总承包管理理念
工程总承包的总体设想方案
工程总承包的总体设想方案一、项目概述工程总承包是指由一个公司或组织承担整个项目的规划、设计、采购、施工、监理、试运行和交付使用的全部工程责任，其范围覆盖从前期规划到施工完工的整个工程流程。
本文将就工程总承包的总体设想方案进行探讨，力求在项目实施过程中确保工程质量、提高效率、降低成本、取得较好的经济和社会效益。
二、项目理念1. 客户至上：始终把客户利益放在首位，充分满足客户需求，为客户创造更大的价值。
2. 效率优先：注重提高工程执行的效率，缩短工期，降低成本，保质保量完成工程。
3. 协作共赢：强调各参与方之间的协作，形成合力，共同推动工程项目的成功实施。
4. 绿色环保：积极采取环保措施，保护生态环境，提高资源利用效率。
三、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目全面管理、协调和决策，对项目执行情况负全面责任。
2. 技术部：承担工程设计、技术支持与保障职责，对工程设计和技术方案提供专业指导。
3. 采购部：负责工程设备、材料的采购、供应商管理和成本管控。
4. 施工部：承担工程实际施工任务，负责工地管理、安全生产和施工质量管控。
5. 安全环保部：负责安全环保工作，制定安全施工方案，确保施工过程中的安全与环保。
四、项目实施流程1. 前期准备：确定项目目标、组建项目团队、开展可行性研究和初步设计，启动招投标程序。
2. 设计阶段：编制施工图、技术规范、材料清单等，制定施工方案和施工进度计划。
3. 采购阶段：制定采购计划，根据设计要求进行设备、材料的采购和供应商评价。
4. 施工实施：按照施工方案和计划，进行现场施工，加强安全管理和质量管控。
5. 试运行阶段：进行设备调试、系统联调，进行设备性能检验和安全评估。
6. 验收交付：进行工程验收，交付客户使用，完成相关手续和资料的归档。
五、项目管理与控制1. 质量管理：建立全面的质量管理体系，确保工程质量符合设计要求和施工标准。
2. 进度管理：制定详细的施工进度计划，加强进度管控，及时发现并解决进度偏差。
关于EPC总承包项目质量管理与控制探讨
关于EPC总承包项目质量管理与控制探讨摘要：随着社会经济的迅速发展，在国家策略的带领下，很多内企突破重围向国际工程项目进行了承揽。
为了对项目管理的的模式和方法有所创新，人们在工程项目管理方面进行了大胆的实践和探索。
而EPC总承包管理项目的模式也被国际列为了工程项目承包的重要方式之一，近年来，EPC总承包管理项目的这种新模式被应用到了国内的许多大型复杂的工程项目中，从而也在各个相关方中获得了高度的认可，创造了丰厚的效益。
关键字：EPC总承包项目；质量管理；质量控制1关于EPC总承包项目的质量管理理念1.1建设组织质量文化质量文化是指组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合。
质量文化建设主要包括物质层、制度层、精神层三个层面。
良好的组织质量文化建设可以发挥凝聚、约束的作用，并将为EPC总承包项目的质量管理营造良好的大环境，也将是组织的一项重要竞争性差异和战略性资产。
1.2获得领导层的充分重视和支持除了项目本身的复杂性，每个项目根据EPC合同的要求和工程所在地的地域文化特色，都会有不同程度的质量管理体系创新性要求。
而完成此需求，没有领导层对人力、物力、财力等多方面的支持是无法实现的。
以项目经理为核心的项目领导团队对项目质量管理的重视程度将直接决定项目质量管理水平的高低。
1.3重视质量教育和培训EPC总承包项目的复杂性和长期性、专业的多样性决定了项目执行人员的构成，除了项目执行核心团队，在项目的各个阶段需要通过市场获取不同技能的人力资源。
按照项目质量管理的要求，对项目各阶段的人员进行全面培训，确保各个阶段质量管理满足项目的要求。
只有这样，才有可能避免项目执行阶段人员变动对质量过程的监控和质量资料搜集的影响。
1.4重视项目的质量规划关于EPC总承包项目的质量规划应分为项目总体的质量规划和各实施阶段的质量计划，质量规划归口项目的质量部管理，主要的策划人员在项目的全过程中不宜发生变更。
质量规划应遵循渐进明细、便利执行、严格监控的基本原则，切实使项目的实施过程严格按照规划执行，对规划过程的错误和疏漏务必进行变更流程并反馈至最新的质量规划和计划文件中。
建设工程总承包管理的目范文
建设工程总承包管理的目范文一、引言建设工程总承包管理是指由一家企业或机构在建设工程项目中承担全责、全过程的管理工作。
成功的建设工程总承包管理应该确保工程项目高标准、高质量地完成，并确保项目的安全、经济、合理，满足所有相关参与方的需求。
本文将重点讨论建设工程总承包管理的目标和意义。
二、目标说明1. 确保工程质量建设工程总承包管理的首要目标是确保工程项目的质量。
管理者应采取一系列科学的管理措施，确保工程从设计、施工到验收的每个环节都符合相关规范和标准。
这不仅包括选择合适的材料和设备，还包括严格控制施工过程，避免出现质量问题。
只有确保工程质量过硬，才能保证项目的可持续发展和投资者的利益。
