《破坏式创新》
“破坏式创新”理论到底错在何处？！
“破坏式创新”理论到底错在何处？！一、概述进入 21 世纪以来，地球转动的速度似乎都比平时快了好多。
互联网内容和形式的升级，移动互联网的出现，让人们以前所未有的全新眼光看待身边的任何一个行业。
技术的革新，全球化的推进，不断蔓延的恐怖主义，我们所处的时代经常与"不安"，"剧变"，"混乱"等词联系在一起。
人们喜欢看的是与黑暗题材有关的电影。
人们渴望看到从黑暗之中走出来的英雄。
而"破坏性创新"就恰好迎合了人们的这种心理，在科技圈乃至任何行业的职业经理人课程中频频出现，有破坏式创新方面的顾问，有围绕破坏式创新所展开的公司会议，有行业内围绕“破坏式创新”主题所展开的研讨会。
风险投资家乔什·林克尔（Josh Linker）就宣称：“一个伟大的时代已经到来，更加微妙的消费动向，前所未有的复杂程度，以及让人们感到天旋地转的科技革新，让人感到了前所未有的恐慌。
”为福布斯杂志撰文的拉里·唐斯（Larry Downs）以及保罗·汤恩（Paul Nunes）也相信人们正在进入一个让人心生畏惧的全新时代。
他们警告，这已经不是破坏性创新了，我们将面临的创新将是颠覆性的。
二、那什么是"破坏式创新"？“破坏式创新” 是一种创造了新的市场和新的价值链的创新形式，最终破坏了已有的，稳固的市场和价值链，取代了之前的科技。
该词首先运用于商业和科技方面，以某种市场所预想不到的方式提升了产品和服务质量，一般而言是在新的市场中锁定了之前从未进入视野的目标消费者，其次是在已有市场中通过大幅降价来达到“破坏”的效果。
该理论的创始人名为克雷顿·克里斯汀（Clayton M. Christensen），是哈佛大学商学院教授，长期致力于研究公司为什么会走向末路。
他发明了“创新者困境”理论（Innovator Dilemma) 。
破坏性创新理论综述
图 １ Ｃ ｒ ｔ ｓｎ的持续性和 Ｄ 模型 【 ｈｉｅ ｅ ｓｎ Ｉ 】
创新 分 为低端 破 坏 （ ） Ｄｗ—ｅｄＤｓ ｐｉ ｎｏａｉ ， ｎ ｉｕ ｔｅＩｎｖｔｎ ｒ ｖ ｏ ＬＩ Ｄ ）及新市 场破 坏 （ ｅ Ｎ ｗ—ｍ ｒｅ Ｄｓ ｐｖ ｎｏａ ａｋｔ ｉ ｔｅＩｎｖ— ｒ ｉ ｕ ｔｎ Ｎ Ｉ 两 种 儿 ｉ ， Ｄ） ｏ 。如 图 ２所 示 ，二 维 坐 标 的最
情 况下 ，对破 坏性 创 新 的创 意 进 行 充 分论 证 的基 础 上 ，在企 业 内部 建 立 一 个独 立 的 、负责 创 新 的 、围 绕 突破性 技术 业务 的机 构 。 （ ） 创新 能力 的 获得 。企业 通 过 引进 人 才 、增 ２
一
２ 破 坏性创 新 实现方 法 Ｄ 的实现 对于新 进 入 市场 的 新 兴企 业 具 有 重 要 Ｉ 作用 ，是指导其产 品开发 的利器。而对于市场主导 企业 ，掌握 了 Ｄ 理论 则可 以未 雨绸 缪 ，变 被动 为主 Ｉ 动 ，在发展 的 同 时 ，学 会 打造 自己成 为 一 个随 时 的 破坏 者 ，在别 人来 不 及破 坏 自己之 前 ，让 自己可 以 成 为现有 市场 的威 胁者 Ｊ 。部 分 学 者从 经 济管 理 学 角度 对 Ｄ 的实 现方 法进行 了探 讨 。 Ｉ Ｃ ｒｔ ｓｎ提 出 应该 按 如 下 方 法制 定 企 业 破 坏 ｈｉｅ ｅ ｓｎ
消 费者带 来前 所 未 有 的新 特 性 ，对 消 费者 和 生 产 者 都是 具有 破坏性 的。 陈劲 ¨ （ ０ ２ ２ ０ ）认 为破坏 性创 新 是指 基 于 突破 性 技术 的创新 ，不 是 按 照 主 流用 户 的对 产 品性 能 的 需求 而进 行 的创 新 ，可 能 暂 时 还 不 能满 足 主流 用 户 需求 。 陈浩 民¨ （０５ ２０ ）认 为破坏 性 创新 是 一种 大 幅 度改 变 现 行 利 用 科 技 的 方 法 （ 往 因 新 科 技 所 触 往
破坏式创新
破坏式创新由于我国消费者群体的差异化比较大，高端用户养育了高质量的国有品牌以及绝大部分的国外品牌，然而在我国高端用户毕竟属于少数，纵然他们的消费额所占比重不小，但是由于我国人口众多，低端消费者的消费水平是万万不能小觑的。
这就是为什么山寨的商品生产厂商能够发展并在市场中取得一定的地位。
面对ABB的强大阵容，我国民营企业制造仿制品并在市场站稳脚跟正好说明了这一点。
我国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。
那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏，即利用低成本进行破坏性创新。
一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为市场的引领者。
例如沃尔玛，就是从大超市看不上的小镇起家，走“农村包围城市”的道路，现在，它不仅成为全球零售业的第一巨头，而且成为零售业信息、物流领域技术创新的领跑者。
