人力资源开发现状——阿里巴巴案例研究
阿里巴巴公司人才流失的成因分析与对策研究毕业论文
阿里巴巴公司人才流失的成因分析与对策研究摘要随着社会经济的不断发展，企业人员的管理也渐渐的从人事劳资管理转化成为对人才的重视和培养，以及以人为本的资源管理阶段，从而表现出战略性的人才管理阶段的发展态势。
随着信息技术的飞速发展，我国的互联网企业也大量出现，互联网企业的快速发展使得企业加大了对于人才的需求。
但是因为互联网企业人力资源管理的落后，使得人力资源出现大量流失的情况。
本文通过定量调查、定性分析等方式对阿里巴巴公司的人员招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、激励措施等人力资源管理问题进行调研分析，认为阿里巴巴公司在人力资源管理方面处于传统人事管理阶段，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳，尤其是绩效和薪酬管理上的不完善，使得人才流失现象日趋严重，要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励以及企业文化建设等方面做出相应改善。
本文首先给出了论题的国内外的研究现状和论文本身的意义，以及相关的理论概述。
并讨论了关于阿里巴巴公司的管理制度以及公司文化，从而了解阿里巴巴公司人力管理的运行模式，从中找出问题并提出解决性方案。
论文的研究在一定程度上推进了人力资源管理和企业管理的结合，探索了二者结合的有效模式。
关键词：互联网；人才流失；绩效管理；薪酬管理Causes and Countermeasures based Alibaba Brain DrainAbstractWith the continuous development of social economy, enterprise management personnel has gradually transformed from a labor management personnel become importance of talent and training, as well as people-oriented resource management phase, which shows the development trend of strategic talent management phase. With the rapid development of information technology, China's Internet companies have appeared in large numbers, the rapid development of Internet business allows companies to increase the demand for talent. But because the Internet behind human resource management, human resources make the situation appear huge loss.Through quantitative surveys, qualitative analysis and other methods of Alibaba's staff recruitment, training, performance appraisal, compensation management, incentives and other human resource management issues for research analysis, that Alibaba is in the traditional personnel management stage in human resource management the goal of human resource management is unclear, a variety of management tools to poor effect, making the brain drain phenomenon is growing, to solve this problem, not only to raise awareness, but also to continue to improve human resource management system, employee motivation and corporate culture aspects of construction and other improvements to make the appropriate.This paper gives the topic of domestic and foreign research status and significance of the paper itself, as well as an overview of relevant theories. And discussed about Alibaba's management system and corporate culture, to understand Alibaba workforce management mode of operation, which identify problems and