2. 优化工程进度在建设工程总承包管理中，确保项目的进度是至关重要的目标之一。
管理者应根据项目的实际情况，合理设定施工计划，并合理安排资源。
通过合理的进度管理和控制，有效地提高工期的掌控能力，确保项目按时完成。
这有助于有效使用资源，减少浪费，并提高项目的经济效益。
3. 控制工程成本建设工程总承包管理的目标之一是控制工程成本。
管理者应根据项目的预算情况，合理安排资源和材料的采购，降低成本。
同时，应加强对施工过程的监控和控制，及时发现可能导致成本增加的问题，并采取相应的措施加以解决。
通过严格的成本控制，可以提高项目的投资回报率。
4. 确保项目安全建设工程总承包管理的目标之一是确保项目的安全。
管理者应制定完善的安全管理制度和操作规程，加强对施工过程中可能存在的安全隐患的排查和控制。
并进行必要的培训和教育，提高员工的安全意识和素质。
只有确保项目的安全，才能保护员工的生命安全和健康，确保项目按时、按质完成。
5. 提高参与方的满意度建设工程总承包管理的目标之一是提高各相关参与方的满意度。
从业主到投资者、从设计师到施工人员，每个参与方都应满意于项目的整体效果。
管理者应以满足参与方需求为中心，积极沟通，解决各类问题，确保项目的整体质量和效果符合预期。
建设工程项目总承包管理的原则模版
建设工程项目总承包管理的原则模版一、目标导向原则：1.务实目标导向：项目总承包管理应以项目质量、安全、进度和成本为导向，追求实现既定目标。
2.效益目标导向：项目总承包管理应以最大化效益为目标，确保资源的合理配置和利用。
二、创新协同原则：1.创新原则：项目总承包管理应积极推进技术创新、管理创新和工艺创新，提升项目的竞争力和综合效益。
2.协同原则：项目总承包管理应强化各方沟通合作，协调项目各方利益关系，实现项目各方利益最大化。
三、风险防控原则：1.风险识别原则：项目总承包管理应在项目前期进行风险识别和评价，针对可能出现的风险进行前瞻性的规划和控制。
2.风险管理原则：项目总承包管理应建立完备的风险管理机制，制定相应的风险应对措施和应急预案，保障项目顺利进行。
四、质量第一原则：1.可持续发展原则：项目总承包管理应树立可持续发展理念，注重生态环境保护和资源节约，推动绿色、低碳建设。
2.质量控制原则：项目总承包管理应严格按照质量标准和规范进行工程施工，持续提升施工质量，确保工程质量达到设计要求。
五、合法合规原则：1.法律遵循原则：项目总承包管理应遵守国家法律法规和工程建设相关政策，规范合法经营行为。
2.良好信誉原则：项目总承包管理应倡导诚实守信、廉洁经营，树立良好的企业形象和声誉。
六、信息透明原则：1.信息公开原则：项目总承包管理应主动提供与项目相关的信息，保证信息的透明度和公正性。
2.信息安全原则：项目总承包管理应加强信息安全管理，确保项目相关信息的保密性和完整性。
七、社会责任原则：1.社会责任原则：项目总承包管理应关注社会公益事业，履行企业社会责任，推动可持续发展和社会进步。
2.安全生产原则：项目总承包管理应注重安全生产，确保员工和社会公众的安全，杜绝事故和灾害的发生。
八、组织管理原则：1.资源优化原则：项目总承包管理应合理配置和优化资源，提高资源利用效率和管理水平。
2.管理创新原则：项目总承包管理应不断创新管理方法和手段，提高管理效能和管理水平。
总承包施工管理的理解与思路
总承包施工管理的理解与思路质量检验和评定，确保工程质量符合要求。
成本：制定项目预算和成本控制计划，建立成本管理体系，实行费用核算和分析，加强对分包单位的成本管理和控制，确保工程成本控制在预算范围内。
安全：建立安全管理体系，制定安全生产计划和应急预案，加强现场安全监管和教育培训，确保工程施工安全。
现场管理：组织现场施工，协调各专业分包商的施工进度和质量，解决现场问题，保证施工进度和质量。
信息管理：建立信息管理系统，实现信息共享和协同，提高工程管理效率和准确性。
合同管理：严格执行合同约定，防范和解决合同纠纷，保护项目利益。
组织协调：组织协调各方资源，协调各专业分包商的施工进度和质量，解决现场问题，保证施工进度和质量。
3、总结施工总承包管理是一种高效的项目管理模式，可以有效提高工程项目的整体管理水平，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
为了实现良好的施工总承包管理，必须制定行之有效的施工总承包管理方案，并坚持正确的管理理念，实施科学的项目工程管理思路，全面掌握施工总承包管理的内容，确保工程项目按时、按质、按量完成。
我们公司将承担全面的外部协调工作，为各专业分包单位与外部联系铺平道路。
我们将正确理解业主的建设思路和设计意图，与业主和监理单位协同管理各施工单位，提供完善周到的服务，确保各施工单位能连续、均衡地施工，使整体工程在安全、节约的前提下按期完成且顺利通过竣工验收。
施工总承包管理的方法和手段包括目标管理、跟踪管理、平衡管理和制度管理。
目标管理是一种主动管理方式，也是一种追求成果的管理方式。