从这个意义上讲，山寨式厂商也是破坏性创新的一种。
当然，山寨式厂商仅仅靠价格破坏是远远不够的，即使在低端产业搞破坏也是不够的。
必须形成一种先搞小破坏后搞大破坏的格局，走“农村包围城市”的道路，企业有望做强做大。
一个企业的优势有时候会转变为劣势。
这个道理跟人类似，骄兵必败。
在这里，我们并不是说ABB有多么骄傲，有多么不思进取，但是他长期形成的一种思维惯式，在初期对企业的发展是有很大好处的，但随着社会的发展和技术的进步，发展模式多样化的必然趋势，这种思维惯式反而成为阻碍这些优秀企业进步的障碍。
ABB长期以来龙头老大的地位，使得他并不关注那些看似不起眼的小企业，优厚的资本基础和研发基础，使其在面临一定的发展威胁时，首要想到的是如何维持创新，如何生产出更好的产品来满足客户的需要，时时刻刻关注产品本身、订单本身，一叶障目而不见泰山。
在这种情况下，如果想通过维持性创新出头，做行业的追随者，就会遇到很强大的壁垒，做的非常辛苦，还未必能够如愿以偿。
但是，如果能够通过破坏式创新，做一个行业的破坏者，通过改变行业的进入标准和游戏规则，就可能让行业和市场重新洗牌。
破坏性创新
从投资决策的角度看，这种做法并没有错，是一种 极其理性的行为。 但是，这一做法导致企业对那些在短期内不会满足 其主流客户需求的技术创新形成了盲区
这些新兴技术发展很快。它们有两个特点：
◦ 第一，它们所提供的一些产品功能和特性，与领头羊们不 同，而且在一开始并未获得主流客户的重视。 ◦ 第二，其它受关注的功能完善和发展的速度很快，能逐渐 引起主流客户的重视，开始入侵现有市场，参与竞争。
Managers focus resources on fulfilling the requirements of those reliable customers that can be served profitably. Risk is reduced and careers are safeguarded-by giving known customers what they want.
此时，领头羊们已是忘尘莫及，后悔晚矣！ 破坏性技术 disruptive technology
性能发展曲线
每一行业都有其关键性能发展（要求）曲线
◦ 挖掘机行业：每分钟所挖的土方量 ◦ 复印机行业：每分钟的复印张数 ◦ 磁盘驱动器行业：单位体积下的数据储存量
不同的技术创新对性能发-Erie V.S. Caterpillar Xerox V.S. Canon Sears V.S. Wal-Mart IBM V.S. Digital Equipment V.S. Apple 各领风骚三五年
Bucyrus-Erie（比塞洛斯-伊利）
Caterpillar（卡特彼勒）
◦
持续性技术（sustaining）着眼于在主流客户关注的性能 上不断发展提高（磁盘行业，用薄膜代替了磁铁）
破坏性创新带来的启示
破坏性创新带来的启示创新，指的是通过投入技术研发，不断开发出更高级的、更有利于消费者的产品和服务的一种企业行为。
破坏性创新是针对持续性创新而言的。
持续性创新的注意力在高级，高端，更高的服务和产品对应更高的收入回报；破坏性创新的注意力在成本，通过不停的挖掘客户的根本需求，剖出产品和服务中不根本的需求，压缩成本扩大产量，实现薄利多销。
破坏性创新应该也是最近两年出现的概念，记得在读大学的时候第一次接触到这方面的概念还是在《商学院》上看到的，当时不叫破坏性创新，当时这个概念叫做“低端破坏”。
今天谈这个话题，原因有二：一是帮一个正在读企业管理研究生的朋友开拓思路，另一方面是我个人认识到工作生活中的有些追求和目标，不应该太直白，有时候换个思路，会有助于自己的成长。
谈到这个话题，我最喜欢用神州的例子解释：还是在几年前，笔记本电脑对于大多老百姓甚至是公司白领，都是一种奢侈品；后来，人们生活水平提高了，笔记本开始走入老百姓的消费市场，也就是在这个时候，才出现了很多五花八门的品牌：戴尔、索尼、三星、IBM、东芝等等等等，虽然牌子五花八门，但是这些笔记本电脑都有一个共性，那就是价位没有低于7000的，而且，低于10000的笔记本电脑基本都是次品，不仅是性能不佳，看外观都能看出来是个次品：厚大，笨重，不美观。
老百姓买笔记本电脑，要的是什么？很多时候就是把这个东西作为一个可以移动的打字机、信息处理器和娱乐设备。
又有多少人是用这个终端来做专业报表分析的？或者说绘图设计的？有，但是少。
大众消费市场上，主流的客户全部都是基于上述三方面的需求需要来决定购买的。
可是呢，芸芸众生这么多的笔记本电脑制造商没有人注意这点，大家都认为要想拿到更多的资金回报，就要不断开发高端产品，开发出性能更佳的笔记本。
然而实际上，厂商花了大笔的研发费用，升级笔记本电脑性能，最后呢，笔记本电脑中80%的性能客户都用不到，那我可以这么来理解，每一单交易就是客户用80%的钱买了20%的不怎么用的性能，再用20%的钱买了该电脑80%的常用性能。
