HR人员应怎样为企业创造价值
人力资源的价值创造：人事战略的核心目标
人力资源的价值创造：人事战略的核心目标引言对于任何企业来说，人力资源是最重要的资产之一。
在这个竞争激烈的时代，企业需要学会利用人力资源来创造价值并保持竞争优势。
而人事战略作为管理人力资源的重要工具，帮助企业实现人力资源的价值创造。
本文将探讨人事战略的核心目标，以及如何通过人力资源的最佳管理来实现这些目标。
人事战略的核心目标人事战略的核心目标是指为了实现企业整体战略，通过合适的人力资源管理措施，在人力资源层面上达到一系列既定目标。
以下是人事战略的核心目标：1. 人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理中的第一个重要环节。
企业需要选择和引进与企业战略目标相匹配的人才，以满足组织发展的需求。
为了实现这一目标，企业应该制定合适的招聘策略，如通过招聘网站、人才市场和校园招聘等方式寻找合适的候选人。
2. 人才培养与发展在人力资源管理中，培养与发展人才是至关重要的一环。
通过培训、导师制度、岗位轮换等方式，企业可以激发员工的潜力，并提升其技能和知识水平。
这有助于增强员工的满意度和忠诚度，同时也为企业储备了一支高素质的后备人才队伍。
3. 绩效评估与奖励制度绩效评估与奖励制度是帮助企业实现人力资源价值创造的关键手段。
通过建立科学的绩效评估体系，可以客观地评估员工的工作表现，并根据绩效给予合理的奖励和晋升机会。
这有助于激励员工积极工作，并提高整体的绩效水平。
4. 员工关系管理与员工福利良好的员工关系管理和员工福利政策可以有效地提升员工的工作满意度和忠诚度。
企业应该建立健全的沟通机制，关注员工需求，并提供良好的工作环境和福利待遇。
这样可以增强员工对企业的归属感和认同感，有利于提高员工的工作效率和创造力。
5. 人力资源信息管理与技术支持现代企业已经进入信息化时代，人力资源管理也需要与时俱进。
通过使用先进的人力资源信息系统和技术工具，企业可以更加高效地管理员工信息、薪酬管理、绩效评估等重要工作。
这可以提高人力资源管理的准确性和效率，从而为企业创造更多的价值。
人力资源部如何为公司创造价值
人力资源部如何为公司创造价值?人力资源部如何为公司创造价值?由于人力资源部门不能直接替公司创造营收，例如，开发新客户或新市场等，许多公司因此将该部门视为支出的一部份，常常盘算如何才能尽量减少这部份的花费。
《劳动力》(Workforce)杂志日前指出，事实上，公司应该改变这种想法，将在人力资源部门上的投资，视为增加公司营收的方法。
人力资源部门究竟如何才能替公司创造营收?《劳动力》杂志指出，公司必须做到以下六点：1、重视与员工的沟通。
公司应该定时向员工沟通愿景、价值及目标，分享公司的坏消息，并且共同庆祝公司的好消息。
美国《全食市场》(Whole Foods Market)公司为贩卖自然食物的连锁店，每年的营收成长都达20%。
该公司奉行公开的沟通方式，包括CEO在内的所有主管，在上班时都必须把门打开，公司也公布每个人的薪资。
2、员工协助目标设定。
美国UTI科技公司，在一年半前决定攻占新市场，当时并非由高阶主管拟定策略，然后交由员工执行，而是由公司的一千多名员工，从个人的职务出发，思考新市场需要的新策略，然后各部门统一意见及拟定策略。
结果公司去年的营收成长44%，今年至今成长28%。
显示当员工参与设定公司目标时，员工的士气及工作表现都会提高。
3、员工了解自己的职务对公司营收的影响，以及公司的营收对员工个人薪资的影响。
以UTI为例，当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的营收以及员工满意度都跟着成长。
此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。
当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
4、人力资源事务，不只由人力资源部门负责。
以UTI为例，当策略拟定改由基层员工主导时，公司的文化有了重大的转变，但是这项转变并非由人力资源部门设定主导，而是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程扮演辅助的角色，例如，召开会议、聘请顾问等。
5、减少支出很重要，但是并非人力资源部门的.重心。
在替公司看紧荷包上，人力资源部门最常做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。
当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。
其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力许源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈我这些年的思考。