总承包方在管理过程中，对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。
同时，总包方采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。
通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不必要的延误或损失。
实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。
平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包方有敏锐的洞察力和预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾并采取相应措施。
对总承包管理的认识以及配合协调管理服务方案
对总承包管理的认识以及配合协调管理服务方案施工总包管理中的配合协调服务方案施工总包管理是一种国际上流行的项目管理模式，它能够有效地提高项目管理的整体水平，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总包管理涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。
因此，为搞好施工总包管理，必须制定行之有效的施工总包管理方案。
在施工总包管理中，坚持正确的管理理念非常重要。
我们公司的施工总包管理理念是：服务业主，无份外之事。
这个理念体现了我们对业主的负责态度和服务意识，也表明我们不会在工程管理中偏离主要目标。
在施工总包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
公正原则意味着我们会始终以业主利益和工程利益为重，确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
科学原则意味着我们会采用科学、先进的方法和手段来进行管理协调，以实现管理目标，体现管理的质量与水平。
统一原则意味着我们会将整个工程纳入统一的管理体系，确保整个工程能够更好地运转。
控制原则意味着我们会采用有效的控制手段，对工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。
协调原则意味着我们会协调各方面的工作，确保整个工程的各项工作能够有序进行。
在施工总包管理中，我们还将配合协调管理服务方案，以确保工程的顺利进行。
我们将设置施工总包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，对工程进行监督控制。
我们还将与监理工程师、设计人等各方面进行配合协调，确保整个工程的各项工作能够有序进行。
我们相信，通过我们的努力和配合协调服务方案，我们一定能够为业主交付一份满意的工程。
在施工管理中，协调能力是总包管理水平和经验的具体体现。
我们需要通过协调各个施工班组之间的交叉影响，将影响施工总包管理目标实现的不利因素减至最小，以确保整个工程的顺利完成。
公正是总包管理的前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
陕建职大2019年网络课程(建筑工程)1
陕建职大2019年网络课程（建筑工程）返回上一级单选题（共30题，每题2分）1 ．工程总承包目标管理的理念是（）。
A．安全是底线、成本是目标、设计是源头、质量是红线、工期是保障B．安全是红线、成本是保障、设计是源头、质量是底线、工期是目标C．安全是低线、成本是源头、设计是保障、质量是红线、工期是目标D．安全是红线、成本是目标、设计是源头、质量是底线、工期是保障我的答案：D参考答案：D答案解析：暂无2 ．降低创优成本，最有效的途径是（）。
A．一次成优B．购买便宜材料C．合理搭配D．提高劳动效率我的答案：D参考答案：A答案解析：暂无3 ．工程总承包报建小组需同（）进行协调。
A．规划局、土地局、建设方、税务局B．政府职能部门、公司相关部门、建设方、监理方C．规划局、街道办、土地局、税务局D．工程项目管理部、设计院、审图机构、建设方我的答案：B参考答案：B答案解析：暂无4 ．下列那些分部分项工程不需进行专家论证（）。
A．高度10m的模板支撑B．集中线荷载20kN/ m2的模板支撑C．跨度36m的网架D．高20m的悬挑架我的答案：A参考答案：C答案解析：暂无5 ．绿色施工总体框架由（）、节材与材料资源利用、节水与水资源利用、节能与能源利用、节地与施工用地保护六个方面组成。
A．安全管理、文明施工B．合同管理、质量控制C．信息管理、组织协调D．施工管理、环境保护我的答案：D参考答案：D答案解析：暂无6 ．各类临建的占地面积应按用地指标所需的最低面积设计，属子绿色施工的( )。
A．节材与材料资源利用B．节水与水资源利用C．节能与能源利用D．节地与土地资源保护我的答案：D参考答案：D答案解析：暂无7 ．（）WSAMA1966是世界第一个有关于风管气密性的标准。
