管理者共同组成的利益 共同体，该共同体利用 每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题， 最终实现预期目标
何谓团队及团队精神
•
团队： 团队是由员工和管理者共同组成的利益共
二、对管理的认识和理解
管理的本质
◆ “在设立了明确而清晰的目标的基础上， 组织一群人员一起积极而努力地工作”。
◆“让别人去做事情”
优秀管理人的12项技能 （1）
个人管理
专业风采
沟通表达 主持会议
优秀管理人的12项技能 （2）
拟订计划
思维技能
制定决策 解决问题
优秀管理人的12项技能 （3）
团队建设
◇关心 主动询问、问候、了解需要与困难 ◇支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予帮助 ◇指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 ◇理解 倾听、让部属倾述 ◇重视 授权、信任、尊重、认可 ◇得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 ◇及时反馈 定期给部属工作上的反馈 ◇给予协调 沟通、调解、解决冲突
角色将会决定
你的工作关系 你的职责
管理者的定位
助手
上司
合作伙伴
客户、供应商
管理者
同事
经理人管理能力提升PPT课件
10
比较 - 管理和 领导 的本质
– 管理是通过强行地将人们置于正确方向来实现其控制 – 管理是应对复杂性的大型组织 – 管理强调的是系统和流程
– 领导则通过满足人们的基本需要来实现激励 – 领导的功能在于从事变革，不断挑战现状 – 领导者的重要标志之一是有自发的追随者。
11
本章总结
1. 人人都可以成为领导者 2. 好的主管不是一个人能做十个人的事,而是能指挥十个人
1. 说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。 2. 在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。 3. 人为假设过多。 4. 交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。 5. 过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。 6. 道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。 7. 不做“家庭作业”, 疏于整理自己的思路。 8. 别人讲话时心不在焉，走神。 9. 不愿与别人分享信息。 10. 忽略沟通前提。 11. 过分或不恰当的询问。
做好他们应做的事 3. 管理就是让别人去做事情，让团队更高效地去完成任务 4. 在实际工作中， 管理更多地表现在实现计划，组织指导，
分配资源和掌控局面上
12
但是，管理者最重要的 职业化能力是什么? 为什么？
13
第二部分
管理沟通的关键要素
14
三段论
• 沟通首先是一种态度，有沟通就有可能 • 其次才是技巧问题， • 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。
经理人员的管理能力提升
2015年7月
1
导论：什么是领导力？ 什么是管理能力?
• Lax的鹿角启示 • 什么是管理者？ • 经理人的三个阶段
2
我们在工作中可能有哪些困惑？
怎样才能成为一个称职的经理？ 我不知道如何去说服别人。沟通时，我感到我很吃力？ 有什么好办法来提高我的管理技巧和领导力？ 怎样去和同事们一起工作？怎样去有效地激励团队？ 我自身很努力，为什么其他人都不愿意配合我？ 怎样去开好一个高效率的会议？ 怎样去在职场上增加自身价值？
比较 - 管理和 领导 的本质
– 管理是通过强行地将人们置于正确方向来实现其控制 – 管理是应对复杂性的大型组织 – 管理强调的是系统和流程
– 领导则通过满足人们的基本需要来实现激励 – 领导的功能在于从事变革，不断挑战现状 – 领导者的重要标志之一是有自发的追随者。
11
本章总结
1. 人人都可以成为领导者 2. 好的主管不是一个人能做十个人的事,而是能指挥十个人
1. 说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。 2. 在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。 3. 人为假设过多。 4. 交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。 5. 过多的命令，地位感太强，缺乏平等意识。 6. 道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。 7. 不做“家庭作业”, 疏于整理自己的思路。 8. 别人讲话时心不在焉，走神。 9. 不愿与别人分享信息。 10. 忽略沟通前提。 11. 过分或不恰当的询问。
做好他们应做的事 3. 管理就是让别人去做事情，让团队更高效地去完成任务 4. 在实际工作中， 管理更多地表现在实现计划，组织指导，
分配资源和掌控局面上
12
但是，管理者最重要的 职业化能力是什么? 为什么？
13
第二部分
管理沟通的关键要素
14
三段论
• 沟通首先是一种态度，有沟通就有可能 • 其次才是技巧问题， • 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和更有效的解决问题。
经理人员的管理能力提升
2015年7月
1
导论：什么是领导力？ 什么是管理能力?