破坏式创新─实战篇
破壞式創新─實戰篇科技小奇兵創新需求搶第一當台灣科技業「成吉思汗」征戰全球市場，為自己建起一個個千億企業，也為台灣打下眾多電腦相關的「第一王國」時，他們的背後，有一群「小成吉思汗」，同樣以閃電的速度、嚴謹的紀律和旺盛的企圖心，鞏固電腦王國的各塊疆土。
他們是誰？吳宗、宋福祥、葉寅夫、王本然、梁公偉……，你可能沒聽過這些人，或是聽過但並不熟悉。
但是你所熟悉的郭台銘、林百里、李焜耀……，沒有這些人日子可能很難過。
這些人更默默隱身在你日常接觸的事物中：手機散發的藍色冷光、按鍵按下時的淡淡白光、紅綠燈、捷運列車進站時地上的警示燈……。
他們是現代人追求豐富生活的推手。
這群「小成吉思汗」做的是包藏在機殼內、不醒目的零組件，營業額不若千億企業那樣奪目，卻也一點一滴累積出數十億元的規模。
他們同樣要征逐世界，但過的是和千億CEO全然不同的生活。
進入台北縣三重曲折狹小的巷道，一座不起眼的工廠連聲巨響嚇得人心臟要跳出來。
這裡你聽不到人說話，因為幾萬根銅管正在經過重擊壓縮、抽真空，還必須放進攝氏400度高溫烤爐燒36小時，才能把雜質全部濾掉。
這是全球第一大筆記型電腦散熱模組廠超眾，由五十八歲董事長吳宗領導。
他的家就在工廠樓上。
新鮮出爐的零雜質熱導管，加上自行研發的散熱片，最後裝上小如拇指般的風扇，這樣一個模組平均僅300元台幣，卻融合傳統的加工技術與高科技的研發，也決定筆記型電腦CPU「能不能跑得快，會不會因為太熱而燒掉」。
穿著樸素的夾克，戴著厚片黑框大眼鏡，來自嘉義的吳宗只有初中畢業，但現在超眾才300多人，就有超過60個專利，產品全球市佔率高達18％，相當每五台筆記型電腦，就有一個來自超眾散熱模組，廣達、仁寶、戴爾全部是客戶。
也因為舉足輕重的地位，吳宗每年都會被英特爾請去美國開會兩次，讓他了解英特爾CPU的佈局，以配合研發。
台南擔仔麵也能世界第一來到高雄加工出口區，疾風呼號，產業西移使得碩大園區更顯荒涼。
一座新穎、光潔的廠房令人眼睛一亮，是兩年來聲名鵲起的瑞儀光電，專攻LCD面板的背光模組。
破坏性创新市场模式
市
場
破
壞
性
創 新 模
一、破壞性創新理論
式
1. 新進者可用相對較簡單、便利、低成本 的創新創造成長並贏過強勢在位者
2. 從小及簡單做起幫助大家完成他們非常 關切的工作
3. 面臨機會時企業個人擁有成功必備的資 源質及量企業個人的流程能雙效效率、 效能執行必須作的事企業個人的價值主 張能迅速將資源投入此機會
式
跡象是否廠商利用此一機會
辨識創新的跡象：當一個產品好過頭時就會有專 業技能水準較低的企業依循這些規則或標準生產 出不是那麼好、但已經夠好的產品如何看出產業 發生這種變化跡象之一是產業中大家廣泛宣傳與 接受一系統的元件應該遵循哪些界面標準；另一 個跡象是當某公司在招募人才時不再那麼強調必 須具備高度的理論知識
非市場性 情況
3.策略 選擇
市
場
破
壞
性
創 新
市場破壞性創新模式的成功要素
模
式
1. 動機－引發創新的市場誘因 2. 能力－取得資源把資源轉化成產
品與服務以提供給顧客的能力
市
場
破
壞
性
創 新 模
評估一家公司能力的三問
式
1. 此公司是否擁有或能動員進軍此機會所需要 的資源
2. 此公司的流程是否能有成效且有效率地執行 該做的事
市
場
破
壞
性
創 新 模
3.低階市場破壞性創新模式
式
取代性創新模式－規格化介面的條件：
A. 管理階層必須知道此界面的哪些層面很重要、 哪些層面不重要
B. 管理階層必須懂得如何評量構成此界面的因素 與切換連結系統以確定這些因素與切換連結系 統正確、符合需要
新形势下企业破坏式创新分析
新形势下企业破坏式创新分析【摘要】本文从的角度进行分析。
首先介绍了破坏式创新的概念和特点，分析了新形势对企业破坏式创新的影响，探讨了企业如何实施破坏式创新。
然后通过成功案例分析，总结了破坏式创新的挑战和风险。
结合实际情况，强调了新形势下企业破坏式创新的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后在总结中强调了企业在面对新形势时需要适应破坏式创新的重要性，并提出了相应建议。
通过本文的分析，可以帮助企业更好地把握新形势下破坏式创新的机遇与挑战。
【关键词】破坏式创新、企业、新形势、影响、实施、成功案例、挑战、风险、重要性、发展趋势、总结、未来、创新。
1. 引言1.1 新形势下企业破坏式创新分析在当前经济环境下，企业竞争日益激烈，市场变化快速，传统的创新方式已经不能完全满足企业的需求。
在这种背景下，破坏式创新逐渐成为许多企业追逐的目标。
破坏式创新是指通过引入新的技术、商业模式或产品，彻底改变现有市场格局，重新定义行业规则，从而获得长期竞争优势的创新形式。
随着科技的飞速发展，新兴产业的不断涌现，企业面临着更多的机遇和挑战。