propose solutions programs. Research papers to some extent, to promote the combination of human resources management and business management, and explore an effective combination of both modes.Keywords: Internet;brain drain;performance management;salary managemen目录摘要 (I)Abstract (II)1 绪论 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的及意义 (1)1.2.1 研究的目的 (1)1.2.2 研究的意义 (1)1.3 国内外研究现状 (2)1.3.1 国外研究现状 (2)1.3.2 国内研究现状 (2)2 人才流失理论概述 (4)2.1 人才概述 (4)2.2 人才特点 (4)2.3 人才的重要性和在企业管理中的重要地位 (4)2.4 人才流失概述 (5)2.5 人才流失的主要原因 (5)2.6 现代企业人才流失的基本特征及危害性 (6)2.7 人才流失的激励理论 (7)2.7.1 早期的激励理论 (7)2.7.2 当代的激励理论 (8)3 阿里巴巴人才流失与管理现状 (9)3.1 公司简介 (9)3.2 人力资源现状 (9)3.2.1 人才的招聘 (9)3.2.2 人才的薪酬与福利 (9)3.2.3 人才的考核与激励 (10)3.3 人才流失原因分析 (10)3.3.1 人才本身的因素 (10)3.3.2 企业的因素 (11)3.3.3 企业人才的社会需求大于社会供给 (12)4 针对阿里巴巴人才流失的相应对策 (13)4.1 绩效管理与薪酬福利的革新 (13)4.2 人力资源战略的创新改变 (13)4.3 人力资源培训与开发战略 (14)4.4 人力管理制度的革新 (14)结论 (16)致谢 (17)参考文献 (18)阿里巴巴公司人才流失的成因分析与对策研究1.绪论1.1.研究背景人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉。
阿里巴巴案例分析
阿里巴巴案例分析一、阿里巴巴背景阿里巴巴是全球著名的企业间(BtoB)电子商务服务公司,管理运营着全球最大的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站,为来自220个国家和地区的200多万企业和商人提供网上商务服务,是全球首家拥有百万商人的商务网站。
阿里巴巴成功应用了网络经纪的电子商务模式，成为国内最为成功的电子商务网站。
其总部在香港,北京办事处主要负责业务开发和公关宣传两块,人员主要在杭州,立足国际市场,服务器放在美国。
阿里巴巴网站由英文国际站(www.alibaba. com)简体中文中国站()日文网站(japan. )组成。
阿里巴巴在香港成立公司总部,在中国杭州成立中国总部,并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家, 在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。
截至2003年5月,阿里巴巴全球员工达800余人。
阿里巴巴是1998年底由创业团队推出网站服务,并以1999年3月10 日团队马云正式回杭州创业的时间作为网站创办的纪念日;1999年7 月9日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司, 9月9日在杭州成立阿里巴巴(中国)网络技术有限公司。
香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地;1999年10月,美国著名投资公司高盛(GoldmanSachs)牵头的国际财团向阿里巴巴注入500万美元风险资金;2002年2月,日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资,并于当年实现全年赢利。
二、阿里巴巴商业模式分析(1)战略目标阿里巴巴的远景是成为一家持续发展80年的企业,成为全球十大网站之一,达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。
阿里巴巴网站属于B2B类型,是企业对企业开展网络业务的,更严格地说,它是属于网络经纪模式,是为买卖双方提供信息交易平台,企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起,协调其供求关系并从中收取交易费用。
阿里巴巴精确地定位于此,经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B企业之一。
阿里人力资源管理模式—案例分析
全新人力资源管理模式
腾讯案例分享
IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
腾讯HRIS总监张东超先生于2016人力资源技术与服务大会上的演讲
总体而言，我们的 HR 信息化系 统大概有七八十个，基本可以覆 盖 HR 所有的业务。这些系统会 把 HR 的每个业务、流程都上升 为产品来部署、打造。有可能一 个流程就是一个系统，并且我们 会不断把它做到体验极致，使得 当然，我今天并不是要跟大家分 享腾讯的e-HR，而是想跟大家分 享一下关于IT技术变革HR业务模 式的思考，这在我们内部已有很 多的实践证明了。
