深圳大学恩战略管理课件6
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战略管理教学课件
➢ 20世纪80年代—战略管理的回落
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
✓ 企业管理的“软化” ✓ 战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区
✓ 一些企业实际应用战略管理不当，致使其声誉日衰
➢
20世纪90年代至21世纪初—战略管理的重振
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.3 战略管理在现代中国的发展
➢ 企业战略管理的初创时期 ➢ 企业战略管理的推进时期 ➢ 企业战略管理新的发展时期 ➢ 进一步推进企业战略管理是时代所需
织的影响力 6. 探讨危机时代战略管理面临的主要挑战
1.1 战略管理的产生与发展
1.1.1 战略管理的产生
➢ 管理—历史的回顾
✓ 生产管理阶段 ✓ 经营管理阶段
➢ 时代的抉择：战略管理呼之欲出
✓ 日本汽车成功进入欧美市场 ✓ 日本取代瑞士钟表王国厂商市场地位
➢ 社会经济发展需要战略管理
✓ 企业的规模日益壮大 ✓ 企业与社会的联系紧密，所承担的社会责任也大大提高 ✓ 企业国际竞争国内化，国内竞争国际化 ✓ 企业所面临的环境更加复杂多变
6. 面对席卷全球的金融危机，企业只有进行有前瞻性的战略规划， 并提高执行战略的能力，企业才能保持长久的竞争优势和发展态 势,才能在危机中持续生存,做好充足的准备去迎接冬去春来的新 一轮经济增长。
要代表人物是斯坦纳
➢ 战略管理与企业绩效
1.2 战略管理的内涵
1.2.3 战略管理的构成要素
➢ 产品与市场范围
✓ 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是 否占有优势
➢ 增长向量
✓ 又称“成长方向” ✓ 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企
业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势
第6章战略管理PPT课件
在企业资源的分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不 要雪中送炭。
《管理学》
1
目录
第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
2
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
3
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式
（Pattern）。
从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新
的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
16
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
17
业务战略选择
业务战略的内容
成本领先战略
成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的
几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与
原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
• 后向一体化发展战略 • 前向一体化发展战略 • 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
（Ploy）。
《管理学》
4
《管理学》
1
目录
第一节 战略的内涵与管理 第二节 战略选择 第三节 战略实施(自学）
《管理学》
2
第一节 战略的内涵与管理
战略的含义 战略的层次 战略的管理 战略管理的特点
《管理学》
3
战略的含义
5P模型（Mintzberg，1998）
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）。 从企业过去发展的角度来看，战略则表现为一种模式
（Pattern）。
从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。 从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。 从企业竞争来看，战略也表现为在竞争中采用的一种计谋
多角化发展战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新
的经营领域，使企业同时涉及多个经营领域的一种经营发展战略。
《管理学》
16
第二节 战略选择
总体战略选择 业务战略选择
《管理学》
17
业务战略选择
业务战略的内容
成本领先战略
成本领先是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的
几个子市场，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，开发和生产与
原有产品处于同一产品领域但属于不同阶段的产品，扩大经营规模，谋求企业发展的 战略。
• 后向一体化发展战略 • 前向一体化发展战略 • 水平一本化发展战略,又称作横向一体化发展战略
（Ploy）。
《管理学》
4
大学战略管理课件
–西方跨国公司在巴西 菲律宾 中国 印度组装
•通过价格策略扩大规模;从而获得低成本地位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动一
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动五
采购管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•通过价格策略扩大规模;从而获得低成本地位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动一
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动五
采购管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理讲座PPT讲义
综合能力
▪机制 ▪组织 ▪文化
内部能力分析的方法
▪价值链方法 ▪比较法
职能战略与价值链
人力资源战略 技术发展战略 供应管理战略
内部后勤
企业 人力
基础 资源
设施 管理
技 术开 发 采购
生产经营 外部后勤 市场销售
利 润
服务 利
润
生产制造战略
市场营销战略
比较法
比较法的四个步骤
▪ 现有活动和功能 ▪ 确定在上述活动和功能方面领先的 ▪ 通过调查研究;弄清他们为什么领先 ▪ 改进自己的活动;特别是活动过程;提升自己
战略管理过程
战略分析
战略设计 战略实施 战略评价
第二部分
战略分析
战略分析的基本内容
➢ 宏观环境分析 ➢ 行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构 ➢ 核心能力分析
宏观环境分析
——— 政治 法律 ——— 经济 ——— 社会 ——— 科技 ——— 国际
行业的环境分析
—— 行业生命周期 —— 行业结构
employees
▪ Develops a monality of
interests
▪ Helps focus on opportunity &
challenge
45
Developing Vision & Mission
▪ Clear mission is needed before alternative
❖组织的原则 信仰或信念 ❖对于的发展具有指导作用 ❖凝聚力的源泉
prehensive Strategic Management Model
External Audit
Chapter 3
战略管理能力PPT课程方式讲解