新形势下的企业破坏式创新不仅需要具备更敏锐的洞察力，更需要具备快速迭代、敢于冒险的勇气。
政策、市场、消费者等因素的变化也在不断影响着企业的创新路径。
在本文中，我们将深入探讨破坏式创新的概念和特点，分析新形势对企业破坏式创新的影响，探讨企业如何实施破坏式创新，通过成功案例分析帮助企业更好地理解破坏式创新的模式和方法，同时也对破坏式创新的挑战和风险进行深入剖析。
通过对新形势下企业破坏式创新的全面分析，希望能够为企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现长期的发展目标。
2. 正文2.1 破坏式创新的概念和特点破坏式创新是指企业通过引入全新的技术、商业模式或产品，从而颠覆传统市场格局和行业规则，实现突破性的发展。
破坏式创新通常不是对现有产品或服务的改进，而是从根本上重新定义市场需求和消费者行为。
破坏式创新具有以下几个特点：破坏式创新通常是由小型企业或新兴企业发起的。
破坏性创新理论最新研究综述
（ 海 交通 大 学 安 泰 管理 学 院 ， 海 ２ ０ ５ ） 上 上 ０ ０ ２
摘 要 ： 新 是 永 恒 的 话 题 ， 自破 坏 性 创 新 概 念 出现 以 来 ， 已逐 步 成 为 国 内外 创 新 理 论 和 战 略 管 理 理 创 而 其 论 研 究 的 前 沿 和 热 点 。 首 先 探 讨 破 坏 性 创 新 的 概 念 界 定 。 然 后 ｇ ３ 角度 阐 述 当 前 国 内外 理 论 界 的 最 新 研 －个 究 ： 技 术 变化 过程 中 市场 管理 能 力的 作 用 ； 位 企业 实施 破 坏性 创 新 时存 在 的 障碍 ； 理 论 和 实践 的 角 在 在 从 度 探 讨 如 何 开 展 破 坏 性 创 新 。 最后 总 结 现 有 研 究 存 在 的 问题 并 对 进 一 步 的 研 究 作 出展 望 。 关 键 词 ： 坏 性 创 新 ； 持 性 创 新 ； 场 管 理 能 力 ； 位 企 业 破 维 市 在 中图分 类号 ：０ １ ５ Ｆ９ ． ４ ３ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ １ ７ ４ （０ ９ ｌ－ １５ ０ １０ — ３ ８ ２ ０ ） １ ０ ５ — ６
增 强 ． 客需 求 、 顾 技术 演化 、 业 间的竞 争互 动与 合作 联 系 企 以及市场规 制和环境 的变化 ，使得企 业落入 不确定 性 的漩 涡之 中。 些不确定 因素可 能给企业 带来更 大 的机 遇 ， 时 这 有
可 能 威 胁 到 企 业 的 生 存 ， 业 就 需 要 探 索 新 的 战 略 逻 辑 ］ 企 。 哈佛 大 学教授 克里 斯坦 森提 出 了“ 坏性 创新 ” 论 ． 新 破 理 从 的 视 角 寻 找 企 业 利 润 真 正 的所 在 之 处 ， 起 了 学 者 和 实 践 引
克里斯坦森：破坏性创新
克里斯坦森：破坏性创新克里斯坦森：破坏性创新创新有两种维持性创新和破坏性创新。
维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，破坏性并不旨在为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们也常常是比较简单、更加便捷与廉价的产品。
正如许多被符号化的管理词语一样，破坏性创新也常被误解，被认为就是“新的”或“突破性的”。
在《创新者的困境》中，克里斯坦森证明，面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。
在描述了理论之后，《出路与困境》则试图找出有些应对重力飞翔的方法。
克里斯坦森用多个行业来论证他８年前所发现的“商业世界运作的方式”，包括硬盘业、零售业、机械挖掘工业、钢铁业、计算机业、打印机、会计软件、摩托车业、胰岛素工业等等。
管理理论总会遇到例外，但至少我们能相信克里斯坦森的发现已非常接近事物本质。
在美国钢铁业，小钢铁厂颠覆一体化钢铁公司的案例清晰地解说他的理论——破坏性技术的力量是如何一步一步发挥出来的。
自２０世纪６０年代美国小型钢铁厂出现以来，它逐渐发展成为世界上最有效率、成本最低的钢铁制造商。
过去，大多数钢铁公司都是一体化的综合钢铁公司，它们将铁矿石、焦炭和石灰石，一直到最后锻压成钢，这个生产过程需要巨型的设备。
小钢厂则在较小的电弧炉里熔化废钢，以非常经济的方式生产钢铁。
但直到现在小钢铁厂占据美国钢产品市场近一半市场份额的时候，还没有哪一家综合钢铁公司对简单、低成本的小钢铁厂进行过成功的投资。
２０世纪６０年代，小钢铁厂具备技术可行性。
最初，它生产的钢质量非常差且不稳定，惟一的市场是用于建筑混凝土中加固的螺纹钢市场。
综合钢铁公司都很乐意从这个竞争激烈、价格是惟一决定因素、毛利率低、占钢铁业总体份额也很小的市场中退出。