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IT技术变革HR业பைடு நூலகம்模式：重新定义HR
分享化
现在大家对分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企
业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做 得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相 互挖角，担心都往好的部门流动，做一些配套的机制，这样的做法会越来越成熟。
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IT技术变革HR业务模式：重新定义HR
数字化
第三，数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的 信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时 候发生变数，但是如果掌握人的行为并对其进行潜在分析，往往对评估HR政策、服务是否到位， 员工对HR的认同度如何是有很大帮助的。这要求企业的整个IT系统必须非常全面完善，要能采集到 足够多的行为数据。例如我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出
阿里巴巴案例分享
阿里巴巴eHR创变之路
阿里巴巴人力资源管理1
阿里巴巴管理技能计划 管理人员的管理技能培 训 阿里巴巴管理发展计划 阿里巴巴领导力发展计划
组织部湖畔学院 （2003年左右） 培训机构
专门针对高层管理者
同时针对员工和客户 阿里学院 （2004年9月10日） 常用形式：课堂、夜校和夜谈 培训形式 独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧
外部专业培训师
培训人员 内部经验丰富的管理人员 工作在一线的员工
敬业
1分: 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向
5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
员工绩效考核
战略性人力资源管理案例 阿里巴巴的人力资源管理
劳动人事学院 石伟
阿里巴巴集团由马云于1999年创立，经过15年的发展， 已经成为全球第二大互联网企业。目前在全球拥有超过 25000名员工。
师昱峰 金建杭 蒋芳 金媛影 蔡崇信
戴珊
师昱峰 彭蕾 谢世煌 韩敏
马云
孙彤宇
盛一飞
张瑛
麻长炜
楼文胜
吴泳铭
饶彤彤
创始人
≠
合伙人
基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名 关联公司管理层)
合 伙 人 制 度
来源：2：4：4的比例 权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权。 义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值 对公司的经营提供支持，也是加强管理 层凝聚力的一个机构
实 际 意 义
公司管理层在日常经营之外的一个交流 的平台，也是公司管理层利益保障的一 个平台
打造跨文化人力资源管理能力——以阿里巴巴为例(下)
打造跨文化人力资源管理能力打造跨文化人力资源管理能力 ————以阿里巴巴为例以阿里巴巴为例以阿里巴巴为例（（下）2016年03月18日(2)投资进入式国际化马云在得到软银集团的风投资金后，在全球范围内进行人才的招募，推动了其国际化的步伐，阿里巴巴在硅谷成立第一家分公司，并从谷歌、雅虎等高科技互联网企业挖掘技术人才，成立人才中心，然后再香港、英国等地迅速拓展业务，推动了阿里巴巴国际化业务的起步。
其次，阿里巴巴展开了并购收购的国际化进程。
2005年8月，阿里巴巴以40%股权换购了雅虎中国的全部资产，包括雅虎中国门户网站、3721网络实名服务、搜索技术以及通讯与广告业务。
阿里巴巴执行副总裁卫哲就曾表示过，阿里巴巴的国际化遵循先易后难的原则，从香港起步，再到台湾发展，最后进军日本。
最后，阿里巴巴的国际化体现在其融资方式上。
阿里巴巴国际化资金主要来源于国际化融资，2007年，阿里巴巴在香港上市，融资约17亿美元，这大大推动了其国际化业务的展开。
2014年9月19日，阿里巴巴在美国成功上市，共计融资218亿美元，成为美国IPO 融资历史上金额最高的企业。
2.阿里巴巴跨文化人力资源管理阿里巴巴在国际化进程中还积极进行跨文化人力资源管理的探索，并初步形成了独具特色的跨文化人力资源管理体系。
在金融危机前阿里巴巴曾经尝试大规模的海外并购，但是失败了，在海外扩张过程中阿里巴巴却得到了国际化进展的经验模式，阿里巴巴在国际化进程中是根据不同国家或地区建立不同语言的网站，从而形成具有本地特色的网站，这为其在以后的国际化扩张中提供了很好的模式——本地化模式，这种本地化模式实际上就是跨文化人力资源管理体系中的多元中心法，在国际情境下进行人力资源管理中着力关注文化差异。
此外，阿里巴巴在很多方面均有跨文化人力资源管理活动的实践，不断打造着阿里巴巴的跨文化人力资源管理能力。
(1)阿里人最为津津乐道的就是其企业文化体系，这在阿里巴巴国际化进程中发挥了巨大的作用。