A．瑞典B．苏联C．日本D．美国我的答案：A参考答案：A答案解析：暂无8 ．《陕西省人民政府办公厅关于大力发展装配式建筑的实施意见》中，2018年起，装配式建筑项目供地占建筑项目招拍挂土地的比例不少于（），以后年度每年增长不低于3个百分点。
总承包管理理念范围及内容
总承包管理理念范围及内容（一）总承包管理理念按照文件的要求，总包的管理范围涉及到了工程的各个方面，这些方面的具体管理方法在本节中都有详细论述。
根据我们在国内处大型工程的总承包管理实践中的体会，要把总包工作真正做好并不容易。
如果没有总包管理经验，没有对工程施工全过程的透彻认识，没有勇气为业主承担所有责任的使命感，没有充分准备要对所有专业分包、指定分包和材料供应商全面协调的魄力，口头上整天想到的总承包管理，只能是纸上谈兵或者是实施起来步履艰难，工程自然会受到影响。
做好总承包管理的关键我们认为有以下几点：＜1＞真正理解我司与业主的关系真正意义上的总承包，不仅与业主之间存在着合同关系，有为项目必须完成合约的履约责任，更主要的是希望通过努力使总承建商成为业主可以信赖的伙伴，甚至成为业主的一部分，从而才能真正代表业主有效管理项目，为整个项目最后完工担负全部的责任和义务。
毋庸置疑，我司与业主从工程一开始就迅速建立起良好、相互信任、相互支持的工作关系，并在整个工程的施工过程中始终保持这样的工作关系，对于保证工程顺利进行是至关重要的。
我公司作为本工程的总承包单位，具体来说包括以下几个方面：1、诚信是极为重要的。
总承建商必须在尽可能短时间内迅速得到业主的认可，那必须先从我做起，不可以动不动就给业主出难题，是业主责任，甚至去索赔。
而我们认为首先必须要立足项目开展本身，从进度及施工程序入手，主动帮助业主发现及解决问题所在，进而顺利推动工程的进展。
这与传统的工作程序是截然不同的，变对立为合作，变被动为主动，变消极为积极。
如果不能真正为业主所想，急业主所急，那么做好总承包则是一句空话。
诚信、诚意为业主解决工程中的实际困难和问题，主动把自己看成是业主的一份子，真正为业主所想，为工程出谋划策，这是最基本的态度问题，是通过以项目经理本人以及整个项目团队体现出来的，项目经理一定要亲力亲为，使业主能够深刻的感受到。
这样的认识是我公司的经营理念，也是我公司早已形成的企业文化的一部分，早已深深扎根于项目经理及工程管理人员的心中。
总承包管理方案及措施
一、总承包管理方案及措施（一）总承包管理总体概述1.总承包管理概述总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
作为资信等级较高的施工总承包单位，我公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。
首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。
同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。
也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。
2.工程概况该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。
为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。
（二）总承包管理与服务目标1.总承包管理目标如作为EPC的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
EPC造价管理由总承包项目商务部具体负责。
（2）工程质量管理目标EPC根据业主要求争创“鲁班奖”。
EPC质量管理由总承包项目质量管理部和工程部具体负责。
（3）工程进度管理目标按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。
EPC工程总承包的设计理念与协同创新思路
EPC工程总承包的设计理念与协同创新思路引言EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包模式是一种将工程设计、采购和施工进行整合管理的方式。
在这种模式下，工程总承包商负责项目的整个生命周期，从项目规划和设计到采购和施工，以及最终的交付和运营。
设计理念和协同创新思路在EPC工程总承包中扮演着重要角色，对于提高项目的质量和效率具有重要意义。
本文将探讨EPC工程总承包的设计理念和协同创新思路。
EPC工程总承包的设计理念EPC工程总承包的设计理念是以项目为中心，追求卓越和创新。
在项目规划和设计阶段，工程总承包商需要全面理解客户需求，并根据项目的特点和目标，制定合理的设计方案。
设计理念应该注重项目的可持续性、安全性、环保性和经济性，确保项目的质量和效益。
可持续性可持续性是现代工程建设的重要考量因素之一。
EPC工程总承包商应该在设计阶段就考虑项目的可持续性，包括资源利用、能源消耗和环境保护等方面。