1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)? 2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)? 3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 • 为了达成企业的使命 • 能转换成特殊的行动计划 • 是作业计划的方向依据 • 企业长期支持投入的优先顺序指标 • 为管理控制的标准
8
产业现状分析
国际 现状
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析
市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
联盟
客户
企业
客户
客户
供应商
竞争者
25
公司总体 战略
公司级职能 战略
经营领域 战略
经营领域 职能战略
企业的战略层次
公司战略
营销战略 R战略
财务战略 人力资源战略
供应战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
供 应 战 略
市场 营销
战 略
人力 资源
战 略
研发 战 略
财务 战 略
26
人力资源及 组织架构
企业内部战略架构
持续竞争优势
3
战略管理能力的含义
➢ 我整天的几乎没有几件事做;但有一件做不完的事;那就是 规划未来 ——杰克·韦尔奇
1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 • 为了达成企业的使命 • 能转换成特殊的行动计划 • 是作业计划的方向依据 • 企业长期支持投入的优先顺序指标 • 为管理控制的标准
8
产业现状分析
国际 现状
国内 现状
趋势 分析
企业的发展战略环境分析
战略环境分析
国家产业政策分析
开发现状分析 产品化现状分析
市场现状分析 开发现状分析 产品化现状分析 市场现状分析 市场前景分析 产业现状分析 竞争者状况分析
相关产业分析
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
加工工芳 单元件生产 组装与包装 测试与质量控制
联盟
客户
企业
客户
客户
供应商
竞争者
25
公司总体 战略
公司级职能 战略
经营领域 战略
经营领域 职能战略
企业的战略层次
公司战略
营销战略 R战略
财务战略 人力资源战略
供应战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
供 应 战 略
市场 营销
战 略
人力 资源
战 略
研发 战 略
财务 战 略
26
人力资源及 组织架构
企业内部战略架构
持续竞争优势
3
战略管理能力的含义
➢ 我整天的几乎没有几件事做;但有一件做不完的事;那就是 规划未来 ——杰克·韦尔奇
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理(中文PPT全书课件完整版ppt全套教学教程最全电子教案电子讲义(最新)
愿景和使命的重要性
• 确保员工和管理者理解企业存在的目的和理由。 • 为制定可行战略所需的内外部关键因素优先权奠定基础。 • 为企业配置资源奠定基础或奠定标准。 • 为围绕共同目标而组织工作、组建部门、开展活动、划分任
务奠定基础。
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7. 向所有利益相关者突出价值和目标。
8. 有助于建立一个有组织、有动力、值得支持的企业。
9. 实现更好的企业业绩。
10. 使所有管理者和员工同心协力。
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制定愿景和使命
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使命陈述案例 (第1部分，共2部分)
好时 • 我们每天都给世界（3）带来好时幸福（6）的甜蜜时刻
（2）。 • 作者评论：陈述缺乏六个要素：顾客（1），技术（4），
表达使命可参考的效用陈述 (第1部分，共2部分)
• 不要给我东西。 • 不要给我衣服，给我温暖和惊艳； • 不要给我鞋子，给我舒适和活力； • 不要给我房子，给我安全和温馨； • 不要给我书本，给我惬意和力量； • 不要给我唱片，给我愉悦和曼妙；
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–获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使 得企业有更多的战略选择权和主动权
Strategic Management
成本领先战略的优势
–有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为
Strategic Management
Strategic Management
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示
标签
顾客自己运输
有限的顾客 服务
易于运输与 组装
顾客自己组装
可拆卸的配件 组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
有大面积停车 场的郊外
有限销售人员
增加未来购买 的可能性
家庭设计 成本降低
高速通行的 储存设计
顾客自选
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
Strategic Management
如何获取成本优势--价值链分析
1 某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
Marketing Strategy
Operations Strategy
HRM Strategy
外部环境
五力分析
内部环境
资源, 能力和核心能力
可持续的竞 争优势
竞争战略
Strategic Management
基本的竞争战略
竞争优势来源
费用
独特性
宽 目标 市场
竞争范围
窄 目标 市场
成本 领先
差异化
Strategic Management
本章的主要内容
§1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节 §4.案例分析
Strategic Management
本章的思考讨论题
分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险
以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？
•充分利用生产能力
–市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 –固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工
•产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
Strategic Management
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
更多的即兴 购买
现场大量存储
库存中大量 商品
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益
–成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
与供应商保持 较近的距离
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(三)
外部后勤
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
选择工厂 技术的政策
组织学习
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
全国范围 的广告
基本活动
Strategic Management
Strategic Management
成本领先战略的优势