阿里巴巴人力资源管理创新研究
引言：随着市场经济的发展，我国的民营企业逐渐成长为国民经济的重要组成部分，在经济新常态下，既面临难得的发展机遇，同时也迎来巨大的市场冲击：全球市场竞争加剧，利润空间不断压缩，消费者对于产品质量和服务标准的更高要求，这些都要求民营企业必须拿出更多的智慧，来解决企业生命周期短的问题。
民营企业经济规模小、抗压能力弱，企业的生命周期较短，这既和企业所处的市场环节、经济周期等大环境息息相关，也与企业自身的制度体系，包括人力资源管理模式密切相关。
因此，本文以国内优秀企业阿里巴巴为典型案例，对其人力资源管理模式的创新进行深入剖析，通过对成功经验的归纳，探讨民营企业人力资源管理发展的新方向。
一、民营企业人力资源管理的普遍性问题由于我国民营企业门槛低，创始人和管理者的管理水平参差不齐，对现代人力资源管理的认识还不够全面，对于人力资源部门的工作没有充分的认知认识，对企业人力资源管理和人力资源的认知水平整体偏低，导致企业的发展和人的发展难以协同发展，人员流失尤其是核心人才流失等一系列问题比较严重，影响企业的长期发展。
具体来讲，由于民营企业大多规模小层级少，企业更容易实现扁平化管理，因此制度灵活是其重要的发展优势，制度灵活也包括用人机制的灵活，从人员招聘、到人员聘用、到人员的晋升和人员的离职上都具有更多的灵活性，员工的任免更加更多依靠权力使用者而非制度，缺乏制度性和规范性的人力资源管理工作使得企业很难根据发展需要进行人力资源的管理。
在人员的招聘上，缺乏对岗位的认知和分析；在人员聘用上，更多地看重表面，而非员工的实际能力；在人员晋升上，缺乏公开透明的晋升渠道和考核标准；其次在人员的培训上，企业只注重短期收益和付出成本，缺乏对员工长期发展能力的关注，因此很多员工培训流于形式、缺乏对实际能力的培养。
此外在员工的绩效和激励管理上，企业过多强调员工的付出、业绩和工作能力、只重结果而忽视过程的目标导向，加之缺乏有效的激励机制，使得员工缺乏企业归属感，也难以形成凝聚力和向心力。
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇阿里巴巴成立于1998年年末，总部在杭州，有多个海外分支机构。
目前是全球最大的网上贸易市场之一。
它的成功与它的管理有莫大的关系。
企业中的人力资源管理是不可或缺的，好的人力资源管理会让企业有更好的发展。
以下2篇是阿里巴巴人力资源管理分析论文，感兴趣的朋友一起来看看这篇由学术堂为您提供的文章。
范文一:题目:“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理“霍桑研究”距今已经将近一个世纪的时间了，但其对管理学发展的影响是无法估量的。
在对现代企业尤其是高素质人才汇聚的互联网企业的管理中，霍桑研究的方法与结论仍然对我们有很强的启示与管理实践的指导意义。
霍桑研究探源1924 年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”(Hawthorne Study)。
研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从 1924 年 11 月到 1927 年 4 月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。
尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。
这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。
随后的研究工作就被心理学研究者接管了。
从 1927 年 4 月到 1929 年 6 月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。
但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。
没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。
通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感;再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。
打造跨文化人力资源管理能力——以阿里巴巴为例(下)
打造跨文化人力资源管理能力打造跨文化人力资源管理能力 ————以阿里巴巴为例以阿里巴巴为例以阿里巴巴为例（（下）2016年03月18日(2)投资进入式国际化马云在得到软银集团的风投资金后，在全球范围内进行人才的招募，推动了其国际化的步伐，阿里巴巴在硅谷成立第一家分公司，并从谷歌、雅虎等高科技互联网企业挖掘技术人才，成立人才中心，然后再香港、英国等地迅速拓展业务，推动了阿里巴巴国际化业务的起步。
其次，阿里巴巴展开了并购收购的国际化进程。
2005年8月，阿里巴巴以40%股权换购了雅虎中国的全部资产，包括雅虎中国门户网站、3721网络实名服务、搜索技术以及通讯与广告业务。
阿里巴巴执行副总裁卫哲就曾表示过，阿里巴巴的国际化遵循先易后难的原则，从香港起步，再到台湾发展，最后进军日本。
最后，阿里巴巴的国际化体现在其融资方式上。
阿里巴巴国际化资金主要来源于国际化融资，2007年，阿里巴巴在香港上市，融资约17亿美元，这大大推动了其国际化业务的展开。
2014年9月19日，阿里巴巴在美国成功上市，共计融资218亿美元，成为美国IPO 融资历史上金额最高的企业。