一、明确企业的人力资源需求如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕•马斯洛(Abraham Wslow) 1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的“企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到髙级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。
同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。
2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。
3.—般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。
4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。
HR如何实现人力资源管理的价值最大化
HR如何实现人力资源管理的价值最大化在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
作为企业中的 HR，如何充分发挥自身的职能，实现人力资源管理的价值最大化，是一个值得深入思考和探索的问题。
首先，HR 要清晰地理解企业的战略目标。
这是实现价值最大化的基础。
如果 HR 对企业的长期发展方向和短期业务重点没有清晰的认识，那么所制定的人力资源策略就可能与企业的实际需求脱节。
例如，一家企业决定在未来三年内扩大市场份额，重点开拓新兴市场，那么HR 就应该提前规划，招聘和培养具有市场开拓能力和对新兴市场有深入了解的人才。
同时，为了支持业务的快速发展，还需要设计高效的团队架构和激励机制，以确保员工的积极性和工作效率。
其次，做好人才的招聘与选拔工作是关键。
招聘不仅仅是填补职位空缺，更是为企业寻找能够推动其发展的合适人才。
HR 要制定明确的招聘标准，不仅仅关注候选人的学历和工作经验，更要重视其能力、潜力和与企业文化的匹配度。
在招聘过程中，运用科学有效的评估方法，如行为面试、能力测试等，以提高招聘的准确性。
此外，建立多元化的招聘渠道，不仅仅依赖传统的招聘网站，还要积极利用社交媒体、校园招聘、内部推荐等方式，扩大人才库。
人才培养与发展也是 HR 工作的重要一环。
为员工提供持续的培训和发展机会，能够提升他们的工作能力和职业满意度，从而为企业创造更大的价值。
HR 可以根据员工的个人需求和企业的战略目标，制定个性化的培训计划。
例如，对于新入职的员工，提供入职培训，帮助他们快速适应企业文化和工作环境；对于有潜力的员工，提供领导力培训和晋升机会，激励他们发挥更大的作用；对于全体员工，定期组织业务技能培训和职业素养培训，提升整体团队的能力水平。
绩效管理是激励员工、提升企业绩效的重要手段。
HR 要设计合理的绩效考核体系，确保考核指标与企业目标紧密结合，同时能够客观、公正地评价员工的工作表现。
绩效反馈也是不可或缺的环节，及时、准确的绩效反馈能够帮助员工了解自己的工作成果和不足之处，从而有针对性地改进工作。
HR从业者如何发挥专业化管理价值（精选五篇）
HR从业者如何发挥专业化管理价值（精选五篇）第一篇：HR从业者如何发挥专业化管理价值高工资未必能带来高的员工满意度，而在薪酬不高或有限的情况下，如何提升员工满意度，更好地留住或激励他们，似乎更是难上加难，对于有些企业尤其是中小企业的管理者和HR来说，这又是他们不得不要去面对和解决问题。
你们公司有没有这种现实的问题？有，这种情况我想是每个公司都会存在的问题，我们公司也不会例外。
在这种情况下，你们会怎么来提升员工的满意度，以更好地留住和激励他们？结合企业实际，请分享你们所采取的具体措施和成熟经验。
要想留住人才，我认为主要有以下几个方面：一是物质方面：薪酬待遇、福利、工作时间、工作环境等；二是精神层面：A平台：一是学习的平台—员工在企业是否可以提升自己的能力；二是晋升的平台—员工在企业能否通过自己的努力有上升的空间及发展的通道；B荣誉：指企业赋予个人的荣誉（奖状、称谓、级别等），让员工在工作中得到认可，感觉在工作业绩上有成就感。
C、工作氛围：开心工作是每个人想得到，企业制度公开、公平、员工工作关系和谐，气氛良好也是留人的一个因素。
想提高员工的满意度，我认为可以从以下几个方面着手：1、制度的保证：公司应明确薪酬制度及绩效考核制度，做到怎样的程度可以晋升、可以调薪、做得如何不好时被降级、降薪，应在制度中进行明确，对于每个岗位的职业发展通道也要在制度中进行明确，让员工明白做得好可以上升到什么岗位，别人可以得到晋升与调薪是因为他们工作做得好，而不是因为领导喜欢谁，谁就可以调薪；2、制度的执行必须公正、公平与公开：对于上层岗位有空缺不搞暗箱操作，而是进行公开的竞聘上岗，在各项制度的执行中，企业在各项制度的执行上应遵循公正、公平、公开的原则，让员工参与到公司的管理中来，增加管理的透明度，营造和谐的工作氛围；3、员工个人职业发展的平台：公司提导各个岗位建立其职业发展规划，并提供相关的培训，在我司，培训工作已较为全面，每月至少有两至三次的常规培训，销售、技术类每季度进行销售、技术比武，每半年进行表彰一次，内训师机制也较为健全，厂家也给予较大的支持，每月都有人员到厂家进行集中培训，对于培训中获奖的人员公司给予奖励及颁发荣誉证书；4、企业文化建设：三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人，可见企业文化在企业中的重要性，在企业文化的建议中，我们主要从以下几点去进行：A、每两个月出版一期企业内刊，传递公司最新动态，传达管理层的最新信息，公司活动信息交流、员工工作的感想。
