价值流分析与改善 (2)
价值流分析与改善
价值流分析中的常见误区编者按，我们常常问自己：“我们努力程度不比其他人低，甚至更为努力，为何我们的生产效率始终提不上去，制造成本始终降不下来呢？”原因在哪呢？您的企业是否面临如下困惑？客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应，工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳，经常性缺料造成交期严重滞后。
但同时来料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该如何下手？今天小编从网络整理了解决这些问题的一个神器。
面对这些问题，我们可以应用价值流图分析企业生产流程，这意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。
价值流图分析可以是针对企业的活动进行分析和改善，也可以从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。
价值流图示意图在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。
价值流图分析法一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。
从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍Takt，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。
生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。
延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。
然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。
接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。
最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime）以及相应的增值时间。
通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。
价值流分析与改善
价值流分析与改善(VSM)大纲：(一)价值流定义(二)价值流意义(三)价值流使用场合(四)价值流图基本框架(五)价值流符号介绍(六)与价值流相关的KPI介绍价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。
1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。
但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。
但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。
仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。
(一)价值流定义价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要:1.从原材料到交付客户手中的生产流程。
2.从概念到投产的设计流程。
如一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等，将历经很多制程工序，需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。
在狭义的VSM中，我们主要讨论工厂的价值流，即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流，它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。
基于价值流的生产线分析与改善
３ Ｓｈ ．
２０ｓ
１ ４５ ２ ７５ ｓ
．
７ ｄ
图 ４ 未来 价 值 流 图 表 １ 改善 前 后 的 对 比
９５．
］ 厂］！ ： 需
理 ［ ．沈 阳：东 北财 经 大学 出版 社 ，２０ ：９ Ｍ］ ０５ ２—
【】李军 ， 明强．基于价值流 的汽车座椅滑轨 生产线 分 ２ 徐
流动是指产 品不经过 中间停 顿从一 个过程 传递 到下
一
个过程 ，它是消除过 程 问库存 和提 高生 产效率 的
有效办法 。连续流 动无法 向上游 扩展 时 ，使用 超市 拉动方式控制生产 。拉 动生 产可直接 由顾 客需求 来 确定产 品的生 产时间和产量 ，避免 预测不 准而带 来