2.阿里巴巴跨文化人力资源管理阿里巴巴在国际化进程中还积极进行跨文化人力资源管理的探索，并初步形成了独具特色的跨文化人力资源管理体系。
在金融危机前阿里巴巴曾经尝试大规模的海外并购，但是失败了，在海外扩张过程中阿里巴巴却得到了国际化进展的经验模式，阿里巴巴在国际化进程中是根据不同国家或地区建立不同语言的网站，从而形成具有本地特色的网站，这为其在以后的国际化扩张中提供了很好的模式——本地化模式，这种本地化模式实际上就是跨文化人力资源管理体系中的多元中心法，在国际情境下进行人力资源管理中着力关注文化差异。
此外，阿里巴巴在很多方面均有跨文化人力资源管理活动的实践，不断打造着阿里巴巴的跨文化人力资源管理能力。
(1)阿里人最为津津乐道的就是其企业文化体系，这在阿里巴巴国际化进程中发挥了巨大的作用。
阿里集团人力开发现状及分析
阿里集团人力开发现状及分析一、阿里巴巴战略内容的变迁2006年，马云在电子商务研讨会上提出中国电子商务发展将经历三个阶段，即信息流阶段、资金流阶段和物流阶段。
现在，回过头来重新回味，阿力集团的每个战略变迁，都与马云说的这三个阶段紧密相连。
1999年，阿里诞生，根据目前中国电子商务发展现状，决定集中力量通过做好信息流来构筑网上贸易市场，这就避开了资金流、物流这些近期国内电子商务现实状况暂时无法解决的问题。
选择提供网络信息服务作为自己的业务活动，这是阿里巴巴的第一个具有重要意义的战略。
随着我国电子商务在网络支付、配送体系和安全认证体系等方面日渐完善，网络安全保障体系的加强，物流服务水平上升，以及电子货币的普及。
阿里巴巴的业务活动范围也不断扩大。
目前，阿里巴巴在B2B、C2C、搜索及支付领域都有涉足，并提出了面向中小企业客户的发展战略。
正是这种独特的战略定位使阿里巴巴网站迅速发展成为有来自200多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大型电子交易市场。
5月28日消息，阿里巴巴集团在深圳启动了策划已久的物流项目“中国智能骨干网”，命名为菜鸟网络。
马云出任菜鸟网络董事长，计划在8-10年内建立一张能支撑日均300亿网络零售额的智能物流骨干网络，以做到“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。
而这次战略重心的转移，也再次体现了马云对电商发展判断的准确。
二、与战略内容相一致的人力资源战略根据相关资料分析，阿里公司的人力资源战略一直都能够与企业的发展战略相匹配，主要归结为以下几点：文化治心、制度治人、培训为器。
坚信文化才是企业的灵魂。
也讲企业盈利和股东利益，但讲的最多的是使命和价值观。
马云信奉管人先管心。
说白了，就是要找和企业有相同价值观的人才。
这点和韦尔奇的观点相似。
除此之外，阿里还特别重视员工的诚信，马云认为这是基本的品质，有就有，没有是很难培养的。
而这些维度，都是与企业的战略，紧密结合的。
因为作为同一个企业里面的员工，只有大家统一目标，力量才会朝着一个地方用。
人力资源方案案例-阿里巴巴：文化是企业的DNA
阿里巴巴：文化是企业的DNA阿里巴巴和淘宝平台上聚集了一批中小企业和个人网商。
每一个单独的中小企业、每个个人，都无法和世界500强企业抗争。
但是，当蚁群聚集在一起，将发挥出打败大象的力量。
换个角度看世界，也成为淘宝网的企业文化之一。
这个9月，将是位于杭州的阿里巴巴又一次名动江湖的日子——从9月10日海内外的阿里人和所有的客户嘉宾云集杭州庆祝这家公司的十年庆典，到已经连续举办了6年的网商大会，到近两年的APEC中小企业峰会，以及在杭州休博园的第二届网货交易会——阿里巴巴的风头远盖过了同期在大连举办的达沃斯中国论坛。
用创始人马云的话说，阿里巴巴坚持了10年，证明了互联网、证明了电子商务在中国会成功，未来10年阿里巴巴的目标是要打造一个新的商业文明。
毫无疑问，阿里巴巴的传奇应归功于一大群优秀的阿里巴巴人，阿里巴巴的成功验证了向新经济投资的至高原则：只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。
十年的开展使阿里巴巴从创业时的“十八罗汉〞飞速扩张至拥有超过1.4万员工的怪兽级互联网公司，可以说，富有魔力的企业文化是阿里巴巴叩开成功大门的魔咒。
沉迷于武侠江湖，曾在自己名片上只留下“风清扬〞三字的马云，究竟是如何将代表阿里巴巴价值观的六脉神剑——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业——注入阿里巴巴集团1.4万名员工的血脉之中?从“独孤九剑〞到“六脉神剑〞1999年，马云带着十几个年轻人从北京回到杭州从头创业，正式创办阿里巴巴。
包括马云在内的十八位创始人被称为阿里巴巴的“十八罗汉〞。
随后的一年多时间内，包括现在的CFO蔡崇信在内的一批业内精英先后加盟阿里巴巴。
2000年，互联网泡沫破灭，众多公司纷纷倒闭。
马云敏锐地意识到互联网寒冬的来临，从2000年下半年到2001年“西湖论剑〞，阿里巴巴做了三件大事：“延安整风运动〞、“抗日军政大学〞和“南泥湾开荒〞，目的是统一思想，提升团队管理和干部素质，加速产品生产。
人力资源管理现状分析报告阿里巴巴集团人力资源作业课件
9月阿里巴巴集团增持菜鸟网络至51%，成为控股股东
10月阿里巴巴集团成立全球科学研发项目“阿里巴巴达摩院”， 推动科技创新
10月阿里云于马来西亚设立数据中心 11月阿里巴巴集团eWTP首个海外e-hub在马来西亚正式启动
马来西亚e-hub正式启动
12月阿里巴巴集团宣布投入人民币100亿元成立脱贫基金