hr的价值链和能力架构
hr的价值链和能力架构1.引言1.1 概述概述部分的内容可以这样写："HR的价值链和能力架构"这篇文章旨在探讨人力资源管理领域中的重要概念和要素。
随着企业竞争日益激烈，人力资源管理在组织中的角色和价值也变得日益重要。
本文将从两个方面来分析HR的价值链和能力架构。
首先，我们将介绍HR的价值链。
价值链是指企业内部各个环节形成的一系列活动，这些活动能够为企业创造价值。
HR的价值链是指HR在组织内部所涉及的一系列活动，包括招聘、人才管理、培训与发展、绩效管理等等。
在整个企业的运营过程中，HR在每个环节都发挥着关键作用，从而为企业创造价值，提高组织的绩效和竞争力。
接下来，我们将讨论HR的能力架构。
能力架构是指HR在人力资源管理领域所需掌握的核心能力、专业技能和知识。
人力资源管理的核心能力包括人际关系管理、团队合作、决策能力、沟通能力等。
此外，HR也需要具备各个领域的专业技能和知识，例如劳动法律法规、薪酬福利管理、绩效评估等。
只有掌握了这些核心能力和专业知识，HR才能更好地履行其职责，为组织提供高质量的人力资源管理服务。
通过对HR的价值链和能力架构的深入研究和分析，我们可以更好地理解HR在组织中的角色和作用。
此外，我们还将探讨HR的价值链和能力架构在未来的发展趋势，以帮助HR专业人员更好地适应和应对不断变化的组织环境。
在接下来的章节中，我们将详细介绍和探讨HR的价值链和能力架构的各个方面，以期为读者提供更全面、深入的理解。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式进行编写：1.2 文章结构本文将从HR的价值链和能力架构两个方面展开探讨。
首先，我们将介绍HR的价值链，包括其定义和背景以及HR在组织中的价值。
通过分析HR在不同环节的作用，我们可以更好地理解HR在组织中所扮演的重要角色。
接着，我们将深入研究HR的能力架构。
这部分将围绕人力资源管理的核心能力展开，包括以人为核心的战略规划、员工招聘与发展、绩效管理和员工关系等方面。
HR真正为企业创造价值的3个关键
HR真正为企业创造价值的3个关键大家好，本期为你分享的主题是——HR真正为企业创造价值的3个关键。
HR如何为企业创造价值，这是很多HR高管会被老板反复问到的问题。
面对这个问题，HR到底要如何回答呢。
曾经，面对老板提出的这个问题，我这样回答：我能够帮助企业搭建好绩效体系和任职资格管理体系，做好人才盘点工作，并将各项结果运用到人力资源的各项工作中，例如薪酬激励、员工晋升、人员淘汰等。
老板说：这是你的专业，我了解。
但你的价值呢？我细细思考后，发现了问题所在，那就是，自己所谓的价值，只不过是把事情做好了，但对于公司来说，并不是发挥了最大的价值，而公司真正想要的人力资源价值是推动战略目标的实现。
本节内容，就为大家分享HR如何真正为企业创造价值。
HR要为企业创造价值，真正成为老板的得力干将，需要扎根基层、熟悉业务，担任起组织变革的领头者，业务问题的解决者，最终实现组织战略目标。
人力资源从业者，如何做到忘掉专业，创造价值。
在这里，主要给大家三个建议，下面我们具体来看：第一个建议是，要深入基层，深刻熟悉业务。
无论在哪个行业，人力资源管理内在的逻辑都是相通的，但每家公司的企业文化、领导的性格、业务的形态却千差万别。
因此，当你进入一家公司，务必要做的一件事就是深入基层，熟悉业务。
只有下到基层，与基层员工沟通，才能真正了解业务的实际情况，主要可以通过了解公司的产品分类、产品的具体工艺流程以及目前存在的问题。
具体来说，了解公司的产品分类就要清楚公司有哪些产品，这些产品的客户、销量、利润、用于解决客户的什么问题等；了解产品的具体工艺流程，也就是要知道公司的产品是如何生产出来的，每一步工艺步骤是怎样的；了解目前存在的问题，主要着眼于目前公司在生产过程中，遇到的最大问题有哪些，这些问题，从人力资源角度是否能够解决。
下基层最好的实现方式是坚持"三现"。
“三现”，就指的是现场、现物、现实，也就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
HR应如何在企业运营中创造价值
HR应如何在企业运营中创造价值HR应如何在企业运营中创造价值什么是人力资源的职能价值?在回答这个问题之前，我们必须要先定义下什么是企业运营?运的是什么?企业运转的是策略、方向、流程。
营的是什么?经营的是企业作为组织的资源重构和获取。
从这个角度出发，人力资源要带领整个组织改变，改什么呢?改变企业的组织能力。
我们聚焦到一点，那就是整个企业运转时，要进行人力资源整合、分解及分配。