通过采用先进的技术和工艺，减少资源的消耗和排放，提高能源利用效率，降低项目对环境的影响，实现可持续发展。
安全性安全是工程建设中的首要原则。
EPC工程总承包商应该在设计阶段重视项目的安全性，遵循相关法规和标准，充分考虑施工过程中的安全风险，通过合理的设计和控制措施来保障施工人员的安全。
同时，在设计阶段就应该考虑项目的安全运营，包括设备的安全性能和操作的安全规程等。
环保性环保是社会发展的重要议题，也是EPC工程总承包应该关注的内容之一。
EPC工程总承包商应该在设计阶段注重项目的环保性，通过合理的设计和技术创新，减少对环境的污染和破坏。
在选择材料、工艺和设备时，应该考虑其环保性能，并采取相应的措施进行环境保护。
经济性经济性是项目成功的关键要素之一。
EPC工程总承包商应该在设计阶段注重项目的经济性，通过合理的设计和技术选型，降低项目的成本，并提高投资回报率。
在项目规划和设计中，应该进行全面的成本分析和效益评估，确保项目的经济可行性。
对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案
第五章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案作为总承包商，按期、高质地实现本工程的综合目标、实现业主期望，需要对本工程的全过程进行周密的策划和组织管理。
因此，我公司将依靠强大的资源与技术实力，依靠成功组织和管理的丰富经验，依靠优秀的管理组织体系，严格履行总承包合同，确保项目目标的实现，进行工程施工组织与总体控制，实施质量管理、进度管理、合同管理、成本管理和风险管理，进行安全、环境与文明施工管理，进行生产要素的优化配置和动态管理，对信息、资料进行有效管理，组织好全部工程的交验工作，发挥总承包的沟通与协调作用。
第一节总承包管理的原则及依据1.1总承包管理的设置原则本工程的关联单位包括：业主、设计单位、监理单位、各专业分包人等，并涉及到政府相关行政和地方的区域主管部门等。
其复杂的建设环境决定项目的组织机构要有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。
为此，本工程总承包管理的设置原则如下1.1.1重要性原则我公司将加强总承包对专业分包人的管理力度，并细化总承包对专业分包人的管理措施。
1.1.2目的性原则本工程的总体目标包括：质量、进度、成本、安全、环保、现场管理、科技创新等目标，组织体系将围绕着总体目标的实现，针对全部管理和控制内容合理设置相对应的管理部门。
1.1.3阶段性原则本工程实施过程包括：计划与采购阶段、施工方案与实施阶段、系统调试与验收阶段、保修服务阶段。
在管理中将体现出对各目标的“前期策划、过程执行和检查控制”这三个管理层次。
1.1.4专业化原则本工程的建设，包含“PC构件安装、精装修工程、弱电工程、空调工程、消防工程、电梯工程、变配电工程”等方面的专业技术，为满足专业化管理的要求，设立专业部门形成执行层的管理核心。
1.1.5协调原则我公司将以“服务于业主”为核心开展工作，充分发挥总承包管理体系的综合组织、协调和控制能力，全方位覆盖各专业分包人的管理工作，有效地应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者满意。
中铁建设集团企业文化
中铁建设集团企业文化
企业文化
一、中铁建设集团“四大”文化理念
1.发展理念：以人为本，打造受尊敬、有尊严的企业
2.人才理念：人格、勇气、能力三位一体
3.管理理念：注重管理、注重结果、注重领导作用
4.廉洁理念：堂堂正正做人、规规矩矩做事、清清白白从业
二、中铁建设集团企业文化
1.愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商
2.使命：建造时代精品、创造和谐环境
3.企业核心价值观：诚信、创新永恒；精品人品同在
4.企业精神：不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外
5.企业作风：雷厉风行、严谨高效
6.绩效文化：市场引导、合作共赢、绩效优先、人才制胜
7.经营宗旨：质量为首、信誉取胜、服务客户、造福社会
8.质量方针：周密策划、精心建造、优质高效、实现承诺
9.职业安全健康方针：以人为本、预控风险、遵章施工、持久安康
10.环境方针：关爱环保、绿色活动、持久改善、造福人类
11.团结理念：平等信任、互助协作、包容和谐、荣辱与共
三、企业歌曲
《铁道兵志在四方》、《铁建员工之歌》
四、质量管理六项规定
1.施工依据不足不施工
2.没有策划不施工
3.没有样板不施工
4.材料配件没有检测不施工
5.达不到标准不验收
6.验收签认不齐全不进行下道工序。
对总承包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案