由于小钢铁厂成本要低２０％，到１９７９年它们逐渐完全掌握这一市场，但小钢铁厂相互之间的激烈竞争使得价格暴跌２０％，这一市场没有了利润。
破坏性创新理论研究综述
破坏性创新理论研究综述内容摘要：创新是企业的动力，破坏性创新自提出以来经过十几年的发展有了很大的成果。
本文从技术、市场、制约因素和竞争策略方面探讨了破坏性创新的发展过程，指出发展中国家进行破坏性创新要以技术为支撑，进行破坏性商业模式创新。
关键词：破坏性创新商业模式技术问题的提出破坏性创新理论自哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森1995年提出以来，受到了许多国内外学者的关注。
作为一种新产生的理论，经过十几年的发展不断得到完善。
特别是进入二十一世纪，国内学者对破坏性创新理论的研究越来越多。
破坏性创新理论很好的解释了亚历山大困境。
所谓的亚历山大困境是指：每当技术和市场发生突变时，原来领先的在位企业就会失去领导地位，而被迫让位于一些原本看起来很不成熟、只能满足低端市场的企业。
国内学者在对破坏性创新理论进行研究时也主要是从亚历山大困境中的几个关键因素进行的，包括技术、市场、在位企业、新进企业制约因素以及竞争策略等。
国内文献综述（一）从技术方面进行的研究克里斯坦森在提出破坏性创新理论之初，主要就是从破坏性技术的角度进行研究的。
国内学者也从技术角度进行了相关研究，主要是结合了一些企业案例。
杨雪滢、傅利平、聂江（2011）以一汽奔腾为例展示了破坏性创新的手段之一就是技术创新。
黄韦华（2011）通过对深圳山寨手机的分析，以价值链为基础，提出山寨手机的成功源于手机芯片制造商联发科研发的一种Turn-key解决方案。
并且认为对于破坏性技术要进行后期的持续改进才能巩固自己的有利地位。
（二）从市场方面进行的研究1.技术和市场需求。
杨雪滢、傅利平、聂江（2011）提出市场和技术是进行破坏性创新活动的两种手段，破坏性的技术和“蓝海”市场战略是我国实现自主品牌跨越的有效途径。
国内许多学者将技术和市场需求结合起来进行了研究。
陈继祥指出技术和市场需求是推动破坏性创新的动力，如果从技术这个层面来看，破坏性创新其实质是一种技术替代另一种技术，由此提出了破坏性技术创新的三种替代方式。
破坏性创新理论研究综述
破坏性创新理论研究综述Christensen[1]于1997年在其著作《创新者的困境》中，首次提出了破坏性创新（Disruptive Innovation）的概念，掀起了技术创新领域新的研究高潮。
追述破坏性创新的理论渊源，首先要提到美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特，他最早将创新引入经济学研究中。
1912 年，熊彼特在《经济发展理论》中提出了“创新是一种创造性毁灭”，认为创新是一种新的生产方式，做为首次提出的创新这一概念，他认为创新就是“建立一种新的生产函数，即把一种新的关于生产要素和生产条件构成的‘新组合’引入生产体系”。
这种新组合包括以下五方面的内容：引进新产品；引用新技术，即新的生产方法；开辟新市场；控制原材料的新供应来源；实行企业的新组织[2]。
熊彼特将创新看做是技术和市场的有效合作。
因此，更可以看做是破坏性创新思想的早期萌芽。
国内外学者对破坏性创新问题的研究视角各不一样，数量较大，纷争各有不同。
因此，本文将回顾这些相关理论，对破坏性创新的理论内容进行梳理和归纳。
一、破坏性创新的内涵Christensen，C.M.1997年在《创新者的困境：当新技术导致大企业失败时》[3]一书中首次正式提出破坏性创新（Disruptive innovation）的概念。
Christensen将对现有主流市场上产品性能改进做出贡献的创新称为维持性创新，但是与现有维持性创新相比，还有一种技术创新，其最初据以立足的市场往往是非主流低端市场，目标也不是向现有主流市场提供更好的产品。
由于技术进步的速度总是要大大超过消费者对产品性能利用的速度，随着新产品技术的不断改进，产品性能不断提高，新产品最终会逐渐侵入到现有的主流市场。
对现有主流市场而言，这种技术创新具有破坏性，克里斯坦森将此类创新称之为破坏性创新（如图1）。
图1 破坏性创新的形成图1中上面一条实线反映了现有市场的技术进步轨迹，下面的实线反映了破坏性创新的进步轨迹，虚线表示消费者所能够利用和吸收的性能轨迹。
(破坏性创新)哈佛克里斯汀生教授
哈佛克里斯汀生教授：华硕干掉了戴尔？用的是商科生常犯的错误？作者：龚孙昌-Alex 今天(10/31)有幸去听了哈佛商学院Clayton Christensen 教授的演讲。
Christensen 最为人知的就是―破坏式创新‖（disruptive innovation）理论。
在创新界可说是无人不知，无人不晓；他的丰功伟业请看维基百科，我就不浪费大家时间。
破坏式创新我多年前就如雷贯耳。
但第一次现场聆听本尊解释，还是特别有临场感。