来价值 流图如图 ４所示 。从 图 ２和图 ４中可 以看 出 ， 生产线 的在制品库存降低 了一个水平 ，整个生产周期 从原来 的 １． ７４天缩短至现在的 １． １７天。调整工序时 间后 ，增值时 间由原来 的 １ ９ ． ｓ ２７ ０５ 变为 １ ５ ． ｓ ２７４ ５ 。 整个生产线的操作工人数变 为 １ ，比原来 减少一 １人 人 。整条生产线流动性 良好。改善前后的对 比情况见
析与改善 ［ ］ Ｊ ．工业工程与管理 ，２０ （ ） ０８ １．
【】李 华 增 ，孙 小 明． 生产 现 场 系统 改善 的 应 用研 究 ３
４ 结束语 本文作者把价值 流 图的思 想和 技术 运用 到 了 Ｙ 企业 Ｖ 产品生产线改善之 中。运用价值 流图技术可 ３ 以发现 问题 ，结合工业 工程的方法去改善问题 ，实践 证明采用该方法可 以获得较好 的效果。
［ ］ 工 业 工程 与管 理 ，２０ （ ） １ ６ Ｊ． ０ ４ ２ ：８ —８ ．
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善概述精益生产是一种通过最小化浪费和提高价值创造的方法，能够帮助企业提升生产效率和质量。
而价值流管理则是一种基于价值流分析和价值流映射的方法，可帮助企业识别和消除流程中的无效活动，从而推动精益生产的持续改善。
本文将详细介绍企业如何通过价值流管理来推进精益生产的持续改善，包括以下几个方面：1.价值流分析的基本概念和步骤2.如何制定价值流地图3.消除价值流中的浪费4.价值流管理的实施过程5.精益生产的持续改善策略1. 价值流分析的基本概念和步骤价值流分析是指对产品或服务从原料采购到最终交付给客户的整个价值流程进行分析和优化的过程。
通过价值流分析，企业能够清晰地了解整个价值流程中的瓶颈和浪费，并提出改进方案。
价值流分析的基本步骤包括： - 识别和选择价值流：选择一个明确的价值流进行分析，可以是某个产品的价值流或某个服务的价值流。
- 绘制当前状态地图：通过观察和数据收集，绘制出当前状态下的价值流地图，包括各个环节的活动和时间。
- 识别和分析浪费：根据当前状态地图，识别出价值流中的浪费和无效活动，如等待时间、超产、库存积压等。
- 制定未来状态地图：基于对浪费的分析，制定出一个更加高效和精益的未来状态地图，包括减少或消除浪费的具体措施。
- 制定改进计划：制定详细的改进计划，包括改进的时间表、责任人和资源需求等。
2. 如何制定价值流地图制定价值流地图是价值流管理的关键步骤之一，它是对整个价值流程进行可视化的过程，帮助企业清晰地了解每个环节的活动和关系。
制定价值流地图的步骤如下： - 选择正确的范围：确定需要绘制价值流地图的范围，包括开始和结束点，以及涉及的各个环节。
- 收集数据：收集相关的数据，包括各个环节的时间、工序和资源的使用情况等。
- 绘制价值流地图：使用流程图或其他图表工具，将各个环节按照流程顺序绘制出来，并标明时间和资源的使用情况。
- 标识价值和浪费：根据数据和分析结果，标识出每个环节的价值创造活动和浪费活动。
精益管理中的八大要素(工具与方法)
精益管理中的八大要素（工具与方法）本文旨在详细介绍精益管理中的八大要素，包括价值流分析、持续改进、流程优化、标准化管理、拉动式生产、5S管理、全面生产维护等方面的工具与方法。
1. 价值流分析（Value Stream Mapping）价值流分析是一种识别和记录企业或组织在生产过程中所有创造价值的活动，以及这些活动对最终产品的影响。
它可以帮助企业或组织找出生产过程中的瓶颈、浪费和不必要的环节，从而优化生产流程，提高效率和产品质量。
价值流分析的步骤包括：（1）全面了解产品，包括材料、零部件、生产过程等；（2）绘制生产流程图，包括从原材料到成品的所有环节；（3）对每个环节进行分析，找出创造价值的活动和浪费的环节；（4）制定改进措施，消除浪费，优化生产流程。
2. 持续改进（Continuous Improvement）持续改进是一种不断追求卓越的理念和方法，它可以帮助企业或组织不断提高自身的竞争力和适应市场变化。
持续改进的方法包括：（1）PDCA循环：计划-执行-检查-行动循环，定期评估生产过程，发现问题及时采取措施；（2）标杆管理：对比行业内优秀企业的做法，寻找自身不足，制定改进措施；（3）六西格玛：通过统计方法来分析问题，寻找根本原因，采取改进措施。
3. 流程优化（Process Optimization）流程优化是一种通过对企业或组织的业务流程进行分析和改进，提高工作效率和质量的方法。
流程优化的步骤包括：（1）明确目标和价值，确定需要优化的业务流程；（2）详细了解当前业务流程，发现瓶颈和问题；（3）设计新的业务流程，实现流程简化、自动化和标准化；（4）对新的业务流程进行测试和验证，确保其可行性和有效性。
4. 标准化管理（Standardization）标准化管理是指在企业或组织内部建立一套统一的、科学的、系统的管理方法和程序，从而提高管理效率和产品质量。
标准化管理的原则包括：（1）选用最佳的管理方法，结合实际进行定制；（2）建立统一的管理标准和流程，确保管理的规范化和科学化；（3）鼓励员工参与标准的制定和改进，提高标准的可行性和落地性。