•成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业 范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争 优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别， 后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营 的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是 通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 •成本领先战略的竞争优势：
怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？
Strategic Management
企业战略往往分为三个层次
Strategy level Corporate
Corporate Strategy
Business
SBU 1 Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
Function
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装
•通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(一)
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
成本领先 经营战略中的增值活动(二)
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
聚焦 低成本
聚焦 差异化
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
Strategic Management
成本领先战略的优势
–有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为
Strategic Management
Strategic Management
Ikea公司活动体系图
解释性目录 信息展示
标签
顾客自己运输
有限的顾客 服务
易于运输与 组装
顾客自己组装
可拆卸的配件 组合
模块式家具 设计
易于生产 配件多样化
有大面积停车 场的郊外
有限销售人员
增加未来购买 的可能性
家庭设计 成本降低
高速通行的 储存设计
顾客自选
成本领先的循环
低成本 更新快
高市场占有率 良
性
循
高利润
环
高成本 更新慢
低市场占有率 恶
性
循
低利润
环
Strategic Management
如何获取成本优势--价值链分析
1 某项活动如何更有效地进行或者干 脆消除？
2
如何才能将一组相互关联的活动重 新组织或排序？
3 怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
Marketing Strategy
Operations Strategy
HRM Strategy
外部环境
五力分析
内部环境
资源, 能力和核心能力
可持续的竞 争优势
竞争战略
Strategic Management
基本的竞争战略
竞争优势来源
费用
独特性
宽 目标 市场
竞争范围
窄 目标 市场
成本 领先
差异化
Strategic Management
本章的主要内容
§1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节 §4.案例分析
Strategic Management
本章的思考讨论题
分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险
以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？
•充分利用生产能力
–市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 –固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工
•产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
Strategic Management
获得成本领先优势方法
•降低输入成本
–接近原材料、零配件、人力、市场
更多的即兴 购买
现场大量存储
库存中大量 商品
低廉的 制造成本
年周转 库存
全部来自长期 合作的供应商
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益
–成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件
低计划活动成本
少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
与供应商保持 较近的距离
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(三)
外部后勤
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
将供应商的产 品与企业生产 程序结合起来 的高效的系统
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
与供应商保持 较近的距离
选择工厂 技术的政策
组织学习能力
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化
适时资产购 置的
选择工厂 技术的政策
组织学习
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
全国范围 的广告
基本活动
Strategic Management
Strategic Management
成本领先战略的优势
•成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业 范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争 优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别， 后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营 的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是 通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势 •成本领先战略的竞争优势：
怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？
Strategic Management
企业战略往往分为三个层次
Strategy level Corporate
Corporate Strategy
Business
SBU 1 Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
Function
•采用先进的工艺 •通过战略设计获得低成本地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装
•通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 •根据市场价格逆向确定生产规模
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(一)
内部后勤
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
成本领先 经营战略中的增值活动(二)
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
聚焦 低成本
聚焦 差异化
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势