对总承包管理的认识以及对专业分包工程的配合协调管理服务方案文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]第四篇对总承包管理的认识以及对专业分包的配合、协调、管理、服务方案1总承包施工管理的理解与思路总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
施工总承包管理包括工程项目实施的全部内容，总承包商根据所承包项目情况，采取公开招标形式将专业工程分包给具有相应资质的各专业分包商。
总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
为搞好施工总承包管理，必须制定行之有效的施工总承包管理方案。
意识决定行为，行为决定结果。
因此，要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。
根据招标文件要求，我公司本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我公司确定施工总承包管理的理念为：服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。
项目工程管理的思路：1、主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。
2、运转机制：“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保证，社会力量协调”。
3、组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
4、推行主体：“二制建设”。
即项目经理责任制和项目成本核算制。
5、基本内容：“四控制，三管理，一协调”。
即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。
1.1施工总承包管理内容表1.1施工总承包管理的内容序号项目具体内容根据招标人文件要求，施工总承包方完成以下内容的1总承包施工工程内容施工和工作为：新建开发XXX1-4号楼、1号门房、2号门房、体育场看台及室外配套工程等招标文件、工程量清单及图纸所包含的全部内容。
EPC项目管理理念及思路
EPC项目管理理念及思路1、设计技术与管理总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。
为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。
现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。
为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。
2、资源计划与管理项目EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。
各分包商的人力、物力、息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。
为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源息共享。
减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。
对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
3、项目标进度管理项目部根据整个工程的综合进度、现场施工的具体情况和各种物资条件，找出关键路线，保证重点、统筹兼顾，科学合理地进行综合平衡。
总进度计划和月进度计划通过监理单元审核、业主批准。
施工分进度计划由响应各分包商完成，现场项目部审核。
进度计划实施过程中由项目进度控制人员跟踪监督，进度经理负责检查。
及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。
进度控制人员编制网络图，标明关键线路、各工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差、自由时差等，定期对进度执行情况进行检查，必要时调整网络计划。
4项目费用管理项目标费用管理间接关系到整个项目是否盈利。
要想整个项目获得较为可观的收益，第一要设立明白的控制目标。
搞好投资控制，必须将项目投资总目标有效分解，一方面要避免漏项和重复，另一方面要抓住控制投资比重较大的关键工程，做好工程量计算与丈量、计算工程造价、并对条约中规定的其它费用加强监视与管理，合理控制投资，以确保投资不打破限额。
对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案
项目管理理念是企业经营理念在项目管理上的具体体现，项目管理理念是企业理念实现的基本保证。
执行“三位一体”，组合有效资源，运用适当方法，达到预期目标。
1、执行“三位一体”战略“三位一体”是指：“控制成本、保证质量、标化现场、三位一体”。
