案例分析：白秦铭的跳槽

去年，小白干得特别出色。尽管定额比前 年提高了25%，可到了9月初他就完成了全 年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色， 不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说 明他们中有谁已接近完成自己的定额了。 此外， 10 月中旬时，日方销售经理招他去 汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那 经理对他说：“咱公司要再有几个像你一 样棒的推销明星就好了。”小白只微微一 笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就 意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、 独占鳌头么？
4、任何制度都不是万能的，任何文化也 都是一把双刃剑


日本文化在中国所面临的情况恰好说明了这一点： 可以说，白秦铭的成长就是日本文化成功的产物， 如果没有一种对员工信任和支持的比较宽松的环 境，白秦铭是不可能成为一个非常优秀的销售人 才的——日本文化是一种人才孵化器。 但是，对于并非来自日本本土的其他国家的人来 说（特别是对于处在对外开放的社会转型时期的 中国来说），在成长的初期很需要也很适应这种 环境，而成熟之后却希望有另一种更能发挥自己 作用的环境，这是很正常的。
企业不同发展阶段人才战略及其目标 初创阶段：引入人才为主，引入人才多于 流失人才 中期阶段：引入人才与培养人才并重，引 入人才的同时对外输出人才 成熟阶段：培养人才为主，输出人才成为 企业成功的标志 GE的实例：世界500强企业中有175家公司 的CEO是从GE内流失的，这是GE的失败还 是GE的成功？
5、企业中员工的层次 两个划分的维度：对企业的贡献大小和对 企业的忠诚度高低（对企业文化的认同程 度） 一般员工： 骨干员工： 核心员工： 企业的制度和文化应主要体现哪部分员工 的利益？

6、设计管理制度的原则 设计管理制度的原则，并不是、而且也不 能满足所有员工（或者所谓的大多数员工） 的需要，而是满足核心员工的合理需要。 在市场营销中，企业很难全面进入整个市 场、满足全部顾客的所有需求，只能选择 一个细分市场作为目标市场，满足目标顾 客的需要就可以获得成功。
坚持日本企业文化的利弊



如果因此否定日本文化，甚至来一次彻底的改变， 那么，尽管可能留住了一个白秦铭，但是却扼杀 了公司内部人才成长的机制，对于企业来说，是 弊大于利、得不偿失的。 日本文化有其非常合理的内核，只要这种文化机 制存在，尽管走了几个非常优秀的人才，但是企 业同样可以培养出更多更好的优秀人才，满足企 业发展的需要。 制度和文化都是一种博弈的产物，是各方面利益 实现均衡的保证，也是各方面力量对比斗争的结 果。
B=f(p,e)
B：个人的绩效p：个人的能力和条件e：所处环境
如果你是白秦铭，会因为跳槽感到内疚吗？
白秦铭=白眼狼？ 外部舆论评价 内部良心反思 当然，落实到具体的个人，可能会有一种 道德选择的困境，但是，现在是一个价值 观念多元化的开放时代，不同的人有权作 出自己不同的选择

3、对于日本公司来说，也没有必要因此 而改变自己的传统文化 众所周知，日本特色的管理模式被证明是 一种优秀的管理模式，在世界范围内引起 了广泛的关注。 虽然在中国本土推行这种日本文化面临了 一定的挑战，例如象白秦铭这样优秀的人 才会因此流失（而且是流动到自己的竞争 对手那里去），使公司不可避免地蒙受了 一定的损失。
上星期，他主动找了那位日本经理。
谈了他的想法，建议改行佣金制，至 少实行按成绩给予奖励的制度。不料 那日本上司说这是既定政策，母公司 一贯就是如此，这正是本公司的文化 特色，从而拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说他给挖到另一家竞争对 手那儿去了。
分析与思考 1、你是否赞同白秦铭跳槽的做法？ 2 、对其人员激励制度的优劣性进行评
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业， 但销售成绩只属一般。可是随着他对业务 的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟 了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底， 他觉得自己已可算是全公司几十名销售员 中头20名之列了。下一年，根据跟同事们 的接触，他估计自己当属销售员中的冠军 了——不过这公司的政策是不公布每人的 销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还 不能很有把握说自己一定是坐上了第一把 交椅。