而且这一次Christensen 阐述的破坏性创新模型比我印象中的更细致，更复杂。
Christensen 教授在这多年之间罹癌、抗癌，还是致力于推广这项观念。
看着他在讲台上略带疲惫、偶尔咳嗽的演说，少了几分名教授的气势，却多了一份使命感的坚定。
三种创新Christensen 用历史开场：自第二次世界大战以来，美国经历了9 次衰退。
前6 次美国都能快速复苏，但后面 3 次的复苏时间却越来越长。
为什么？Christensen 认为是因为美国创新的齿轮松了。
原本美国的创新齿轮有三部分，缺一不可：(1) 新市场创新（Market-creating innovation），(2) 维持性创新（sustaining innovation），(3) 效率型创新（efficiency innovation）。
请见下图：新市场创新新市场（Market-creating）创新的例子是PC。
一开始PC 市场仅有大型电脑市场（mainframe computer），仅限于最有钱的人才能购买，也就是最内部的圈圈。
随着技术的进步，造成产品的成本降低，新的市场出现了，也就是市场扩大到了外面的圈圈。
于是PC 出现了，让数千万人都能拥有电脑。
到后来智慧型手机出现，价格更低了，于是数亿人都能拥有电脑装置。
新市场创新的另一个例子是汽车。
一开始汽车贵得不得了，只有有钱人才能拥有。
直到亨利福特出现，生产出Model T，从此开拓了大众汽车的市场。
“破坏式”新概念大百科
“破坏式”新概念大百科作者：麦宇曼来源：《商周刊》2012年第16期不少人还很难接受“破坏式创新”的概念，大概是因为“破坏”让人产生出不良联想。
那么，究竟何谓“破坏式创新”?此概念是哗众取宠还是确有其事?哪些企业属于“破坏式创新”企业?对此，一批经济学家、企业家在“2012中国企业未来之星年会”上进行了精彩的探讨。
在此，我们采摘精华的观点，集成“破坏式创新”大百科，以飨读者。
李国庆：破坏式创新的范例什么叫破坏性创新?举三个小例子。
大家还知道15年前的朗讯红极一时，曾经引领几十年的风骚。
但是，我就亲身经历过，在美国，1999年-2001年之间，朗讯的股价一下从100多美金一股变成了1美金一股，现在这个公司没了。
问题在哪儿?就是他们在通讯传输领域做了错误的判断，当别人已经研究光纤传输的时候，它还在研究铜线的传输。
再讲大家耳熟能详的柯达，我当时跟柯达的人吃饭，他们说柯达每年都在裁人，这就是因为柯达的CEO根本不承认数码相机会成为人们热衷的机器。
再讲到诺基亚，五年前我跟诺基亚一个高管接触过，他是不受重用的高管，他们部门做的事情就是今天苹果取得成功的事情，但是没有受到公司重视，现在面对中移动的垄断，诺基亚找不到出路了，他们还在迷恋着做奢侈品。
一个做电线出身的企业，做什么奢侈品?所以今天诺基亚的市场份额已经摇摇欲坠了。
曹远征：何谓破坏式创新?破坏式创新在经济学上的定义是毁灭性创造，是指大的进步带来的整个技术方向的改变，以及引起的商业模式的改变。
从宏观上说，破坏式创新还引起了生产方式和生活方式的转变。
举例来说，蒸汽机的出现是庞大的技术革命，但是最重要的是奠定了大规模机动生产、大规模标准生产。
现在我们又面临新的技术革命时期，很可能是一种生产方式、生活方式的再造。
在上世纪90年代已经见到了端倪，就是今天热议的互联网，已经代表一种新的方式。
现在世界经济正处在技术革命的前夜，这个前夜的含义并不仅仅是技术的变化，还意味着生产方式和生活方式的再造，在这个过程中一个中间环节就是商业模式。
破坏性创新
GDP
GDP
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中国制造业要如何 发展，怎样走出困 境？
6
LOGO
破坏性创新的优势
破 坏 性 创 新
破坏性创新 定义
破坏性技术指的是通过新的开发路线（含商业模 式）能迅速并低成本地实现当前市场主流产品的 技术。基于破坏性技术的创新称之为破坏性创新， 旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘 市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现 有的市场结构
中国可消耗资源 逐渐减少，劳动 密集型经济成本 上升，中国现有 技术大多落后或 处于产业链下游。
9
LOGO
中国制造业破坏性创 新实例
增材制造（Additive Manufacturing，AM）技 术是采用材料逐渐累加的方法制造实体零件的 技术，相对于传统的材料去除－切削加工技术， 是一种“自下而上”的制造方法。 应用于工业 领域，航空航天领域等。 增 材 制 造
3
LOGO
中国制造业现状
技 术 落 后 ， 一 再 引 进 消 化 吸收 只 能 落 后
图为中外汽车对比
中国制造业技术大多沿袭“引 进—消化—吸收”的路线，其结果 只能是“落后—再引进”