• Lax的鹿角启示 • 什么是管理者？ • 经理人的三个阶段
2
我们在工作中可能有哪些困惑？
怎样才能成为一个称职的经理？ 我不知道如何去说服别人。沟通时，我感到我很吃力？ 有什么好办法来提高我的管理技巧和领导力？ 怎样去和同事们一起工作？怎样去有效地激励团队？ 我自身很努力，为什么其他人都不愿意配合我？ 怎样去开好一个高效率的会议？ 怎样去在职场上增加自身价值？
经理人必备的核心领导力和管理技能提升
（七）案例分析：上海宝山钢铁集团开展的
八个自主
宝山钢铁对依赖感与主动性的分析
人多数在权威环境中成长
儿童时代——父母有答案 学生规划——教师 有答案 工作时代——上级有答案｛削弱了责任感主 动性｝
上海宝山钢铁集团开展的八个自主 自己提出问题 自己了解现状 自己分析现状 自己研究方案
自己制定措施
国内企业中层主管人员的普遍通病 国过度依赖丧失主动积极 未做好参谋角色提供建议 不会利用方法来影响上级 对下属工作未能细部分解
埋怨部属能力不足无培育
管理 的方式 不会因人而异、因时而异
职场竞争生存
竞争生态观念（LANDSCAPE），这是从生物学来的。
譬如，在南非能生存 动物，到了中国就不能生存。 企业竞争和生物 一样，为了生存所需发展的能力， 全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生 存，就会发展不同的勇。企业的商业模式须适合这 个产业所处的竞争生态。人呢？
我对上级的命令有折扣吗
（六）带领员工要常注意的问题参考 部属因为何没能自动自发？ 我们需提供哪些诱因去激励他们改变？ 如何提供与工作相关的信息？ 我的部属须培养哪些能力哮能做出最 好的配合？
在部属对工作产生混的心态之时，我 该如何加强他们的态度？ 我有无注意化解部属个人的工作压力？ 我带领同员工是不顺主事必躬亲？ 我管理员工是否只带没领？
具有知人善任的能力
具有敏锐观察的能力
具有忍受挫折的能力
（五）.经理人职场成功与孙子兵法
地——部门环境
天——文化影响 道——价值观念
将——领导性格
法——管理模式
能带来组织的成长与效 率的是人，危及其存在 的也是人，要选择哪一 条路，端看管理者的作 为。
（六）.经理人常犯的12项错误分析 做好人 考上司 欠公平 学习差 节奏慢 不追踪 讲困难 录音带 推责任 不教导 不低调 协作低
培训中层经理管理能力提升ppt
目标设定与执行
目标设定
中层经理需要根据公司战略和业务需求，制定明确、可衡量的目标，并确保团 队成员了解和认同这些目标。
执行与跟进
中层经理需要监控团队目标的执行情况，及时调整策略和资源，确保目标的顺 利实现。
沟通与协调
内部沟通
中层经理需要建立有效的内部沟通机制，确保信息在团队内部畅通无阻，提高决 策效率和执行力。
外部协调
中层经理需要具备与外部利益相关者沟通和协调的能力，为公司争取有利资源和 合作机会。
激励与反馈
激励措施
中层经理需要了解如何激发团队成员的积极性和创造力，通 过合理的奖励和晋升机制，提高员工的工作满意度和忠诚度 。
反馈与改进
中层经理需要定期对团队成员进行绩效评估和反馈，帮助员 工发现问题并及时改进，提高个人和团队的成长速度。
THANKS
03
领导力发展
决策能力
总结词
决策能力是中层经理必备的核心能力之一，它涉及到在复杂情境下做出明智选择和判断 的能力。
详细描述
中层经理需要具备快速、准确、科学地分析问题、识别机会和风险，并做出合理决策的 能力。他们需要了解如何权衡不同方案，评估潜在的收益和风险，以及如何制定实施计
划。
影响力与感召力
培训效果评估
设定评估指标
制定具体的评估指标，包括中层经理 在管理能力方面的提升程度、培训满 意度等。
进行评估
反馈与改进
将评估结果反馈给中层经理，并根据 评估结果对培训计划和方法进行改进 和优化。
通过问卷调查、面谈、观察等方式， 对中层经理的管理能力进行评估。