当然了，这样做的目的是为了获得与战略实现更匹配的组织能力。
要深入理解人的资源属性，我们不得不谈到一个词价值链。
价值链越来越广泛地运用于现代企业管理中，从成本控制到竞争战略，几乎无处不在。
从最上游的供应商开始，到最终的客户和消费者，这个由始至终创造和实现价值的系统工程就称为价值链。
我们经常讲人力资源，那么人力究竟如何成为了资源?其实就是要回答：人是如何创造价值的?回答这个问题时，我们会发现：那种被我们称为资源的，实际并不是人，而是依附于人这个载体的能力。
但它此时还只是个人能力，接下来我们要考虑组织形态，怎样把这些零散的能力圈成链条，使之结构化为组织能力。
而后就是使团队具有组织性，即按照一定的规则运行。
这实际上将深刻影响到整个人力资源程序的定位、价值的定位以及业务战略下的独特稀缺性。
人力资源专业之外的专业现在让我们抛开人力资源体系，抛开这个工具、那个模型，我们谈一个问题：人，是如何消耗掉公司的现金流的?即要回答：人是如何产生运营中的沉没成本的?实际上，这是一个很难回答的问题，尤其是当HR把大量的时间花费在劳工法规之下，人力资源体系建设之上的时候。
那么人究竟是如何产生运营中的沉没成本的?主要有以下几方面的表现：在职人员水平与岗位要求差距较大;不负责任地执行任务;工作方法的不得当而变得效率低下;不愿意承认明显的失误而是找说法;做事只求点到为止，做不成后急于上交或转交。
从企业运营的角度出发，避免这些沉没成本的产生，是人力资源职能非常大的一个价值成果。
营销HR,在企业内部创造价值——专访正荣集团人力资源部总经理肖风华
他涉足管理咨询行业然后又出任上市公司总经理，最后来到正荣集团全面负责人力资源，每一次跨越都是一次新的挑战，而每一次挑战他都能从容面对并获得巨大成功。
面对如今的HR工作，肖风华坦言，虽然是半路出家，但却也因为以往丰富的经历和背景使得他顺利地突破HR工作瓶颈，把HR工作做到了组织层面，为企业发展提供动力，为人才成长保驾护航。
肖风华说，人力资源管理其实是另一种形式的营销，它的目标客户就是企业内部的人员，潜在客户就是企业要找的人，根据“客户”类型的不同大致可以把可以工作分为三个方向：对高管的营销，对职能部门的营销和对基层员工的营销。
如何为“一种产品或服务”找到三种不同的表达方式来为“客户”做好服务就成为了正荣集团人力资源部的工作重点之一。
全方位、多渠道引进人才面对企业业务的快速发展和全面扩张的用人需求，肖风华领导人力资源部实施了详尽的人才规划，把2007年招聘的重点确定为突破地区性用人瓶颈问题。
“任人为贤、五湖四海”，是正荣的用人方针，肖风华告诉记者，遵循这一大方针，人力资源部已经对集团内、外部招聘资源进行了充分整合，完成了以全国性综合网站为龙头，行业性、区域性以及集团网站为支撑的全国性招聘网络渠道布局，同时配套整合猎头、平面媒体、校园招聘和内部推荐等招聘渠道，已形成了全方位、多渠道的全国性人才引进网络平台，并在此基础上搭建了全集团（包括各项目公司）的人才引进共享网络服务平台。
在校园招聘方面，肖风华带领人力资源部的工作人员于10月27日至11月8日开展了覆盖北京、上海、广州、重庆、武汉、成都、厦门等7个城市25所知名院校的大型招聘活动，在这些活动中，人力资源部不仅招聘和储备了大量的优秀人才，同时也让企业的知名度和人才理念在各地高校中赢得了巨大提升和美誉。
方式已经由过去简单的品牌合作上升到了现在战略合作伙伴的高度。
“与高端人才平台的合作让我们有更多的机会接触到国内同行业一流的人才。
”肖风华说，“我们已经不满足于立足福建本土人才，在与英才网的合作上我们已经将吸纳人才的触角伸向全国。
人力资源如何在企业中创造更大价值
人力资源如何在企业中创造更大价值在现代企业中，人力资源部门的作用愈发凸显。
通过与客户沟通了解到，目前人力资源部门的管理技巧处于中等水平，但是始终无法发挥更大的作用，问题的原因是什么呢？应该如何解决呢？华恒智信专家老师通过多年的管理实践经验，认为人力资源无法发挥作用，主要是存在以下几个问题。
问题一：员工性格内向，疏于沟通很多员工性格内向，不愿意主动与同事、上级沟通，导致工作信息不畅，难以了解领导的真实意图。
这不仅影响了工作效率，也阻碍了个人职业发展。
为了克服这一问题，专家老师认为，员工需要调整心态，主动走出舒适区，积极参与团队讨论和会议，提高自己的沟通技巧。
同时，企业也可以提供沟通培训和团队建设活动，帮助员工提升沟通能力，增强团队协作。
问题二：管理者本身专业技能不足随着人力资源管理的不断进化，管理者需要具备更加全面的专业技能，包括招聘、培训、绩效考核、员工关系等多个方面。
然而，现实中很多管理者的专业技能尚显不足，导致工作效率低下，难以满足企业的需求。
为了提升专业技能，需要不断学习和实践，掌握最新的人力资源管理理念和方法。
企业也可以提供培训和发展机会，帮助员工提升技能水平，实现个人和企业的共同成长。
问题三：人力资源部门配置不足在很多企业中，人力资源部门的人数相对较少，导致工作量大、工作压力大，难以充分发挥部门的潜力。
为了解决这个问题，企业需要根据自身规模和业务需求，合理配置人力资源部门的人员。
同时，也可以通过外包、合作等方式，引入外部资源，提升人力资源部门的工作效率和质量。