招聘渠道的利弊比较
内部 招聘
外部 招聘
利 可提高被提升者的士气 对员工的能力可以准确的判断 能较快的胜任工作
可调动员工工作的积极性 有利于吸引外部人才
弊 容易造成“近亲繁殖” 未被提升的人或许士气低落 “政治的”勾心斗角
必须制定管理与培训计划 可供选择的人员有限
利
弊
有比较广泛的来源
容易造成“近亲繁殖”
人力资源管理现状分析报告
目录
CONENTS
01. 阿里巴巴集团简介 02. 员工招聘与选拔 03. 员工培训管理 04. 绩效管理
01
•阿里巴巴集团简介
集团历史及里程碑
集团业务
公司愿景
阿里巴巴集团历史
• 阿里巴巴集团由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年 在中国杭州创立。
• 从一开始，所有创始人就深信互联网能够创造公平的竞争环境， 让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞 争时处于更有利的位置。自推出让中国的小型出口商、制造商及 创业者接触全球买家的首个网站以来，阿里巴巴集团不断成长， 成为了网上及移动商务的全球领导者。
6月阿里巴巴集团正式发布“天猫出海”项目，服务1亿海 外华人市场。阿里巴巴集团举行首届美国中小企业论坛
7月阿里巴巴集团对外宣布孵化两年的“新零售”业务盒马鲜生
案例分析,雇主品牌阿里巴巴赢得人力资源竞争优势的工具。
案例分析,雇主品牌阿里巴巴赢得人力资源竞争优势
的工具。
一、阿里巴巴战略内容的变迁
1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略
制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理
1、员工招聘与选拔
阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训
注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用
阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励
传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理
以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度
对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发
阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
某科技阿里案例分享全新人力资源管理模式
品牌形象受损
不良的管理模式影响公 司的口碑和形象，对公 司的长期发展造成负面
影响。
03
阿里的人力资源管理新模 式
员工职业发展规划
职业发展路径
阿里为员工提供清晰的职业发展 路径，包括管理、技术、业务等 不同方向，满足员工的个人发展
需求。
培训与学习
阿里鼓励员工不断学习和成长，提 供丰富的培训课程和资源，帮助 工提升技能和知识。
阐述某科技公司实施 全新人力资源管理模 式的必要性和意义。
分析传统人力资源管 理模式存在的问题和 挑战。
案例概述
某科技公司是一家专注于云计算 、大数据和人工智能领域的创新
型企业。
公司规模不断扩大，员工数量逐 年攀升，传统人力资源管理模式
已无法满足企业发展的需求。
某科技公司决定引入全新的人力 资源管理模式，以提高员工满意 度、降低人才流失率、提升企业
THANKS
感谢观看
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工成长
01
企业应将员工的个人发展与成长作为人力资源管理的重要目标
，为员工提供更多的培训和学习机会。
优化人力资源配置
02
企业应根据自身的发展战略和市场环境，合理配置人力资源，
实现人岗匹配。
强化企业文化建设
03
通过构建积极向上的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力，
提高企业的整体竞争力。
加强绩效过程的监督和管理，及时发现和解决员 工在工作中存在的问题，提高工作质量和效率。
绩效结果应用
将绩效评估结果与员工的晋升、薪酬、培训等方 面挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
设计合理的薪酬福利制度
市场调查
了解同行业和市场的薪酬福利水平，为制定合理的薪酬福利制度 提供参考依据。
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
企业内激励问题研究——以阿里巴巴为例new
1引言1.1研究的背景当今人力资源管理的实践活动中如何实现有效的激励显得越发重要，它不但直接影响着员工能力的充分发挥，而且关系到员工个人的最终发展以及企业的整体生存与发展。
当今企业面临着许多激励问题：激励手段层出不穷，激励效果却不如人意；激励方法不断发展完善，激励却反复失效；优秀员工跳槽频繁，缺乏忠诚度；员工整体参与度低，对组织发展漠不关心；一般员工集群平庸，员工“不作为”，消极怠工；企业缺乏活力，缺乏创新动力；员工没有方向感，组织没有掌舵感，像是一个松散的集群，这成为当代大多数企业的常态。
如何实现企业持续有效的激励，成为越来越多的企业所面临和思考的问题。
