三种领导理论
领导理论
领导理论领导理论是研究领导的有效性的理论，研究影响领导有效性的因素，以及为提高领导有效性应采取的措施。
领导理论可分为三大部分，即领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论。
一、领导品质理论领导品质理论，又称为领导特性理论，是着重从领导者的品质、素质、修养的研究出发来探索领导有效性的理论。
领导品质理论可以分为传统的领导品质理论和现代品质理论。
传统的品质理论典型的即是“伟人论”，认为领袖都是天生的，而不是后天造成的，并且只要是领袖就一定具备超人的素质。
现代的领导品质理论则认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的。
1．斯托格迪尔的领导个人因素论斯托格迪尔（R. M. Stogdill）在查阅整理有关论述领导者素质的50000多种有关书籍和文章后，归纳了领导者的个人因素包括五项身体特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。
（1）五项身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；（2）十六项个性特征，如适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；（3）六项工作特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；（4）九项社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等；（5）两项社会性特征，如社会经济地位、学历等。
2．吉赛利的领导品质论吉赛利（E. Ghiselli）将个人性格与管理成功的关系，按照重要性进行了分类。
他重点研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值。
如表8-1所示。
表8-1 领导个人特征价值表说明：重要性价值100=最重要，0=没有作用；括号中的A表示能力特征，P 表示个性特征，M表示激励特征。
二、领导行为理论领导行为理论是着重分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响，从而指出能导致领导有效性提高的领导行为和领导风格的理论。
组织行为学网上作业三：2-红旗轻工设计院
组织行为学网上作业三：2-红旗轻工设计院组织行为学网上作业三:2-红旗轻工设计院问题1:答:领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
问题2:答:我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识,能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质:对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。
一开始上级的对他的任命就是错误的。
也许院长也认识到这点，看到组里已经失去控制了，只好撤了刘工的职务。
问题3:答:王工的个人素质特点:他技术强，外语水平高，很会搞好人际关系，很能笼络人心，很优秀，但他个性太突出，影响他向管理上发展。
领导者要有能力，有个性，但这些是为了更好地完成组织目标，而不是为了谋私利。
领导理论
一、领导方式的基本类型领导行为理论领导才能与及追随领导者的意愿都是以领导者的具体领导方式为基础的。
因此许多学者把研究重点渐渐从领导者的内在特征转移到领导者的外在行为上，希望能找到有效领导的关键行为决定因素，这就是领导行为理论。
其中著名的经典领导行为理论包括勒温的三种领导方式理论；俄亥俄州立大学的二元四分图理论；密执安大学的领导行为理论；管理方格理论勒温（P. Lewin）的三种领导方式心理学家勒温进行了一系列的实验，研究发现三种不同的领导行为模式，这三种模式对下属的态度和工作效率有明显不同的影响。
这三种领导行为的模式是：权威型、民主型和放任型：（1 1 ）权威型的领导。
这种领导者是支配型的，依靠权力和强制命令让下属服从。
他们在决策中不允许下属参与，为下属完全安排好工作，并且把权力和责任揽于一身。
（2 2 ）民主型的领导。
这种领导者一般以理服人，以身作则，他们在决策中鼓励下属进行讨论，会提醒下属注意一些影响工作的因素，并且鼓励下属发表自己的意见和建议。
（3 3) ) 放任型的领导。
这种领导给予下属完全的自由，让下属自己做出工作的所有决定。
从实质上而言，这种领导者并没有真正实施领导。
而下属在三种领导风格的工作效率和态度也不一样，以下是研究所得的一些结果：（1 1 ）在这三种领导风格中，下属最喜欢民主型的领导者，因为这种类型的领导者能够使下属的积极性和创造性得到充分的发挥。
与现代组织的支持性的开放性一致，目前的管理趋势是倾向于采取民主型的领导方式，如参与式的管理。
（2 2 ）权威型的领导者与放任型的领导者比较的话，下属更喜欢后者。
对于下属而言，混乱与压制相比，他们更喜欢混乱。
（3 3 ）权威型的领导者容易使下属产生好胜或者冷漠的行为，这些行为被认为是权威型领导所导致的失败感的反应。
（4 4 ）随着领导者的行为类型从权威型向放任型转变，下属的行为也会由冷漠向好胜转变，而放任型的领导者会产生最大限度的好胜行为。