05
案例分析与实践
成功中层经理案例分享
实践项目与行动学习
项目一：组织一次跨部门合作项目，以提高团队 协作能力。
经理人管理技能与领导力提升
管理技能的发展与提升途径
01
02
03
04
持续学习与实践
通过不断学习和实践，经理人 可以逐步提升自己的管理技能
。
寻求反馈与反思
经理人应该积极寻求反馈，并 定期反思自己的工作表现，以
便发现并改进不足之处。
参加培训与课程
参加专业的管理培训和课程是 提升管理技能的快速有效途径
。
寻求导师与教练
寻找一位经验丰富的导师或教 练，能够帮助经理人指点迷津 ，提供宝贵的建议和指导。
培养下属能力
培训与发展下属
确定培训需求
通过与下属沟通，了解其职业发 展需求，制定个性化的培训计划
。
提供专业Байду номын сангаас训
组织内部或外部的专业培训，提高 下属的专业技能和知识水平。
培养团队意识
通过团队建设活动，增强团队凝聚 力和合作精神，提高团队整体绩效 。
下属绩效评估与反馈
制定绩效标准
明确工作目标和期望，为下属制 定合理的绩效标准。
及时反馈与认可
解决冲突与建立信任
经理人应及时给予团队成员建设性的反馈 ，并认可他们的成就和努力，以提高他们 的积极性和工作动力。
在团队中建立开放、坦诚的沟通氛围，及 时解决冲突和建立信任关系，有助于提高 团队的凝聚力和工作效率。
04
沟通与协调能力
有效沟通技巧
01
02
03
明确信息传递
确保沟通内容清晰、准确 ，避免信息混淆或误解。
晋升机会
提供公平的晋升机会，鼓励下属发挥潜力，实现 个人价值。
06
自我管理与提升
时间管理与工作效率
时间管理
经理人需要有效地管理时间，制定优 先级，合理分配时间，以提高工作效 率。
培训中层经理管理能力提升ppt
自我激励与调整
讨论如何保持积极心态，应对挫折和困难，以及 调整个人状态，保持高效工作。
时间管理方法论探讨
时间管理工具
介绍一些常用的时间管理工具，如日程表、时间块等，并讨论如 何根据个人需求选择合适的时间管理方法。
时间管理技巧
分享一些有效的时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等，并讨 论如何在日常工作中运用这些技巧。
团队沟通与协作技巧
要点一
总结词
积极沟通、有效协作、化解冲突
要点二
详细描述
在团队沟通和协作过程中，应注重积极倾听、准确表达和 有效反馈。中层经理应掌握沟通技巧，与团队成员保持及 时、准确、有效的沟通，减少误解和冲突；同时，应注重 团队协作，通过协作机制和流程的建立，提高团队整体效 率和协作能力。在遇到冲突时，应学会识别冲突来源，采 取合适的方法和策略化解冲突，确保团队目标的实现。
持续改进与自我激励
鼓励中层经理在成长过程中不 断改进自己，并寻求自我激励 的方法，保持持续进步的动力
。
06
CATALOGUE
总结回顾与未来展望
本次培训内容总结回顾
1
2
培训目标
本次培训旨在提升中层经理的管理能力，包括领 导力、团队管理、沟通协调、决策分析等方面。
培训内容
培训内容包括领导力培养、团队建设与管理、沟 通技巧与冲突解决、决策分析与风险管理等。
中层经理需要深刻理解企业战略，将 其贯彻到日常工作中，带领团队实现 企业战略目标。
中层经理是团队管理的核心，需要具 备领导力、沟通协调能力和团队管理 能力，带领团队完成各项任务。
02
CATALOGUE
团队建设与领导力提升
团队组建与优化
总结词Hale Waihona Puke 合理构建、科学管理、有效评估
讨论如何保持积极心态，应对挫折和困难，以及 调整个人状态，保持高效工作。
时间管理方法论探讨
时间管理工具
介绍一些常用的时间管理工具，如日程表、时间块等，并讨论如 何根据个人需求选择合适的时间管理方法。
时间管理技巧
分享一些有效的时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等，并讨 论如何在日常工作中运用这些技巧。