针对如何提升和激发员工的内激励，当今也有很多的相关激励理论和激励措施，如股权激励，情感激励以及为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合员工期望的工作，增强员工对工作的满意度。
管理者不断制定新制度激励约束被管理者，被管理者不断打断激励成效，一定程度上是现代管理中内激励被外化导致的困境。
实现员工自我激励的因素变成了外部激励，这在很大程度上降低和分散了员工的内激励作用。
培养可控的外激励，如提供给员工工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间，使管理变得轻松，但也使管理日渐进入瓶颈。
1.2研究的目的及意义此次研究针对内激励理论及实现内激励的有效措施进行尝试性研究，期待解决反复出现的激励失效问题，实现持续有效的激励。
科学意义：从理论体系上来讲，内激励的研究，使激励理论更加丰富和完善。
实践意义：当今企业产品的创新和服务的的提升更多的是依靠人的智力而非传统的劳力和资本，如何最大限度的发掘人的智力，提高人启发智力的自主性成为人力资源管理的难点，而内激励相关研究正是为解决这一难点。
1.3本文的结构及创新点本文论述了人事管理中内激励的内涵及进一步研究内激励问题的必要性，从介绍激励的相关理论出发，结合相关案例，提出较为有效的激发内激励的方式方法，如股权激励，企业文化激励。
通过分析我国企业激励的现实状况及问题，并就这些问题提出相应的对策。
人工智能时代人力资源管理面临的挑战与创新策略
人工智能时代人力资源管理面临的挑战与创新策略第一篇范文随着人工智能技术的飞速发展，各行各业都在经历着前所未有的变革。
人力资源管理作为组织发展的核心环节，也面临着诸多挑战。
本文将从人工智能时代人力资源管理面临的挑战以及创新策略两个方面进行探讨。
一、人工智能时代人力资源管理面临的挑战1. 人才需求的转变2. 劳动力结构的调整随着人工智能技术的普及，部分传统岗位将逐渐被机器取代，从而导致劳动力结构的调整。
企业需要在人力资源管理过程中，充分考虑如何优化劳动力结构，实现人与机器的协同作业。
3. 管理模式的变革4. 员工心态的变化二、人工智能时代人力资源管理的创新策略1. 加强人才培养与选拔企业应加大投入，培养具备人工智能背景下的新型技能人才。
同时，优化选拔机制，关注人才的创新能力和适应能力，以确保企业的人才储备能够满足未来发展需求。
2. 优化劳动力结构企业应充分评估人工智能技术对岗位的影响，合理调整劳动力结构。
对于即将被机器取代的岗位，提前进行人才培养和转型；对于新兴岗位，加大招聘力度，确保企业核心竞争力。
3. 推进管理模式创新企业应充分利用人工智能技术，实现人力资源管理的智能化。
例如，运用大数据分析员工绩效，实现薪酬制度的个性化；利用人工智能辅助招聘、选拔等环节，提高管理效率。
4. 关注员工心理需求企业应更加关注员工的心理健康，营造良好的工作氛围。
通过开展培训、团建等活动，提升员工的归属感和满意度。
同时，关注员工的职业发展，帮助员工实现自我价值。
第二篇范文在人工智能时代，人力资源管理面临着诸多挑战，那么我们该如何应对这些挑战呢？本篇文章将运用3W1H（What，Who，When，How）模型和BROKE （Background，Reason，Outlook，Key point，Example）模型，从全新的视角探讨人工智能时代人力资源管理的挑战与创新策略。
一、3W1H模型分析1. What（是什么）：人工智能时代人力资源管理面临的挑战与创新策略2. Who（谁）：人力资源管理者、企业、员工3. When（什么时候）：人工智能技术发展迅速的当下及未来4. How（如何）：应对挑战、实施创新策略二、BROKE模型分析1. Background（背景）：人工智能技术的发展对人力资源管理带来的影响2. Reason（原因）：人才需求的转变、劳动力结构的调整、管理模式的变革、员工心态的变化3. Outlook（展望）：人力资源管理的未来发展趋势4. Key point（关键点）：如何应对挑战、实施创新策略5. Example（例子）：具体的企业案例或实践结合3W1H和BROKE模型，我们来具体分析人工智能时代人力资源管理的挑战与创新策略。
人力资源管理体系案例分析
人才培养：重视人才培养， 提高员工素质和技能水平
激励机制：建立有效的激 励机制，激发员工积极性 和创造力
企业文化：塑造积极向上 的企业文化，增强员工归 属感和凝聚力
案例分析中提到的人力资源管理体系的成功经验，可以为其他组织提供借鉴和参考。 案例分析中提到的人力资源管理体系存在的问题和挑战，可以为其他组织提供警示和启示。 案例分析中提到的人力资源管理体系的创新和变革，可以为其他组织提供灵感和思路。 案例分析中提到的人力资源管理体系的实施和效果，可以为其他组织提供评估和改进的依据。
汇报人：
绩效激励：根据绩效结果进行 奖励和晋升，激发员工积极性
和创造力
福利政策：五险一金、商业 保险、员工培训等
薪酬结构：基本工资、绩效 奖金、股票期权等
激励机制：晋升通道、股权 激励、奖金激励等
员工关怀：健康体检、节日 的企业文化
员工福利：提供丰 富的员工福利，如 员工食堂、健身房、 亲子活动等
培训方式：线上线下相结合， 包括课堂培训、在线学习、实
践操作等
培训效果：提高员工技能水平， 增强员工归属感和忠诚度，促 进企业持续发展
绩效目标：设定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解并 接受
绩效考核：采用360度评价体 系，包括上级、下级、同事、 客户等多维度评价