组织中的领导理论
组织中的领导理论领导理论是组织管理中的重要组成部分，它对于组织的成功与失败起着至关重要的作用。
在组织中，领导者扮演着引领团队的关键角色，他们不仅需要具备良好的管理技巧，更需要拥有一系列的领导理论来指导和激励团队的成长和进步。
一、特质理论特质理论是领导理论的一种经典模型，它认为领导者的成功与其个人特质有关。
该理论提出了一系列领导者的个人特质，如敢于冒风险、自信、决断力强等，认为这些个人特质是决定领导者成功与否的关键因素。
然而，特质理论并未提供具体的改造方法，也没有考虑到环境和团队对领导者的影响。
二、行为理论相对于特质理论，行为理论更加注重领导者的行为和方式。
这一理论认为，领导者的行为可以被归纳为任务导向型和人际导向型两种。
任务导向型的领导者更注重目标的实现和任务的完成，而人际导向型的领导者更注重员工的关系和员工的满意度。
行为理论的优势在于提供了改进领导行为的方法，能够帮助领导者更好地影响团队的工作效率和氛围。
三、情境领导理论情境领导理论认为，领导者的行为是受到情境影响的。
在不同的情境下，领导者需要展现出不同的行为方式和风格。
情境领导理论提出了不同的领导风格，如指令性领导、支持性领导、参与性领导等。
领导者需要根据团队和工作情境来选择合适的领导风格，以达到最好的工作效果。
四、韦伯三种类型的理论韦伯提出了三种类型的领导理论，即传统领导、理性-法定领导和魅力领导。
传统领导认为领导权是基于传统和习惯的，领导者是按照传统和规范来行使权力的。
理性-法定领导认为领导者是根据理性和法规来行事的，他们依靠合理的决策和规章制度来带领团队。
而魅力领导则是依靠领导者的个人魅力和影响力来进行领导。
五、变革型领导变革型领导理论强调领导者的积极影响力和与团队成员之间的相互作用，以促进组织的持续发展和变革。
变革型领导者能够激励团队成员，提高工作效率，推动团队实现目标。
为了实现团队的成功，变革型领导者注重员工的个人发展和成长，鼓励员工主动创新和积极学习。
怀特和李皮特的三种领导方式理论
怀特和李皮特的三种领导方式理论一、怀特和李皮特的三种领导方式理论美国管理学家罗夫·怀特（Ralph k. White）和罗纳德·李皮特（Ronald Lipper）的三种领导方式理论。
怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论——权威式（Authoritarian）、民主式（Democratic）、放任式（Laissez—faine）领导方式，是最有影响的分类。
（一）权威式领导此类领导者也被称为是“独裁式”的领导。
在这些组织中，集权程度非常高。
领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。
高层领导者几乎决定所有的政策；所有计划，甚至具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们和下属的接触并不多，了解也不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。
（二）民主式领导民主式领导者往往将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。
他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。
往往也在一定的范围内，允许员工进行自我管理、自我控制，以提高员工的参与度和积极性。
在民主式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。
通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。
民主式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型：咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。
共识式：这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。
充分民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
三种领导理论
三种领导理论分析一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
领导风格理论
领导风格理论领导风格理论(average leadership style，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
专制型(autocratic) 团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太关心。
在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。
团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。
团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。
领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。