针对以上问题，华恒智信专家老师建议，可以采取以下措施来使人力资源创造更大价值：一、加强沟通，提高团队凝聚力建立定期的团队沟通机制，提高团队凝聚力。
通过定期的沟通会议、工作汇报等方式，鼓励员工分享想法和建议，及时传递工作进展和存在的问题，寻求解决方案和支持。
同时，加强与领导的沟通，了解企业的战略目标和业务需求，为人力资源管理工作提供有力支持。
HR人员应怎样为企业创造价值
HR人员应怎样为企业创造价值企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。
价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。
所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。
这衍生出了HR人员的两个基本职责：（1）为企业寻找足够数量和质量的员工；（2）监督员工的劳动。
如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。
增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。
人力资源如何为企业创造价值
人力资源如何为企业创造价值人力资源是企业的核心资源之一，它的主要职责是为企业招聘和管理人才，使其具备竞争力和创新能力。
人力资源通过为企业创造价值，促进企业的持续发展和壮大。
本文将分析人力资源如何为企业创造价值的几个方面。
首先，人力资源通过招聘和选拔合适的人才，为企业创造价值。
只有具备适合企业发展的人才，企业才能更好地开展业务和实现目标。
人力资源通过在招聘过程中确定需求，制定招聘计划，并通过面试、测试等程序选拔最佳人选。
合适的人才能够为企业提供高效和专业的服务，为企业的发展提供有力支持。
其次，人力资源通过培训和发展企业员工的能力，为企业创造价值。
人才是企业最重要的资源，有能力的员工能更好地完成工作，发挥个人潜力，为企业的创新和竞争力提供动力。
人力资源可以通过制定和实施培训计划，提供员工培训和发展的机会，提高员工的技能和知识水平。
这样的投资不仅有助于提高员工满意度和忠诚度，还能为企业提供更有竞争力的人才和创新能力。
第三，人力资源通过建立有利于员工发展和激励的工作环境，为企业创造价值。
员工是企业最宝贵的资源，他们的工作动力和满意度对于企业的表现和成果至关重要。
人力资源可以通过建立公平和激励的薪酬制度，提供发展和晋升机会，建立良好的员工关系和沟通渠道，营造积极的工作氛围。
这样的工作环境将激励员工更好地投入工作，提高工作效率和生产力，为企业创造更大的价值。
最后，人力资源通过制定和实施绩效管理制度，为企业创造价值。
绩效管理对于企业充分发挥员工潜力，提高工作效率和质量至关重要。
人力资源可以通过制定明确的绩效评估标准和流程，建立有效的反馈和奖励机制，激励员工积极工作和提高绩效水平。
通过绩效管理，人力资源可以识别和奖励高绩效的员工，同时也可以帮助低绩效的员工改进和发展，提高企业整体绩效和竞争力。
综上所述，人力资源通过招聘和管理人才，培养和发展员工能力，为员工提供有利于发展和激励的工作环境，制定和实施绩效管理制度等方面，为企业创造价值。
HR如何创造价值
HR如何创造价值？在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。
但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。
在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。
而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。
良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。
而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。
利润中心，HR部门的新角色为什么是利润中心?传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。
人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。
而今，这种观点已经落伍。
著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。
国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。
根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。
可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。
新角色，HR如何重新定位？HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。
HR如何创造价值