即：“标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”是成本管理方面；“过程精品、动态管理、节点考核严格奖惩”是质量管理方面；“CI 形象、文明施工、安全生产、立体标化”是现场管理方面。
“三位一体”是国际通行的项目法施工与施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。
2、组合有效资源项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的范围之内，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。
该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。
3、机构组成针对本工程落地面积大、工期长、交叉作业多等特点，本工程项目组织管理架构组成由以下机构组成。
项目经理由具有相应资质并有同类工程经历的同志担任，项目技术负责人由具有工程师以上职称的同志担任。
项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门经理由企业办公室会议决定。
严格按照标书确定的领导班子，安排其进场施工，主要管理领导到岗赴任前，将征求建设单位的意见，以便更好的合作共事，推动工程建设顺利进行。
项目部设有 6 个部，即技术质量部、现场施工部、物资部、预算合同部、安全保卫部、办公室。
项目经理部的部门干部由公司的人力资源系统中挑选，要求具有丰富工程施工经验，在专业领域具有良好的业务能力和组织管理能力的中青年干部。
4、任务划分总包组织外分包施工的项目：特殊性、专业性较强的分项工程由建设单位直接分包。
总承包管理方案
总承包管理方案总承包管理方案工程总承包管理模式本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：服务业主，管理分包，无不管之事。
在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。
本工程总承包单位负责整体工程的进度、质量、安全。
二、总承包工程管理流程1.工程工期管理和计划管理的依据是合同。
因此，总承包商必须参与专业分包议标，并确认专业分包工期等安排，将专业分包商纳入总承包商的管理范畴。
2.业主的工作重点是关键设备和材料的审批、设计协调和与施工方的配合。
总包的工作重点是现场管理协调，接受业主根据合同所进行的管理和监督。
在现场建立完善的协调制度，方便业主、设计、监理、总包、专业分包有效进行沟通。
三、总承包管理的方法1.目标管理：在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。
2.制度管理：根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括总包配合服务工作协议、分包进退场管理制度、工作例会制度、分包质量管理制度、分包进度管理制度、现场文明施工、环保管理制度、分包安全管理制度、分包技术资料管理制度、总平面管理制度、分包成品保护制度、后期保修服务制度等。
3.过程管理：在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。
在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。
4.协调管理：与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。
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总承包管理的几个关键问题
做好总承包管理的关键我们认为有以下几点：
1．正确处理好与业主、监理公司、设计院的关系
1.1关于与业主的关系
毋庸置疑，总承包商与业主从工程一开始就迅速建立起良好、相互信任、相互支持的工作关系，并在整个工程的施工过程中始终保持这样的工作关系，对于保证工程顺利进行是至关重要的。
中国海外建筑有限公司作为本联合体的牵头单位，在香港从事工程总承包近20年，对此深有体会，具体来说包括以下几个方面：
a．诚信、诚意为业主解决工程中的实际困难和问题，主动把自己看成是业主的一份子，真正为业主所想，为工程出谋划策。
这是最基本的态度问题，是通过以项目经理本人以及整个项目团队体现出来的，项目经理一定要亲力亲为，使业主能够深刻的感受到。
这样的认识是中海的经营理念，也是中海早已形成的企业文化的一部分，早已深深扎根于项目经理及工程管理人员的心中。
b．与业主建立起有效的沟通机制。
仅有上述的认识还不够，施工过程是动态的，情况随时都会有变化，提前预测可能出现的问题以及及时处理已经发生的问题对于保证工期、控制造价、保证质量非常重要，与业主建立起有效的沟通机制可以及时统一思想，步调一致，使问题得以迅速解决。
c．最重要的一点是，总承包商必须真正具有基于对工程全面而深刻的理解所表现出来的对于工程的总体策划以及对所有专业或工种的综合协调能力。