这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。
团队中缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
民主型(democratic) 团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。
勒温的三种领导方式介绍
勒温的三种领导方式介绍
摘要：
1.勒温的领导方式理论
2.专制型领导
3.民主型领导
4.放任型领导
5.每种领导方式的优缺点
6.应用实际
正文：
勒温的领导方式理论是领导行为理论中的重要组成部分。
在勒温的理论中，他将领导方式分为专制型、民主型和放任型三种。
专制型领导是一种高度集中权力的领导方式。
在专制型领导方式下，领导者对所有政策和活动进行决定，要求群体成员完全被动地执行命令。
这种领导方式的优点是可以快速做出决策并执行，缺点是忽视了群体成员的需求和创造力。
民主型领导则是一种更开放、更平等的领导方式。
在民主型领导方式下，领导者会考虑群体成员的需求和愿望，并组织群体决策，使群体成员有机会自己决定自己的工作进程与方法。
这种领导方式的优点是可以提高群体成员的积极性和创造力，缺点是决策过程可能比较缓慢。
放任型领导是一种最不干预的领导方式。
在放任型领导方式下，领导者对群体成员的工作不加干预，让群体成员自由发挥。
这种领导方式的优点是可以
充分发挥群体成员的创造力和主动性，缺点是可能导致混乱和无序。
每种领导方式都有其适用的场景和优缺点，领导者需要根据实际情况灵活运用。
在实际应用中，通常将专制型领导和放任型领导相结合，根据需要进行调整。
三种西方领导理论的简介及其对我们的启示
三种西方领导理论的简介及其对我们的启示作者：李明来源：《教育教学论坛》2017年第48期摘要：自20世纪50年代以来，领导研究一直备受关注。
大量研究者选择领导理论“范式”转变的立场，研究领导学。
最近领导研究的新兴趋势表现在：领导已经被确认为一种群体现象，仅仅研究领导者，不足以涵盖领导过程的全部。
于是，聚焦于下属目标和愿景的仆从领导理论、探索领导下属相互关系的领导—下属交换理论、分析领导过程多因素关系的“智慧智力创造力系统模型”等相继出现。
本文重点分析上述三种领导研究新趋势的内容、优势与不足，提出对当前国外领导研究发展的几点看法。
关键词：范式；领导理论；仆从领导；领导下属交换；智慧智力创造力整合模型中图分类号：C933 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）48-0211-03一、问题的提出“范式”（paradigm）是由美国科学史家、科学哲学家托马斯·S·库恩在1962年出版的《科学革命的结构》（Construction of the Science Revolution）一书中首次提出的新命题。
库恩把科学看作是一定的“科学共同体”，按照一套共有的“范式”所进行的专业活动。
他所说的“范式”是指科学共同体的共有信念，既是世界观的反映，又建立在科学成就的基础上，是科学共同体进行科学活动的工具和科学未来活动的指南。
笔者将“范式”这个原属科学和哲学范畴的概念移植到领导理论中来，旨在揭示领导理论发展的新格局和领导学应有的新理念。
领导学的理论范式正经历着一场深刻的转换，即认识论方面的理论到实践的转换。
近年来，大量的研究旨在探索这种转换。
本文将对近期国内外领导研究中三个热点理论进行内容分析和评价，阐释对领导理论范式转变的看法。
这些理论包括聚焦于下属目标和愿景的仆从领导理论、探索领导和下属相互关系的“领导—下属交换”理论、分析领导过程多因素关系的“智慧智力创造力系统模型”（又称“WICS”）理论。
领导理论
一、领导特性理论(Trait theories) 1、传统的特性理论 2、现 代特性理论 3、魅力型领导 （Charismatic leadership） 4、管理者胜任力 （Managerial competencies） 5、领导艺术（Romance of leadership）
管理方格理论 (Manageme nt Grid Theory)是研 究企业的领导 方式及其有效 性的理论，这 种理论倡导用 方格图表示和
管理方格理 论 五种典型方 式
研究领导方式。
贫乏型管理：领导者仅付出最低限度的努力以完成任务 和维系组织成员的关系,既不关心职工,也不关心任务或生 产。 乡村俱乐部型管理.领导者对员工关怀备至,充分注 意搞好人际关系,从而形成友好愉快的组织氛围,但对生产 或任务的关心极少。 任务型管理.工作任务或生产得到精 心的组织和安排,而将个人因素的干扰限制到最低程度,以 求得到效率,但对人却漠不关心。 中间型管理.领导者对 人,对生产都给予中等程度的关心,在完成必要的工作与保 持令人满意的士气之间进行平衡,使组织绩效达到可接受的 水平 团队型管理.领导者对人,对生产都极为关心,把员工 的利益与实现组织的目标高度地结合起来,大家齐心协力地 完成任务。
领导者很少运用权力，而把权力定位于成 员，著名企管专家谭小芳表示，给下属高 度的独立自主权，制定计划、决策、推行 工作，领导者只布置任务及提供资料，很 少参与执导、协调、监督、检查等职责。 此方式使用比较少。适用于知识、技能成 熟，能自我指挥与控制的少数专业人员。 能充分发挥成员的聪明才智；促进产生新 观念、新设想、新技术。