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中国制造业现状
粗放的增长方式
中国的资源消耗 日本的资源消耗
资 源 消 耗 型 增 长
不仅耗费了大量资源，还造 成了严重的环境破坏： 70%能源消耗 86%的二氧化硫 37%的化学需氧量
AM技术不需要传统的刀具和夹具以及多道加 工工序，在一台设备上可快速精密地制造出任 意复杂形状的零件，从而实现了零件“自由制 造”，解决了许多复杂结构零件的成形，并大 大减少了加工工序，缩短了加工周期。而且产 品结构越复杂，其制造速度的作用就越显著。 10
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内容摘要
第三章 颠覆自身的产品
当为市场带来一个新的产品或服务时，不要忽略需要多少力量来改变现状。你的新手机 应用程序，只是略优于市场领导者，不足以让你到达希望的巅峰。它需要一个强大的创新冲 击波才能吸引来人们的注意。
颠覆自身的产品
找一个理想的切入点与你的核心产品或服务开始探索全面、持续的创新。 核心产品作为你公司的身份，这是你最知名的成就，也是吸引你的顾客持续购买的关键。
特性描述
结果导向
•
变革我们的业务是不可避免的。越早在组织中推行革新越好，拖延只会让你之 后遇到更大的挑战，就像吹蜡烛比扑灭火灾的火警要容易得多。你成功的几率 与你革新的速度和稳定性直接相关。
破坏或被破坏
小公司的想法 大公司的想法
接受风险 紧急的 创造新的想法 自下而上
最强大的破坏性创新 往往来自初创企业 一个大机构：左列中 的推动哲学则为长期 增长和成功的处方。
规避风险 缓慢的 保护为中心 民主 积极
取代自满巨头的主要 武器。
以规则为中心 官僚
自满
破坏或被破坏
传统公司认为用户最爱的电器在厨房和洗衣房。
惠而普
惠而普在调研中，发现了用户羞于展示车库，建立角斗士车库项目，设计精美的 工作台、墙上系统、地板等，让车库成为用户的骄傲。
3
一次解决一个
4
扩大思想影响多个接触点
5
落实一个具体行动的计划
6
惊喜和快乐
7
评估、改善和重复
内容摘要
第六章
讲一个难忘的故事
你可以在两个关键问题上有效地讲故事：功能沟通，营销和品牌信息传达。讲一个伟大 故事可以让你在赢得客户方面另辟蹊径，同时在获得监管部门批准或者是大大地晋升职位方 面都是行之有效的。
讲一个难忘的故事
当你关注自己的组织和事业时，要去创新一种方式去 讲述你的故事，去传播、营销你自己和你的品牌，你 可以在一个非常成功的结果和不走运的悔恨之间做出 一个不同的选择。
追求
革新沟通能力的原则 保持简单 信息清楚
逆袭故事
实现目标 的要素
陌生的土地
在陌生的土地上，人们会 迷失，顺势出现领导者， 提供全新的图景、规则及 解决问题的路径。
改组你的运营
加农炮规则
要启动你运营的变革程序，
就要深入探究你运营商所固 守的传统是什么。
一个扶住加农炮
变革新名词 一套系统
一个装弹药
一个站在一边
一个程序
一个商业手段
•
成功最大的障碍，往往是过去的那些顽固的增生：严格恪守着旧时的政策和规矩，领导者抓 着过去的日子不放，拖着病体组织走向未来；成熟的产品和服务消耗着公司的注意力和资源 ，让企业残喘，新鲜的内容枯竭，同时，在运营过程中更多创新的理念也被消耗殆尽。
新产品为客户提 供高附加值
产品与服务独创 一格
HOST 重要意义 打破束缚，投产 真正重要的东西 煽情 产品唤起顾客的 热情
品
的 方 法
一个好的试金石是确保你在HOST方面 提供一个新的产品或服务以参与竞争。
添加一个新的工具
缩小、放大
内容摘要
第四章 改组你的运营
你工作的方式应该是一种不断变化和流动的艺术。你有机会在你的组织上用你的手指去 绘画了，你未必一定是高管，或者是在市场部门或者研发部门工作，才有机会创作你的艺术 品。
纽瓦克市启动用现金兑换非法枪械，但是没有足够的现金，储存成千上万枪支也是问题 珠宝设计公司与政府合作，将回收的枪械的金属部件制作。每个珠宝产品显出原来枪支
珠宝设计公司
的序号和来源。由于需求高，枪支暴力事件随着销量而减少，卖出每间珠宝的20%返 还给政府。
1805年，大规模火灾几乎完全毁了底特律，之后底特律没按原来的样子重建。
找到好十 倍的因素
你需要做一些令人叹服、引人注目，并且高调到让人难以忽视的事情，这是唯一突破现状的方式。 为了达到好十倍的因素：你可能需要忍痛割爱，把你喜爱甚至最推崇的产品或服务割舍掉，从 而迎来一个新的超级巨星来取而代之。
颠覆自身的产品
趋势识别
高价值
独创
添加新的秘密成分
借用想法 淘 汰 使用想象力 极端改造 改变它 做一个大胆的声明 产
改造你的文化
重新创造企业文化将推动公司快速发展。首先，流线新型文化将让您执行并获得更高效的竞争， 推动短期利益增长和士气增长。其次，通过构建一个支持创造力和创新的文化，你将释放一群艺 术家，他们将帮助你持续创新公司的盈利。 重塑团队和文化可以获得突破性的成果，这也是个充满障碍和陷阱的路途，为了确保一个成功