HR如何创造价值HR如何创造价值的讨论从“炸掉人力资源部”到“把人才放在战略之先”方兴未艾。
“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。
而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。
在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。
一、HR的价值定位不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。
从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。
招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。
唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。
很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。
所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。
我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。
从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。
我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。
我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。
老板的视角或者说为老板服务是一个T o B的视角，员工视角是一个T oC的视角。
大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和T o C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。
HR如何为组织创造价值？
HR如何为组织创造价值？HR创造价值是当今的热门话题。
人力资源作为一种主要用于增加价值功能的日子已经一去不复返了（由于它更侧重于行政活动）。
期望像市场营销，销售或研发等一样，HR必须开始在业务中创造价值，如果它无法创造价值，那么它最适合与交易活动的外包服务提供商坐在组织之外。
如今，没有哪个市场比员工市场更具竞争力。
组织面临的挑战不仅是使潜在员工意识到公司是一个理想的工作场所，并通过招聘和录用过程成功招募最佳应聘者，还要留住他们，确保他们了解公司的目标和对公司的承诺，并提供环境和结构来激励他们发挥最大的作用。
在当今瞬息万变的竞争激烈的环境中，人力资源职能在组织的最终成败中扮演着越来越重要的角色。
成功曾经取决于组织发现和管理自然资源的能力，成功则取决于最有效地发现和管理其人力资源的组织。
领导人民不仅是为了营造一种“感觉良好”的氛围，还在于注入正确的态度和行为，以赢得市场的公平与公正。
领导者传达组织价值观以影响人们的行为，沟通是这里的关键词，换句话说，领导者在言语和行为之间建立了连贯性，价值观的清晰性使人们也可以依靠它们生活，领导者正是通过这些价值观来影响组织文化。
戴夫·乌尔里希教授和韦恩·布罗克教授在必读的《人力资源价值主张》一书中概述了人力资源专业人员增加业务价值的实用方法。
他们指出，“人力资源专业人员可以在他们的工作帮助某人实现目标时增加价值。
最重要的不是程序的设计或策略的声明，而是接收者从这些操作中获得的收益。
在资源日益稀缺的世界中，无法增加价值的活动不值得追求……人力资源价值主张意味着人力资源实践，部门和专业人员可以为关键利益相关者（员工，部门经理，客户和投资者）带来积极的成果。
”不幸的是，在某些组织中，HR仍不被视为为关键利益相关者带来价值的职业团体，人力资源部门创造的价值经常受到高级和直线经理的质疑，这反映出有多少人力资源职能被认为与企业需求不符。
人力资源承受着越来越大的压力，要从交易管理和监督职责转移到对组织结果产生积极影响的战略职能。
人力资源专员培养人才创造价值
人力资源专员培养人才创造价值在现代企业中，人力资源部门扮演着至关重要的角色，其职责在于培养人才并为企业创造价值。
人力资源专员作为该部门的核心成员，承担着培训、发展以及绩效管理等重要工作。
本文将探讨人力资源专员的培养方式以及他们如何为企业创造价值。
一、专业知识与技能的培养人力资源专员需要掌握广泛的专业知识和技能，以处理员工招聘、培训和绩效管理等方面的工作。
在培养专业知识方面，他们应该通过学习人力资源管理学科及相关法律法规来了解行业标准和最佳实践。
此外，他们还需熟悉各种招聘和培训方法，以及评估和开发员工绩效的工具和技巧。
为了提升这些知识和技能，人力资源专员可以选择参加相关的培训课程或考取相关的专业认证资格。
二、沟通与协调能力的培养作为中介者，人力资源专员需要与各个部门和员工保持良好的沟通，以便更好地了解他们的需求和问题。
