组织发展与变革管理课件
合集下载
组织变革管理课件
效果
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
变革管理与组织发展的培训课程
教学方式：采用案例分析、小组讨论、角色扮演等互动式教学方式
学习成果：学员能够掌握变革管理的基本原理和操作方法，提高对组织发 展的认识水平 评估方式：通过课前测试、课后作业、课堂表现等方式评估学员的学习效 果
增强学员在变革管理与组织发展方面的实践能力
课程内容：包括 变革管理、组织 发展、领导力、 团队建设等方面
课程反馈与评估
反馈方式：口头、书面、在线 问卷等
评估周期：课程结束后立即进 行，或者一段时间后进行
评估标准：理论知识掌握程度、 技能操作熟练度、解决问题能 力等
反馈与评估的目的：改进教学 方法，提高教学质量，满足学 员需求
培训课程效果
4
提高学员对变革管理与组织发展的认识水平
课程内容：包括变革管理的基本概念、理论框架、实践方法等
变革管理的目的：提高组织效率，增强竞争力，实现可持续发展 变革管理的类型：战略变革、结构变革、文化变革、技术变革等 变革管理的过程：诊断问题、制定方案、实施变革、评估效果、持续改进等
组织发展的核心理念与实践
组织发展的定义 和重要性
组织发展的核心 理念：创新、协 同、可持续
组织发展的实践 方法：战略规划、 组织结构调整、 人才培养与激励
教学方法：采用 案例分析、角色 扮演、小组讨论 等互动式教学方 式
实践操作：提供 实际工作中的案 例和问题，让学 员在实际操作中 掌握知识和技能
评估方式：通过 项目作业、考试 等方式评估学员 的学习效果，确 保学员真正掌握 知识和技能
培养学员团队协作与沟通能力
团队协作：通过分 组讨论、案例分析 等方式，培养学员 的团队协作精神。
具备扎实的理论功底和教学能力
师资团队：由知名教授、行业 专家和资深培训师组成
学习成果：学员能够掌握变革管理的基本原理和操作方法，提高对组织发 展的认识水平 评估方式：通过课前测试、课后作业、课堂表现等方式评估学员的学习效 果
增强学员在变革管理与组织发展方面的实践能力
课程内容：包括 变革管理、组织 发展、领导力、 团队建设等方面
课程反馈与评估
反馈方式：口头、书面、在线 问卷等
评估周期：课程结束后立即进 行，或者一段时间后进行
评估标准：理论知识掌握程度、 技能操作熟练度、解决问题能 力等
反馈与评估的目的：改进教学 方法，提高教学质量，满足学 员需求
培训课程效果
4
提高学员对变革管理与组织发展的认识水平
课程内容：包括变革管理的基本概念、理论框架、实践方法等
变革管理的目的：提高组织效率，增强竞争力，实现可持续发展 变革管理的类型：战略变革、结构变革、文化变革、技术变革等 变革管理的过程：诊断问题、制定方案、实施变革、评估效果、持续改进等
组织发展的核心理念与实践
组织发展的定义 和重要性
组织发展的核心 理念：创新、协 同、可持续
组织发展的实践 方法：战略规划、 组织结构调整、 人才培养与激励
教学方法：采用 案例分析、角色 扮演、小组讨论 等互动式教学方 式
实践操作：提供 实际工作中的案 例和问题，让学 员在实际操作中 掌握知识和技能
评估方式：通过 项目作业、考试 等方式评估学员 的学习效果，确 保学员真正掌握 知识和技能
培养学员团队协作与沟通能力
团队协作：通过分 组讨论、案例分析 等方式，培养学员 的团队协作精神。
具备扎实的理论功底和教学能力
师资团队：由知名教授、行业 专家和资深培训师组成
变革创新与发展ppt课件
14
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
二、创新、发明、技术
1. 发明是一种创新 2. 但创新不仅仅是发明 3. 创新与发明可能并不需要什么技术含量
15
三、技术创新的内涵
1. 要素创新
材料 设备
2. 产品创新
开发新产品 改造老产品
3. 要素组合方法的创新
工艺 设备 生产过程
16
第二节 技术创新的源泉
一、意外的成功或失败 二、企业内外的不协调 三、过程改进的需要 四、行业和市场结构的变化 五、人口结构的变化 六、观念的改变 七、新知识的产生
17
第三节 技术创新战略及其选择
一、创新基础的选择
何种层次上创新？ 基于基础性研究的创新 基于应用性研究的创新
18
二、创新对象的选择
材料 产品 工艺 手段
19
三、创新水平的选择
先发制人 后发制人
20
四、创新方式的选择
独立开发 联合开发 购买专利 联盟
21
第四节 技术创新与产品开发
8
第四节 工作流程的再造
一、组织基本流程的类型
战略流程 经营流程 保障流程
9
二、组织工作流程构成的影响因素
组织文化 工艺技术特征 管理风格
10
三、流程再造的基本途径
第一，发现与准备阶段
一是在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目 标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持和适度的创新的结合。
3
二、创新和维持的关系
1. 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段 2. 任何社会系统都是一个由众多要素构成的开
放的、动态的、非平衡的系统 3. 系统的社会存在是以社会的接受为前提的
公共组织的变革与发展ppt课件
民营化改革、放松规制改革、分权化改革、 公务员制度改革、反腐败体制改革
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
人力资源管理组织发展与组织变革最新PPT课件
组织发展与组织变革
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
2
为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
6
两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
2020/3/15
13
组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
2020/3/15
北京大学光华管理学院
继续
14
进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
2
为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
6
两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
2020/3/15