管理者倾向于把工作视
领导者的工作则具有高
为可以达到的过程 管理者喜欢与人打交道 的工作，他们根据自己 在事件和决策过程中所 扮演的角色与他人发生 联系； 管理是有效地把事情做 好
转换型领导理论
转换型领导理论领导理论是社会学、心理学的分支，它不是新发明，而是人们对自身生活经验的总结和归纳。
一般而言，人类需要不断探索解决问题的新途径，因此就产生了各种各样的领导理论。
目前，西方比较流行的领导理论主要有以下几种：当今社会所流行的领导理论有：民主型领导理论、专制型领导理论、转换型领导理论，而转换型领导理论又被认为是三种领导理论中最具前途的。
（一）转换型领导理论的内容1．公开自己的真实情感美国哈佛大学公共关系教授丹尼斯·彼得斯在20世纪50年代提出了“第四种权力”的概念，他把第四种权力定义为“公开真实情感”的能力。
按照这个定义，情感与态度是一个重要的组成部分，而公开真实情感则是更高层次的表现，是权力运用的高级形式。
丹尼斯·彼得斯指出：“当我们谈到领导时，往往很少谈到这个词‘权力’，而更多地使用了诸如‘感染力’、‘吸引力’等词汇。
权力是看得见的东西，而感染力却是无形的。
这意味着权力依赖于感染力；然而，权力本身并非权力，它是一种行为。
”2．充分展示你的幽默风趣马克斯·韦伯曾说过：“最佳的领导方式是领导人的幽默。
”当人际关系紧张，局面难以打开时，领导者幽默的语言可以融洽气氛，缓解压力，帮助达成协议。
笑是一门艺术，更是一种手段。
笑话有几十种之多，只要稍加利用就能起到转换气氛，营造氛围，让紧张的关系得到化解的作用。
事实证明，幽默不仅能调动人的积极性，消除矛盾，而且能集思广益，为建立一个和谐团队奠定基础。
3．激励人们的工作热情我们每天的工作，都是与人打交道，特别是与那些处于困境的人打交道。
在现代激烈竞争环境下，企业管理已不再是单纯的计划、执行、控制和反馈，而是上升到文化层次。
文化的实质是由物质、精神和行为构成的复杂体系，企业管理文化包括企业价值观、企业精神、企业道德、企业环境、企业制度和企业仪式等要素，它们共同支撑着企业的价值取向和行为准则。
因此，管理者应当善于发现员工的优点，通过激励的方式促使他们发挥自己的潜能。
组织行为学-领导特质理论与领导方式
资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。
这个理论被称为“伟人”理论。
20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。
虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
包莫尔的领导特质论（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。
（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
领导理论的演进历程
领导理论的演进历程1）领导特质理论：侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。
其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
2）领导行为理论：试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。
3）权变领导理论：60年代后期出现，认为不同的领导方式会适合不同的工作环境，反之亦然。
四、领导风格的基本类型基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格- 1）专制式（专权式或独裁式）：- 特点? ①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出? ②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从? ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会? ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威? ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2）民主式：- 特点- ①领导者在决策前同下属磋商- ②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好- ③下属有相当大的自由度- ④主要运用个人的权力和威信使人服从- ⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3）放任式：- 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
? 优缺点：? 放任式效率最低；? 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；? 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