绩效反馈：定期进行绩效反馈， 帮助员工了解工作表现和改进 方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
人力资源管理 体系概述
案例一：华为 的人力资源管 理
案例二：阿里 巴巴的人力资 源管理
案例三：腾讯 的人力资源管 理
案例分析总结
人力资源管理的经典案例
提供多样化的福利选择，如健康保险、子女教育、住房补贴等，满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施，激发员工的积极性和 创造力，实现公司与员工的共同发展。
03
CATALOGUE
案例三：阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工，以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
01
02
03
04
新员工培训
为新员工提供全面的入职培训， 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求，提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道，鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡，提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生，培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台，展示公司文化和价值观，吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训，包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程，提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心， 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式，传承和发扬企业文化，增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，不断推动企业文化的创新和发展，保 持企业的活力和竞争力。
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就阿里巴巴的发展及现状浅谈人力资源开发
一、阿里巴巴战略内容的变迁
1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世
界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。
“Work at Alibaba”，即帮助
中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源战略
1、员工招聘与选拔
阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训
注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用
阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励
传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理
以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度
对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发
阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。
其内部招聘制度和轮岗制度提供给很多员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到发展。
阿里巴巴推出的“青橙计划”、“百年阿里系列培训”、“领导力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电并且提供许多平台，使阿里员工能通过努力不断提升自己，哪怕老员工，依然能带着激情工作。
意义：
1、留住人才——提供给员工成长的机会，使员工心甘情愿留在阿里巴巴；
2、端正员工的心态，减少抱怨，营造积极向上的工作氛围；
3、提升员工的知识和技能，发掘员工潜能，提高员工创新意识，提升企业的竞争力；
4、使员工融入企业文化中
四、我的建议
5月28日消息，阿里巴巴集团在深圳启动了策划已久的物流项目“中国智能骨干网”，命名为菜鸟网络。
马云出任菜鸟网络董事长，计划在8-10年内建立一张能支撑日均300亿网络零售额的智能物流骨干网络，以做到“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。
阿里巴巴进入物流行业这无疑是一次挑战与机遇，结合阿里巴巴现状，由网络平台进军物流行业，首先阿里巴巴缺少的是物流行业方面的专业知识与经验，这就要求招聘相关方面经验丰富的技术人员加入，扩充阿里巴巴的人力资源库。
在内部培训与开发上，与物流相关工作的员工需进行物流管理方面知识、技能学习，丰富知识面，开发现有员工，鼓励他们多学习物流管理方面知识，多尝试这方面工作，这有利于内部轮岗工作。