13
组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
2020/3/15
北京大学光华管理学院
继续
14
进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
第13章 《管理心理学》PPT课件
13.3.3 组织发展的方法
1）敏感性训练
也称交友小组训练或者ST团体训练等。其目的是通过 受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自 己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同 别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的 行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。
2）调查反馈
13.2 组织发展理论 13.2.1 组织发展的概念 组织发展就是指组织运用管理心理学的知识，有计划
地对组织系统，根据内外变化的需要，做出改变人的 行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的 生命力和效率的过程。 组织发展主要包括以人为中心、以技术为中心和以组 织结构为中心三方面的内容。
13.2.2 组织发展的特点 1）组织发展是一个相互作用的过程； 2）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革
4）团队建设 团队建设是有计划地帮助团队改善完成任务的方式，提 升其人际交往和问题解决技能的一系列活动。
5）群体间关系开发 群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见及群体 之间的相互认知。
13.3.4 学习型组织的构建
1）学习型组织的内涵 学习型组织是由西方学者赫钦斯在其著作《学习社会》中 首次提出的。后来，圣吉（P. Senge）在其著作《第五项 修炼》中进行理论化、系统化。 学习型组织指个体、团队和组织在组织共同愿景的引导和 激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上不 断创新，从而实现组织的可持续发展和个体的全面发展。
第十三章 内容纲要
组织变革理论 组织发展理论 基于组织变革与发展理论的管理
13.1 组织变革理论 13.1.1 组织变革的概念 所谓组织变革（organizational change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时改变自 己的组织结构，以适应客观发展的需要。
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
第三章 学校组织的发展与变革ppt课件
7
4．学校是松散结合系统： 权变组织理论指导下的学校观权变理论强调环境需 求的变化，认为在管理中不存在一个一成不变、普 遍适用、最好的管理理论和管理方式，有效的管理 要根据组织的各个子系统内部和各个子系统之间的 相互联系，以及组织与其所处的环境之间的联系， 不断对组织结构进行相应的调整，形成组织内部和 外部环境之间的动态平衡。在这一理论指导下，学 校不是一个控制严密的组织系统，从组织目标、组 织技术以及人员的流动性角度看，学校只是一个松 散联合系统，经常处于有组织的无序状态。
第三章
学校组织的生存、发展与变革
一、本章教学目的 （一）了解教育组织理论和学校观的变迁； （二）了解学习型组织与组织学习的相关知识； （三）了解学校发展战略规划的基本内涵和实 施策略 ； （四）能够运用所学理论对学校组织文化建设 进行分析并提出改进策略。
1
了解教育组织理论和学校观的变迁；理解学校生 存发展、稳定与变革的关系，学校文化冲突与组织变 革的关系，以及学习型组织与组织学习的相关知识；
6
3．学校是联盟集合体： 社会系统理论指导下的学校观社会系统理论 把人的行为和环境因素、个人需要的满足和 组织目标的实现有机地统一起来，承认组织 与个人之间存在差异，提出组织是一个“融 合过程”，在这一过程中，个体试图通过组 织来实现自己的目标，而组织则通过个人来 实现组织的目标。同时，组织是一个由多个 相互联系、相互影响的子系统构成的整合系 统。因此，学校是一个开放的、由一系列相 互关联的子系统集合而成的系统，拥有教师 联盟和管理者联盟两个自然联盟。
11
第三节 重建学校组织文化 一、正确认识学校组织文化的功能 学校组织文化是学校生存、发展的灵魂和 精神支柱，导向、凝聚、激励、规范、教育等
管理变革ppt课件
*
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与________的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的关系 职责履行的_________________
才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。
优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。
矩阵管理-双刃剑
时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 ______________________ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵
的架子也很难唱矩阵的戏。
矩阵关注一：先职能化后矩阵化
沟通成本
你在黑暗中摸索吗？
第二步 起点—优秀的立意
描述团队远景
愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？
我们的愿景是什么？
远景的三大作用
澄清团队变革中前进的整体方向
（如：我们在几年内要在目前的位置基础 上向南前进。）
下属的控制
目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则
具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧
设岗背后的故事
现状与困扰
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 统一管理的优弱势
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织结构分析：管理者的基本功