"成熟度":? 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，? 领导的生命周期理论? 领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式：命令式（高工作低关系），? 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式（高工作高关系）? 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务；参与式（高关系低工作），? 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型（低关系低工作），? 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
组织行为学-领导特质理论与领导方式
资料1：领导特质理论特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。
这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。
研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
这种归纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
20世纪早期领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。
这个理论被称为“伟人”理论。
20世纪中期，领导特质理论受到了挑战，当时，大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
因此，认为领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。
虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但是这些研究者坚决主张这些因素应该是与情境的需要相关的。
斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。
这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。
研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。
有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。
研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
管理学三种理论
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1、目标与成就激励系统
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2/17/2017
2、工作兴趣与体验激励系统
影响领导有效性的环境因素领导与被领导者的关系领导者的职权领导者的能力和品格领导者对下属的信任程度领导者与职工之间的友好关系程度下级职工是否依赖喜爱心甘情愿地追随领导者领导者职权的大小领导者有无给下级提升或降级的权利针对任务目标能否对下级发出指令等度量工作任务是否明确对任务目标的明确程度对工作任务繁杂程度的认识对工作方法清晰度的认识对完成任务的检验标准的明晰度认识1172018情景因素最有利中间状态最不顺利领导者与职工关系任务结构明确不明确明确不明确领导者职有效领导方式任务导向人际关系无资料无资料任务导1172018第二要提高领导效率可以从决定领导效率高低的两个方面着手即一方面改变领导者的个性和领导方式
即职工能够通过工作获得成就感、尊重 和自我满足，即一个人要做他最适宜的 工作、发挥他最大的潜力，成就他所能 达到的任何事物。
自我实现 的需要
尊重的需要 （自尊、受别人尊敬） 社交的需要 （友谊、归属、爱情等） 安全的需要 （安全感、人身安全、工作安全等）
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生理的需要 （衣、食、住、行、生理）
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人类的三种基本需要： 权力需要、交往需要 和成就需要。 主张研究人的高层需 要； 强调成就需要对人的 影响； 人追求成就的欲望可 以培养。
简述三种领导方式理论
简述三种领导方式理论
一、柔性\领导理论：柔性领导理论强调把所有领导者对团队成员所采用的方法总结起来，定义为柔性领导。
柔性领导主要特征包括调节性、适应性、迭代性，强调领导者在不同情况下根据团队成员的及时反馈、互动效果及客观情况而采用不同的领导方式，提高团队成员的工作积极性，积极地参与到团队的工作和管理过程中。
二、交互\式领导理论：交互式领导理论认为，双方领导者和被领导者都有责任参与组织的管理和运作。
团队中，双方在建立关系、讨论问题、解决问题时都在发挥作用，起到联合指导的作用。
三、复合\型领导理论：复合型领导理论认为，在不同的管理场合，领导者不仅要以心平气和的态度去沟通和调节，更要以理智、公平的方式去施行管理，以充分的时间、资源去完成组织的具体任务和目标，复合型领导的特点是灵活性和全局性，把平衡、协作、层次和开放性作为基本要素，实现组织经营中有效性与创新性并存。