目前国内工程总承包的现状还处于起步、探索阶段，通常的做法是以土建工程为主，其他专业虽然也有专业技术人员但是缺乏对于对整个工程的综合组织协调的经验。
在这方面，中国海外建筑有限公司既有长期在香港从事工程总承包的经验同时又有在广州新机场航站楼工程进行总承包管理工作的经验，对
机场情况极为熟悉，加上广州市建总的强大实力，本联合体无论在管理还是在施工方面都有明显的优势。
这是配合好业主顺利完成工程的根本保证。
1.2关于与监理的关系
虽然我们总承建商自己主动把自己看成是业主的一份子，目的是最大程度的为业主做好服务，但毕竟是有区别的，而监理公司才是代表业主对工程进行监督的，处理好与监理公司的关系也是非常重要的。
对于总承包管理方来说，最关键的一点就是始终要有承担责任的勇气，其理念是：如果工程质量出现问题，不管是否已经过监理公司验收，一定是总包的管理不到位，责任一定是由总包来承担，当然在内部来说，并不意味着总包不追究施工方的责任。
以这样的原则来处理与监理公司的关系，一定会最大程度的得到监理公司的支持和配合，从而共同把工程管好。
1.3关于与设计院的关系
如果工程进行当中，因图纸没出来或者要进行重大修改，不论现场协调的有多好、计划安排得如何紧凑都必将导致工期的延长，虽然设计院都会表示积极配合现场工作，总包方也都有涉及协调的措施和方法，但是要将这些措施和方法得到很好的实施，与设计院的关系就显得尤为重要。
与设计院保持良好的工作关系的做法有几个要点：
a．为设计院妥善解决好现场办公中的生活、工作条件等实际问题。
b．总包方面一定要对各专业的图纸理解透彻，尤其是在各专业之间的配合方面，尽最大可能把图纸方面的问题提前反馈给设计院并给出建议供设计人员考虑。
事实上在工程进行中反映出问题最多的就是在各专业的接口方面或者说是设计界面考虑得不够全面细致，这与国内设计院的设计模式有关，一般来说，国内的设计院实行的是各专业会签制度，并没有哪个部门会去做综合图，有些问题自然不会全部暴露出来。
c．如果确有因设计原因影响工程的情况发生，总包方面一定要站在工程的立场
来处理问题，目的是要确保工程质量、确保工期。
2．解决好工程协调安排中的头重脚轻问题
协调、协作、协商是做好总承包底灵魂所在，不管是我们的劳务分包还是业主指定分包还是专业分包，都一样有责任全盘掌控，妥善处理好各个层面、各道工序，使整个项目都能有序并快节奏地发展推进。
以往的经验反复证明，最为困难和重要的是土建和机电安装间的协调。
这样能够使结构施工尽可能快速封顶，以土建去促进机电，以安装去加快装修，以最后的调试去顺利走向竣工交付使用，等等。
所谓头重脚轻，是指通常国内大多数总包管理单位在实施总包管理时存在一个通病，往往是以土建工程为主、机电设备安装等方面为辅，这在土建施工阶段体现得并不明显，在进入粗装修之后问题就暴露无遗。
由于我们有丰富的总承包管理经验，我们深知机电方面的重要性，我们将通过配备足够的有总体协调经验的工程师在土建施工阶段就全面进行机电工程施工的准备工作，通过以装修促机电、促机电保装修的方式进行总承包管理。
3．做好工程款的调度安排以及工程签证工作
3.1 关于工程款
做工程是需要资金支持的，没有资金无疑是无米之炊，但是在资金充足甚至还有预付款的情况下工程进度也未必顺利，问题出在工程款没有专款专用。
经验丰富的总包知道如何将业主的资金用好，避免出现在航站楼工程中暴露出的问题。
不论是预付款还是工程款，总包必须把握准确，付出的款项既能保证正常施工又不能使施工单位手上有较多的富余而挪作他用。
3.2关于工程签证
不论业主还是施工单位，对于工程签证都是非常重视的，控制松了，会提高工程造价给业主带来不必要的损失，施工单位的胃口也会越来越大，控制过
严，会挫伤施工单位的积极性，导致工程延误或工程质量下降，业主和施工单位的利益都受到损伤。
作为总包，既要为业主把好关，对施工单位也要做到公平、公正。
不合理的索赔坚决不给，合理的索赔要求要做到及时研究，经所有各方审查批准后做到及时支付，使施工单位对总包、监理及业主有充分的信心，工程才能顺利。
对于合理的索赔要求采取置之不理、以后再说的做法是万万不可取的，其结果必然是各方俱伤。
4．关于文明施工及安全管理
对于总承包管理的工程项目来说，这个问题非常重要，尤其是在土建工程完成之后。
以为施工单位各负其责就能搞好文明施工和安全措施的想法是万万不可的，不要说国内的合同规定得太笼统，即使是国际合同也不能做到面面俱到，那么国际上的总承建商是如何做好的呢？答案是：总承包自身有一支队伍，凡是有多家公司同时进行施工的区域，不论是临时供水供电管线、公共通道的照明（主要是楼梯间、地下室）、临边洞口的安全防护、垃圾清理都由总包负责，围墙范围内的室外场地也是如此。
只是责任非常明确的范围才由施工单位负责。
垃圾外运一定是由总包统一组织的，如果不这样，将会是各单位相互扯皮而现场垃圾如山、一片狼藉的状况。
对于应由施工单位完成而又拒不完成的工作，总包会利用自己的杂工队完成，而发生的费用将通过合约手段从相关单位的工程款中扣除。