第四步 利于效率的系统
团队职能的重新思考
是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？
讨论：我们应该肩负什么样的职能？
岗位职责与周边贡献
我们的使命应该是什么？源自明确战略目标根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值
我们的目标应该是什么？
团队的价值观
我们赞成什么？
什么行为应该得到鼓励
我们反对什么？
什么行为应该予以规避
团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础
提倡什么？反对什么？
第三步 有效的组织结构
矩阵管理的功效
矩阵管理的基本理念：____________
优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利
用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比 传统企业少用20%的员工。
优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人
组织发展与变革管理
2007年5月 马 斌 教授
第一步 透视现状与期望
必须回答的几个问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
客户希望得到什么？
每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望
试着列出组织对我们的关键期望
1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
可以激励人们采取措施向正确的方向前进，
即时开始对个人来讲可能出现阵痛
可以快速有效地帮助协调团队的行动
我们的愿景应该是什么？
定义团队使命
基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊
内部沟通量增大，管理成本相应加大。
决策水平
如果职能部门决策水平很高，那么就可以 克服这种缺点，反之会加大内部交易成本， 严重的会由于决策不符合实际情况而使业 务部门蒙受巨大损失。
职能部门专业素质和制定正确决策的能力
矩阵关注二：在矩阵中找准关键人
双向指挥与统一指挥
难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人
才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。
优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。
矩阵管理-双刃剑
时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 ______________________ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵
的架子也很难唱矩阵的戏。
矩阵关注一：先职能化后矩阵化
沟通成本
你在黑暗中摸索吗？
第二步 起点—优秀的立意
描述团队远景
愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？
我们的愿景是什么？
远景的三大作用
澄清团队变革中前进的整体方向
（如：我们在几年内要在目前的位置基础 上向南前进。）
下属的控制
目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则
具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧
设岗背后的故事
现状与困扰
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 统一管理的优弱势
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织结构分析：管理者的基本功
第四步 利于效率的系统
团队职能的重新思考
是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？
讨论：我们应该肩负什么样的职能？
岗位职责与周边贡献
我们的使命应该是什么？源自明确战略目标根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值
我们的目标应该是什么？
团队的价值观
我们赞成什么？
什么行为应该得到鼓励
我们反对什么？
什么行为应该予以规避
团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础
提倡什么？反对什么？
第三步 有效的组织结构
矩阵管理的功效
矩阵管理的基本理念：____________
优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利
用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比 传统企业少用20%的员工。
优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人
组织发展与变革管理
2007年5月 马 斌 教授
第一步 透视现状与期望
必须回答的几个问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
客户希望得到什么？
每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望
试着列出组织对我们的关键期望
1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
可以激励人们采取措施向正确的方向前进，
即时开始对个人来讲可能出现阵痛
可以快速有效地帮助协调团队的行动
我们的愿景应该是什么？
定义团队使命
基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊
内部沟通量增大，管理成本相应加大。
决策水平
如果职能部门决策水平很高，那么就可以 克服这种缺点，反之会加大内部交易成本， 严重的会由于决策不符合实际情况而使业 务部门蒙受巨大损失。
职能部门专业素质和制定正确决策的能力
矩阵关注二：在矩阵中找准关键人
双向指挥与统一指挥
难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人