简述三种极端的领导作风理论
简述三种极端的领导作风理论一、最佳领导作风理论此种理论假定“实际工作”和“非实际工作”两部分相互独立，只要根据各种客观因素，如组织结构、员工能力、工作特征等决定领导人员的权限，其中任何一个环节出现问题都会导致不利于组织目标实现的状况。
要求管理者按照科学的程序来组织自己的行动，并且确保下属按这种程序开展工作。
1、领导方式民主型该理论认为，管理的基本职责是协助成员满足其需要，并使他们最大限度地发挥才干。
因此，对管理者的要求应当是：（ 1）不应直接指挥下属；（ 2）下级出现失误或犯了错误，要善意地进行引导，帮助下级改正错误；（ 3）给予下级充分的信息、机会以及必要的指导与监督；（ 4）鼓励下级发挥创造性。
总之，民主型管理方式所关心的核心问题是人，重视的是人的情感、士气和内在动力。
2、领导方式集权型该理论认为，在一个完全由领导者直接控制的系统中，工作活动表现得很有秩序，秩序的建立依赖于领导者的有效指挥。
为了保证工作的秩序性，就必须赋予每个领导人员完全的权力，这些权力必须包括建议和指挥的权力。
因此，对管理者的要求是：（ 1）放弃指挥，让下属去做好工作；（ 2）尽可能地参加到下级的决策中去；（ 3）多听取下级意见，提高决策的科学化水平。
3、领导方式放任型该理论假设管理者和下级的关系是合作关系。
管理者应当对下级表现出足够的信任，并努力激发和维持他们的工作积极性。
这样，既能确保工作的有序性，又能防止工作中出现的差错。
有时过分强调工作绩效，会抹杀甚至扼杀了员工的内在动力，从而降低了组织的绩效。
为了避免这种情况的发生，在管理中应当遵循的原则是：（ 1）根据组织和工作的实际情况，选择恰当的领导作风；（ 2）根据具体的管理目标和员工能力，采取恰当的领导作风。
二、中间型领导作风理论这种理论是把实际工作和非实际工作混为一谈。
事实上，实际工作部分通常包含一些并非实际工作的部分，而非实际工作部分又往往是由实际工作部分派生出来的。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
简述勒温的三种基本领导风格
简述勒温的三种基本领导风格库尔特·勒温，德裔美国心理学家，拓扑心理学的创始人，实验社会心理学的先驱，格式塔心理学的后期代表人，传播学的奠基人之一。
他是现代社会心理学、组织心理学和应用心理学的创始人，常被称为“社会心理学之父”，最早研究群体动力学和组织发展。
他以权力行使作为基本变量，概括为专断式、民主式和放任式三种领导类型。
专断式权力集中在领导者个人手中。
强调指挥与服从，完全个人说了算，主要依靠其个人的能力、经验和判断来指挥组织的活动。
领导者将决策权高度集中，独自做出决策，严格控制决策的执行过程，亲自或通过自己信赖的监督系统监督执行过程和执行结果。
部属没有参与管理的机会，只能服从领导，满足感低。
由于屈从去权力的压力，部属的工作效率往往以领导在不在场而异。
民主式权力定位在领导群体中。
部属高度参与管理，在决策过程中吸收被领导者参加，决策的执行采取分权的方式进行。
对执行过程和执行者的监督，主要依靠享有一定自主权的不同部门互相制约和执行者之间的工作竞赛来实现。
领导者与被领导者之间态度友好，以平等和相互尊重为基础，部属的满足感高。
即便领导不在场，部属也能保持较高的工作积极性和工作效率。
放任式权力定位在群体中的每一个人手中。
这种领导方式注重无为而治，领导者既不把持决策权，也不对决策的执行过程及对工作人员进行检查和监督。
部属没有满足感，也缺乏目标，工作效率很低。
勒温认为，在实际工作中，三种极端的领导风格并不常见，许多领导者采用的领导方式往往介于两种极端之间。
在民主型领导之下，群体成员相处融洽，而且工作绩效最高；在独裁型领导之下，群体成员之间由攻击性行为产生；在放任型领导之下，群体工作绩效最差。
此项研究对以后教育心理学和工业组织心理学的发展产生了积极性影响。
勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。
许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。
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三种领导理论分析
一、领导特质理论
领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质
与领导相关行为及绩效方面的关系。
这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决
定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功
的领导者也有一定有某些共同点。
根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导
者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。
因此，我们只要找出成功的领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是
否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。
根据以往的研究的综合，我