为了培养沟通与协调能力，人力资源专员可以通过参与团队项目和组织内外的交流活动来提高他们的沟通技巧和人际关系管理能力。
此外，他们还可以参加一些专门设计的训练课程，如冲突解决技巧和协商谈判技巧，以提高他们解决问题和处理复杂情况的能力。
三、人际关系管理与人才发展的培养人力资源专员在管理员工绩效和提供发展机会方面起着关键作用。
为了在人际关系管理方面有所突破，他们可以参与一些团队建设活动，加强与员工之间的互信和合作。
通过定期进行员工绩效评估，他们可以为员工提供个性化的发展计划，并通过培训和指导帮助他们实现职业目标。
此外，人力资源专员还应关注员工的潜力，并设计合适的晋升和转岗机制，以激励和留住高绩效员工。
四、创新思维与问题解决能力的培养在现代企业中，人力资源专员需要拥有创新思维和解决问题的能力，以应对不断变化的工作环境和挑战。
为了培养这些能力，人力资源专员可以参与创新项目，探索新的人才管理方法和工具。
同时，他们还应不断学习和关注行业的最新趋势和技术发展，以便提供创新的解决方案。
此外，培养良好的问题解决能力也是必要的，人力资源专员可以参与一些培训课程，如决策分析和解决问题技巧，以提高他们的思维敏捷性和解决问题的能力。
国内人力资源如何创造企业商业价值
国内人力资源如何创造企业商业价值第1篇：国内人力资源如何创造企业商业价值随着经济的快速发展和全球化进程的不断加快，复杂的市场环境对企业提出了严峻的挑战。
企业面临劳动力成本上升、优秀人才的吸引、配置和保有的难度加大等与企业生存和发展攸关的种种挑战，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，是企业在激烈竞争中赖以生存和发展的重要保*，对企业的发展起到了至关重要的作用。
越来越多有识之士认识到人力资源管理战略转型的成功与否将决定企业的未来。
如何通过人力资源管理创造企业新的商业价值成为战略转型的核心和重点。
一、当前人力资源面临的困境从企业内部管理现状来看，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，促使企业必须在经营管理方式进行变革，传统的人力资源管理还存在一定的局限*和不适应*，概括起来主要有以下三点：1、对人力资源管理缺乏战略*认识很多企业已经设立了人力资源管理部门，但其人力资源管理还受传统的人事管理牵绊，忽略了与顾客的关系，没有关注顾客需求和市场变化，同时也抑制了员工的创造*。
传统的人事管理重在“管束”，主要强调人们遵守“制度”，做好“考勤”、“档案”、“工作纪录”等；而战略*人力资源管理把“人”看作“资源”，强调“战略”、“规划”、“甄选”、“评估”、“开发”、“激励”等。
2、缺乏规范的现代人力资源管理制度很多企业在制度建设上还缺未完，继续阅读 >第2篇：人力资源成本怎么为企业创造价值我国在改革开放的这些年来，*生活质量有了飞速的进步，都已经不愁吃不愁穿了，过上了幸福的生活。
在这个经济快速发展的时代里，企业们也在发生着千丝万缕的变化。
企业之间的竞争不断迁移，从国企到私企，从实体店到网络购物，从小企业到大企业。
那么在这期间，人力资源成本创造了什么价值呢？21世纪的今天，大多数企业都在高成本下运作，市场竞争更为激烈。
生产成本、营销策划成本、资金成本等逐步管理细致到位，但作为企业人力资源成本在企业中的比重却越来越大，管理潜力巨大，且法律风险较高，成为现阶段企业的关键*成本，也是企业挖掘新核心竞争力的根本。
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HR人员应怎样为企业创造价值企业是物质资本和人力资本间的契约。
企业通过在市场、研发、生产、销售环节投入物质资源，为外部市场提供产品和服务。
但物质资源只能转移价值，它本身是无法创造出价值的。
价值创造和价值增值需要人力资源的参与才能实现。
企业价值创造的源泉，正是所投入的人力资源。
投入的人力资源数量和质量，决定着企业价值创造的多少。
所以，作为一个价值创造的经济组织，企业的任何一个岗位设置，任何一次人员雇佣，其目的都是为企业创造价值。
企业雇佣HR人员也不例外。
HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。
雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持———为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。
这衍生出了HR人员的两个基本职责：
（1）为企业寻找足够数量和质量的员工；
（2）监督员工的劳动。
如果HR人员提供职责范围内的劳务，能够帮助直接价值创造型的员工为企业创造出更多的增量价值，这个增量价值在扣除雇佣HR人员的成本后为正值，那么雇佣HR人员对企业就是有益的。
增量价值越大，HR人员所创造的间接价值就越大。
决定HR人员薪酬高低的关键因素，正是这个增量价值。
HR人员要为企业创造间接价值，必须提供出符合其职责要求的劳务。
为企业寻找足够数量和质量的员工，这是HR人员的基础性任务。
这要求HR人员：