创造生动体验
迪士尼：提供温暖、安全、有趣、怀旧的体验。
愿望成真
匹兹堡大学儿童医院：运用孩子对超级英雄的喜爱，让清洁工人擦 玻璃时扮演成超级英雄，给孩子们带来惊喜。
J.Crew公司：确保设计不与自己风格发生冲突，并要求每一个决策
避免“不一 致”的诅咒
因素都变成一个统一的品牌形象和统一的非凡体验。 W酒店的统一性：品牌体验——时尚、优雅、简约；W风格——泳 池、礼宾服务电梯都使用字母W统一性。
破坏式创新
乔希· 林克纳
基本信息
书 作
名：破坏式创新 者 : ［美］乔希·林克纳
译
出 定 页 开
者：松布尔
版：电子工业出版社 价：55元 数：267页 本：16开
ISBN：978—7—121—25776—6 出版日期：2015-05
作者简介
乔希·林克纳
美国底特律风险合伙公司首席执行官，在美国密歇根州转型过程中扮演着重要角色。世界最大的
态、精神、破坏性创新；随后的六章，分部强调一个创新的元素，包括产品、运营、体验、
故事、文化、客户；最后两章，聚焦在针对自我革新应该做的关键工作，即重塑你的事业、 重塑你的影响力。
该书目录
第一章 破坏或被破坏
第二章 拥抱创新精神 第三章 颠覆自身产品 第四章 改组你的运营 第五章 创造生动的体验 第六章 讲一个难忘的故事 第七章 改造你的文化 第八章 重新定义客户 第九章 重塑你的事业 第十章 铸就你的影响力
互动营销策划机构——ePrize的创始人和前首席执行官。曾成功创办三家科技公司并兼任首席执 行官。著有《纽约时报》畅销书——《创新五把刀：突破式创新的运作系统》。曾获得“安永年 度企业家”、“奥巴马总统创新冠军奖”等殊荣。《福布斯》《底特律自由报》和《公司杂志》 (IncMagazine)专栏作家。
启发
美国女孩：生产与娃娃相关的体验，而不是娃娃本身。女孩们会组 装一个像自己的娃娃，每个娃娃都有一个故事和一组收养文件。
感知
全食超市：交叉营销专家。当你买酒作为礼物时，礼品袋摆放在酒 瓶货架旁边；奶酪旁边，你会发现一个取样品尝盘。
创造生动体验
1
识别每一个接触点
2
七
检查当前状态
个
过 程 提 升 客 户 体 验
打
造 燃 烧
声誉恶化，最终使你的组织崩溃。
可持续发展的公司和关系是建立在排除对惊喜 的期待和履行承诺基础上的。如果你并能兑现 ，那么在一个摇摆不定的约定基础上工作，从
的
品 牌
长远来看是不值得的。
以少胜多
确保它是阿司匹林，不是维生素
勒布朗･詹姆斯
个人品牌
马克･扎克伯格 马丁･路德･金 依靠个人品 牌改变种族 平等事业
以将同样的革新精神融入你的生意、组织、家庭以及生活中。
拥抱创新精神
放下过去
激发勇气
面向未来 创新八大法则 排斥局限 自我淘汰 畅想可能
拥抱失败
逆向思维
拥抱创新精神
• 玩味过去的成功，只会吞噬掉你的野心并以最快的速度击碎你的梦想。同时，总是墨守 过去的成功，则是另一种阻止你脚步前行的方式。 • 最伟大的创新其实都是一些人在玩味了一个创意的种子后的结果，然后经过一系列的
内容摘要
第一章
破坏或被破坏
创新是新的、最有效的可持续的竞争优势，而且是一件公司无法外包的事。这使得破坏 性创新成为你最宝贵的自然资源，即使它不显示在资产负债表中。
破坏或被破坏
一种生活方式 创新
一个不断发现和想象的过程
开始的部分是任务中最难的，也是最重要的。
革新是一个终身的过程
创意的突破来自于对问题的不断探索
改组你的运营
做出改变
运 营
运营上的创新概念是指完全地颠覆你做生意 的方式，并努力借此确立竞争优势。本质上 讲，他是在重写游戏规则。 运营创新在基于商品交易的业务领域尤其
设定一个胆大的目标
创
新 的 五
进行阻力审计
奏效，比如保险、抵押贷款。
为“是什么”而绕开“是谁”的问题
步
从其他行业借鉴创意
法
华丽的生产流程和富有诗意 的物流计划也是一种艺术。 承包零售商的外包 业务，利用共享运 营，提升递送效率
UPS 运营变化
自行车 派件公司
全球性商 务机构 工作方式应该是一种不断变化 和流动的艺术-根据外部和内部 的变化而不断适应和进化
内容摘要
第五章 创造生动体验
商业领袖常常忙着开源节流，却忘记了最重要的部分：给付费用户提供价值。如果你建 立一个可持续深入发展的组织来取悦客户，你就需要不断超越细节和使用体验，不断创造积 极的感受。
如果你想把你的公司或者个人推向新的高度 ，是时候去点燃你的品牌了：去做一些事情 ，那些完全不同的事情，让任何人都不能忽 视的事情。
流言蜚语下 千万美元的 个人品牌 主流电影将 其事迹拍摄
内容摘要
第七章
改造你的文化
创造一种企业文化并赋予创造力，对于各级领导者来说，只要他们对竞争有兴趣，这都 是至关重要的。创造力已经从可有可无成为最强大的组织资产。领导者面临的挑战是提供一 个理念框架，允许人们表达他们的创造力和创新的信心。