们大致可以列出领导者有不同于非领导者的六项特性，即进取心、领导愿望、正直与
诚实、自信、智慧和工作相关知识。
下面，我们用领导特质的研究方法，以俞敏洪为例，考查他是否具有这些因素，
以此来判断他是否是个领导者。
俞敏洪毕业于北京大学本科英语专业，曾经留校担任
过北京大学外语系教师，英语专业出身，这无疑是俞敏洪创办新东方所具备的专业知识。
1993年弃教从商，这一路走来，俞敏洪应是怀着强烈的领导愿望，表现出高度的工作积极性，拥有较高的成就渴望。
他不断地努力提高，进取心强，精力充沛，对
自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神，才最终创立新东方学校，成为新
东方学校创始人。
在这过程中，他用他的自信和智慧攻克了一个又一个事业上的难关，支撑他站上了事业的高峰。
而他始终保持着他的正直与诚实，带领着他的团队在全国
多所高校举行上百场免费励志演讲，为年轻的大学生们传递正力量，被誉为当下中国
青年大学生和创业者的“心灵导师”、“精神领袖”。
综上所述，俞敏洪满足领导所应具备的几项特质，根据领导特质论者的理论，他算的上一个优秀的领导者。
二、领导行为理论
领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。
行为论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。
有效的领
导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。
领导行为理论的提出为领导者
培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。
对领导行为的早期研究显现出两个维度：关怀维度和结构维度。
关怀维度是指领
导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属简历相互信任的工作关系。
结构维
度指领导者更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。
进一步研究，我们会发现，两个维度的行为表现均高（高关怀—高结构）的领导者，常常比另外三
种类型的领导者，即高关怀—低结构、低关怀—高结构、低关怀—低结构的领导者，
更能使下属取得高工作绩效和高满意度。
但是在非生产性的部门，情况则相反。
以目前被公认全球最大的搜索引擎Google为例，Google公司为员工免费提供餐点，早中晚餐全包。
公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”津贴。
除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。
而每逢星期五，他的两位创始人布林和拉里，以及Google的现任首席执行官埃里克·席姆特都会与Google员工们共进午餐。
Google公司人人平等，这里的管理职位更
多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。
在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。
这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都
很大程度上激发了Google员工的创造力。
这就是高关怀—低结构类型的一个典型事例。
三、领导权变理论
领导的权变理论认为，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者
特质或领导行为是不切合实际的。
要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。
他
认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。
而个人的领导风格是
一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的
过程。
所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适
合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。
领导情境理论把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的
依赖条件。
对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式来对待。
下面我用唐三藏举例，他带领三个徒弟去西天取经，由于每个徒弟的成熟度不同，所以相应的他也需采
取不同的领导方式。
孙悟空属于有工作能力但缺乏工作动机的，唐僧就需要运用支持、非指导性的参与风格，也就是高关系—低工作的模式，让孙悟空保持一份工作热情。
猪八戒则属于无能力但有动机的下属，唐僧则需采用高关系—高工作的推销式领导行为，既要指导下属工作，弥补其能力上的不足，又要让下属感觉到领导对其工作热情
的肯定。
沙悟净本本分分，踏实肯干，是属于有能力又有较高工作积极性的下属，唐
僧就可采取授权式的领导方式，不但可以减少对下属工作的控制和指导，还可以减少
关系行为，为下属既愿意也能够承担工作中的责任。