（1）能够准确地确定和预测目前和未来一段时间的企业用人数量，即HR人员有能力作出人力资源规划，并根据规划编写出岗位说明书；
（2）能够科学地界定和评价目前和未来一段时间的企业用人质量，即HR人员有能力
开发出适合企业战略和文化的各岗位能力模型和相应的测评工具，以便识辨出符合雇佣质量要求的员工；
（3）能够有效地建立和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。
为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。
在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。
所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。
监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。
要履行监督的职责，HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估监督的效果以资改善。
首先是设定监督的目标，也就是企业期望员工（包括员工群体）努力工作以达到的目标。
这通常可以利用绩效管理的办法来实现，EVA、BSC、KPI、MBO都是可供选择的工具。
绩效管理是HR管理的重心。
HR 人员必须对这些绩效工具所蕴含的管理思想有深刻的理解，并且能够根据企业的实践设计出吻合SMART原则的企业绩效管理系统。
其次，要选择适当的方式来实施监督，这通常可以利用激励约束机制的设计来实现。
从监督角度，对员工的激励约束可以大致分为企业文化、广义的薪酬和劳动合同管理三种形式。
企业文化的作用是从精神层面来激励约束员工，用低成本的洗脑方法驱使员工个人的行为趋向组织的目标。
作为价值层面的文化不能只停留在口号式的宣传上，必须细化到员工的商业道德准则和行为规范上来。
否则，企业文化的激励约束作用形同虚无。
这要求HR人员能够从本企业的文化出发，推导出一套有逻辑关联且符合法律规范、企业特色的员工商业道德准则和员工行为规范。
狭义的薪酬概念是从物质层面来激励约束员工，强调金钱财富对员工行为的引诱力。
基本工资、津贴、补贴、奖金、福利、股票、期权都是薪酬范畴。
HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图
按照岗位来确定工资，那就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构），并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。
广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。
对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。
所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等）来帮助员工获得个人成长与发展。
对员工最大的约束力量来源于劳动合同管理。
当然，它不仅针对员工，也针对雇主。
虽然更为严厉的新劳动法提供了不合格员工的出口通道，但举证不合格的责任规定无疑是提醒HR人员要小心提防可能出现的劳资纠纷，提前做好危机管理。
因此，HR人员必须精通相关劳动法规，明辨可以作为和不可作为，要着力建构一个和谐的劳资共生机制，同时也要善于运用法律规范来降低企业的用人风险，维护企业的正当权益。
最后，要评估监督的效果以资改进。
设定了绩效目标（包括员工个人、团队、部门直至企业），构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。
要通过持续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。
HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战略相关的业务之中，粗略地说，为支持战略实现而进行的用于员工选拔的能力模型和测评工具开发与应用、用于分解战略目标的绩效管理系统设计与运行以及用于员工激励约束的广义薪酬机制构建，是最能创造价值的领域。
高薪与低薪HR人员的绩效差距也正表现在对这些领域贡献程度上的不同。
一个可被观察到的现象是，管理咨询公司咨询项目的收费少则几万几十万，多则几百上千万，这些项目其实绝大多数是HR管理上的。
所谓的项目，也大多数是围绕企业战略做相应的HR方案策划、
制度设计、流程再造，可归结为HR制度安排。
如果企业本身的HR人员有能力提供出有效的制度安排，企业就可以节省一笔可观的咨询费用。
这个节省的费用，就是专家型HR人员创造的价值。
与战略关联度不高的类似档案管理、信息管理等HR业务是低价值创造领域，一个达标的HRD不会把关注的重心放在这些中低价值创造的业务之上，而是紧盯外部环境变化对企业战略、HR战略产生的影响，因势调整HR策略以保持企业人力资源持久的生命力，为企业创造出最大的价值增量。
学习是成就事业的基石。