团队沟通与协作技巧
要点一
总结词
积极沟通、有效协作、化解冲突
要点二
详细描述
在团队沟通和协作过程中，应注重积极倾听、准确表达和 有效反馈。中层经理应掌握沟通技巧，与团队成员保持及 时、准确、有效的沟通，减少误解和冲突；同时，应注重 团队协作，通过协作机制和流程的建立，提高团队整体效 率和协作能力。在遇到冲突时，应学会识别冲突来源，采 取合适的方法和策略化解冲突，确保团队目标的实现。
持续改进与自我激励
鼓励中层经理在成长过程中不 断改进自己，并寻求自我激励 的方法，保持持续进步的动力
。
06
CATALOGUE
总结回顾与未来展望
本次培训内容总结回顾
1
2
培训目标
本次培训旨在提升中层经理的管理能力，包括领 导力、团队管理、沟通协调、决策分析等方面。
培训内容
培训内容包括领导力培养、团队建设与管理、沟 通技巧与冲突解决、决策分析与风险管理等。
中层经理需要深刻理解企业战略，将 其贯彻到日常工作中，带领团队实现 企业战略目标。
中层经理是团队管理的核心，需要具 备领导力、沟通协调能力和团队管理 能力，带领团队完成各项任务。
02
CATALOGUE
团队建设与领导力提升
团队组建与优化
总结词Hale Waihona Puke 合理构建、科学管理、有效评估
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人
7、机会
的 关
（5，5）
主义型
心
程
度
（1，1）
（9，1）
低
对结果的关心程度
高
领导风格的“动机-信念-行为”（1）
动机
（9,1）控制 渴望控制和支配；害怕失败和
性
无助
（1,9）迁就 渴望被认同和接纳；害怕被拒
型
绝和抛弃
（5,5）中庸 渴望持续性和归属感；害怕尴
型
尬和丢脸
领导风格的“动机-信念-行为”（2）
迎、快乐
哈佛大学高管培训案例体验法：典型\冲突\实效的 思考
课程目标
• 一、理解领导力本质
• 二、领导风格塑造 • 三、魅力领导力 • 四、变革领导力 • 五、教练领导力
领导者与领导力
战略领 导者 运营领导者
团队领导者
_____/情/____ ______/理/____ 标准化/法/____
企业管理的五大境界
• 你对领导者的定义是什么？
—————————————————
领导力由结 果决定（德
鲁克）
领导者即满怀 希望的参与者
（拿破仑）
领导力的本质
• 领导是影响一个群体实现目标的能力。 • 领导是促使他人以高度的热心和信心来完成任务的
艺术。
• 领导是领导者和追随者试图真正加以改变并期望得 到反映他们共同目标的结果时，在他们之间的有影 响力的一种关系。
• 美国《陆军领导力》：影响他人，通过完成任务和 改进组织的时候提供目标、方向和激励
• 美国陆军的信条：“领导力能把人们的潜力转化为 有效的行动”
企业阶段与领导模式
阶段 领导模式 领导职责 领导方式 信念口号
第一代
“带动式” 业务承担
领导
者
身体力行
“领导就 是榜样”
第二代
“管控式” 组织管理
领导
者
全面管控
“从人治 走向法治”
第三代 第四代
“教练式” 领导
团队训练 者
培养素能
“顾问式” 领导
团队引导 者
提供咨询
“领导是 教练”
“领导是 顾问”
领导力的5层境界
做人 育才
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成就
______
认同 职位
______ ______
______ ______
离开认同，寸步难行
• ______是领导力的基础 –亲和力、魅力、感召力、凝聚 力、影响力
• “是一个令人极感兴趣而复杂的人”，“有着中国农民的质 朴纯真的性格，颇有幽默感，喜欢憨笑”，“说话平易，生 活简朴，有些人可能以为他有点粗俗”。