谢谢！
关于考试


考试形式：做论文 题目：论管理中的人性及其对管理的启示 格式：题目、班级学号姓名 内容 内容：不写摘要及参考文献，字数25003000字之间，有人性假设的理论阐述，并 在基础上论述管理原则及方法设计等。

顿饭，而且人家还有内部发行的公司通 讯之类的小报，让人人知道每人的销售 情况，还表扬每季和年度的最佳销售员， 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。 其实，在开头他干得不怎么样时，他并 不太关心排名第几的问题，如今可觉得 这对他越来越重要了。不仅如此，他开 始觉得公司对销售员实行固定工资是不 公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅 饭”？应该按劳付酬嘛！



如何成为合格的团队选手？ 团队精神对于现代企业而言非常重要，良 好的团队精神要求：成员具有大局观，通 过努力工作完成自己的任务，并自觉主动 地协助成员完成任务，在分配时特别强调 牲奉献精神 团队精神是日本企业文化的显著特点（家 族式企业观、员工对企业的忠诚、员工之 间的“和为贵”） 了解团队管理，调整自己的心态，改变行 为，是成为合格的团队成员必须具备的条 件
价。 3 、公司如果想留住小白应该采取什么 措施？ 4 、你认为日本企业的用人制度是否应 该加以改变？阐述你的理由。
关于团队精神、企业文化、激励机制 和人才流动的案例 1、关于团队精神
团队管理注重团队绩效，依靠成员共同的努力 实现团队目标，而不过分强调成员的独立工作， 这是团队管理的显著特点 团队管理在任务分配时，是根据每个成员的能 力大小和能力结构安排合适的任务，在工作中 既强调独立完成任务，也鼓励相互支持配合 团队绩效考核和奖惩的原则，需要优先考虑激 励方案对所有成员的综合影响，因而与以个人 绩效为中心的考核方式有明显的差异，优秀成 员得到的回报往往不如单独考核时高，存在一 种“不公平”的因素，这是团队管理的一大特 点

2、对白秦铭的跳槽，可以持一种理 解甚至支持的态度


因为人在不同的发展阶段具有不同的特点，需要 不同的环境与之相匹配（勒温的场论）。合理的 人才流动，对于个人来说，可以找到自己合适的 位置和环境，更好地发挥作用，对于社会来说， 也是实现人力资源优化配置的一种有效手段。 个人成长与环境的关系及发展演变
领导制度
领导体制的演变
1、家长制。工业革命前 2、经理制，又称硬专家式，工业革命后， 懂生产 3、软专家式，管理专业的专门人才，现代 化大生产 4、专家集团式，软硬结合，董事会、智囊 团 5、集中与分散相结合的多级领导体制

案例：小白的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和 同学都不认为他是很有自信和抱负的学生， 他的专业是日语，不知何故，毕业后一家 中日合资公司招为销售员了。他对岗位挺 满意，不仅工资高，而且尤其另他喜欢的 是这公司给销售业务发的是固定工资，而 不采用佣金制。他担心自己没受过这方面 的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比 人少多了，会很丢脸。

今年，公司有把他的定额提高了25%。尽 管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当 先，比预计干得要好。他根据经验估计， 10月中旬前他准能完成自己的定额。不过 他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事， 也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没 个反应。他听说本市另两家中美合资的化 装品制造企业都搞得销售竞赛和奖励活动， 其中一家是总经理亲自请最佳销售员到某 酒店吃一


管理中的二八法则

同样的道理，在人力资源管理方面，任何 企业都无法满足所有人才的全部需要，而 且企业不需要也不可能容纳全部的人才， 因此，“有所为，有所不为”，将核心员 工作为企业在人力资源市场的“目标顾 客”，设计相应的管理制度，充分满足核 心员工的合理需要，企业就能够获得成功。
7、建立人才培养机制比挽留一个人才更 为重要 企业持续发展的前提条件——获得企业所 需要的足够的人才 获得人才的手段：引进或培养 人才流动与人力资源的动态平衡： 引进人才+培养人才≥流失人才
强调团队精神的弊端—— 1、个体的价值得不到充分的体现 2、个人报酬与个人绩效缺乏联系 3、激励机制存在断层 4、优秀人才的流失

文化与制Fra Baidu bibliotek的局限性



但是——如果因此否定日本文化，甚至来一次彻 底的改变，情况又将如何？ 学习美国方式—— 没有绝对完美的制度，也没有绝对完美的文化