• 先认同____后认同____ • 先认同____后认同____
课程目标
• 一、理解领导力本质
• 二、领导风格塑造
• 三、魅力领导力 • 四、变革领导力 • 五、教练领导力
影响领导效果的因素
领 导
①
②
= f（领导者，被领导者，
③ 领导环境）
效
果
七种领导风格
高（1，9）
（9，9） 6、家长
型
对
• “面容瘦削，看上去很像林肯的人物，个子高出一般的中国 人，背有些驼，一头浓密的黑发留得很长，双眼炯炯有神， 鼻梁很高，颧骨突出”。
• 身上有一种“实实在在的根本活力”，在“这个人身上不论 有什么异乎寻常的地方，都是产生于他对中国人民大众，特 别是农民--这些占中国人口绝大多数的贫穷饥饿、受剥削、 不识字，但又宽厚大度、勇敢无畏、如今还敢于造反的人们 --的迫切要求作了综合和表达，达到了不可思议的程度”。
动机
（1,1）冷漠型
渴望保持现状和不受牵累；害怕被牵 连和受期望
（9,1）; （1,9） 渴望被敬畏和被尊重；害怕批判和背
家长型
叛
机会主义型 渴望好处和获利；害怕曝光和被奚落
（9,9）完美型
渴望奉献，对团队怀有责任感，自己 的努力产生正面效应；害怕形成偏见，
失去保持客观的能力，从而失去机会
完美型领导者的四大领导力
经理人必备的核心领导力 以及管理技能提升
MBA研修课程
在职学习四字诀
• _____：将经验系统化，战略地图— 系统的思 维框架
• _____：独立思考—锻炼寻找合适决策的思维 能力，思考过程比答案重要；实际有效的决 策；结合实际，工具的效果依赖条件；对错 VS合适与否，观点与角度的问题
• _____：学以致用；分享是最好的学习 • _____：业绩提升，个人发展；受欢
______ ______ ______ ______ ______
领导力：得到结果同时得到“ ”
• 上联：能_____则_____自消,从 古知兵非好战;
• 下联：不_____即_____皆误,后 来治蜀要深思。
——清代赵藩撰 成都武侯祠“攻心”联
领导力的本质：______________
• “领导者应该可以激励我，对我本人感兴 趣，并能和我及其他人一起为一个共同 的远景或目标而努力。”
结果力
信任力 共识力
情商力
权力来源
（1）惩罚权 （2）法定权 （3）奖励权 （4）专长权 （5）个人_______
抵制 服从
承诺
课程目标
• 一、理解领导力本质 • 二、领导风格塑造
• 三、魅力领导力
• 四、变革领导力 • 五、教练领导力
从来都是正襟危坐，不苟言笑，腰板笔直，连风纪扣都扣得一丝不苟， 他非常在意自己的军人气质和军人仪态。他的日常生活也是一样。据 他的侍从官们回忆，他一向生活简单严谨，作息时间十分规律，每天 5点半到6点之间必定起床，活动筋骨，然后早读。他在听汇报和开会 时，除了必要的讲演之外，通常很少讲话，总是很威严地坐在那里听 汇报和讨论。 性格比较拘谨。自己生活规律，作风严谨，对部下要求也反映出他特 别注意细节。一来视察，长官就会要求士兵赶紧把厕所打扫干净，而 且在他走之前大家都不能上厕所，因为他视察总是要去厕所检查卫生。 注重小节，使得他事无巨细都要亲自去管。 他与地方实力派打仗时，常常会采用这样的办法：即用金钱买通对手 手下的军官，给他们封官许愿，搞分化瓦解。这样，他的军队还没有 打过来，地方实力派阵线内部首先就乱了套。 越级指挥到团一级，而后来军队多了，大了，越级指挥就指挥到师一 级了。看看他指挥军事的电报，我们甚至会发觉，他连部队行军时应 当怎样走路，怎样露营，怎样防空，怎样布哨，都要管。 还算是学军事出身。但是，他考虑军事问题时，战略上的考虑却十分 欠缺。他关注的往往是一些细节。他一辈子有过无数次讲演，但50岁 之前讲得最多的就要算是对士兵和军官的讲演了。而他讲演当中经常 会提到的内容，大都是如何整饬军容军纪。反映到军事指挥上，他经 常关注的也是一些明显应该是由那些团长营长去关心的问题。