量试阶段价值流分析及改善(完整)20090317
精實衡量指標DTD/MCT
何謂DTD/MCT
DTD 進料倉庫到出貨倉庫的時間 物料流動與滯留時間
出貨 出貨 倉庫
生生產產製製造造過過程程
進料 進料 倉庫
製造週期時間 - MCT
第一製程至最後製程
進料倉庫到出貨倉庫時間 - DTD
DTD/MCT目的及效益
• 1.縮短產品製造週期時間(MCT),避免依賴預測 生產,使能依顧客確定訂單生產,同時提高短交 期的生產能力
外力持續拉量拉到最後斷掉的位置 叫制約
交期制約.品質的制約.產量的制約 環境至使斷掉的瓶頸
今天是瓶頸—明天可能使成為制約
• 產能制約:製程或分包商產能不足
• 交期制約:前置時間太長,預測訂單生產 • 品質制約:設計/製程驗證或分包商製程管制不足
• C1精實生產改善規劃
• 辨認物流及資訊流的瓶頸處,並予以預先防範/保護
價值流分析的目標
• 使用價值流示意圖來發展現況起始基準
點.改善行動計畫及挑戰目標
每個人到現場掌握實際 訊息.可作為改善目標
現況圖
改善計畫
團隊努力
改善執行
未來圖
MG鑄造廠
二&四
現況圖( 產品別價值流)
生產管制
預測
資材 生管 業務
每週
MRP
週排程
預測
SS組立廠
每週 920 pcs/ 日 -600 “A” -320 “B
哥倫布(Columbus)探險記
• 當他離開時,他並沒有任何主意要往哪裡 去
• 當他到達那裡時,他並不知到他是身在何 處
• 當他返回時,他不知道他去過哪些地方 • 而且,他都是以借貸的資產來做那些事
假如你希望成為精實的工作區域,那麼 你必須先學習了解現在的工作區域
价值流改善
价值流改善引言在现代企业管理中，价值流改善被认为是提高生产效率、降低成本以及增加客户满意度的关键。
通过对业务流程中的无效环节和不必要浪费进行分析和改进，企业可以实现业务流程的优化和精益化生产。
本文将介绍价值流改善的概念、目标和实施步骤，以帮助企业理解和应用这一工具。
什么是价值流改善？价值流改善是一种基于精益生产模式的工具和方法，旨在优化业务流程和提高价值流的效率。
价值流指的是为客户创造价值的活动流程，包括原材料采购、生产加工、产品销售等环节。
通过对整个价值流程进行分析和改进，企业可以识别和消除不必要的浪费，从而提高生产效率和质量，降低成本，增加客户满意度。
价值流改善的目标价值流改善的目标是实现以下几个方面的改进：1.提高生产效率：通过消除环节中的浪费和瓶颈，减少生产时间，提高生产效率。
2.降低成本：通过优化流程，减少不必要的资源和成本消耗，降低运营成本。
3.提高质量：通过改善流程，减少错误和缺陷的发生，提高产品和服务质量。
4.增加交付速度：通过优化流程，减少交付时间，提高客户满意度。
5.提升员工参与度：鼓励员工参与流程改进活动，提高团队协作和工作动力。
价值流改善的实施步骤价值流改善的实施可以分为以下几个步骤：步骤1：识别价值流首先，需要识别出企业的主要业务流程和价值流。
这可以通过对业务流程进行细致的分析和描述来完成。
要注意的是，价值流应该从顾客的角度来定义，它代表着为顾客创造价值的关键环节。
步骤2：绘制价值流地图在识别出主要的价值流之后，需要将它们绘制成价值流地图。
价值流地图是一种图形化的工具，用于展示价值流程中的各个环节和信息流动。
通过绘制价值流地图，可以直观地了解各个环节之间的联系和信息传递。
步骤3：分析价值流在绘制完价值流地图后，需要对价值流进行分析，以识别出其中的浪费和改进潜力。
常用的分析工具包括价值流分析、流程图分析、时间和运动研究等。
通过这些工具，可以识别出不必要的环节、等待时间、缺陷等问题，并确定其对整个价值流的影响。
价值流图分析法(第二讲)
1.了解客户需求
客户
18.400件/月 12.000件（左）
绘画价值流的基 本步骤
对产品进行分类分析 如何定义『产品/流程系列』
工序一 工序二 工序三 工序四
产品A
X
X
产品B
X
X
产品C
X
X
X
产品D X
X
X
产品E Ｘ
X
绘画价值流的基本步骤
认识基本术语
周期（Cycle Time) -工件/产品由一个工序制造所需的时间
○ 增值时间（Value Added Time)
冲压厂共有六个工序
一．冲压 二．焊接1 三．焊接2 四．组装工序1 五．组装工序2 六．发运
2.绘制基本生产工序
客户
18.00件/月 12.000件（左） 6.400件（右）
20件/箱
每天1次
冲压
焊接1
焊接2
组装1
组装2
I
I
I
I
I
I
发运
绘画现况的价值流图
了解客户需求
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请 言简意赅地阐述您的观点。您的内容已经简明扼要，字字珠玑，但信息却 千丝万缕、错综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思想 的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。正如我们都希望改变 世界，希望给别人带去光明，但更多时候我们只需要播下一颗种子，自然 有微风吹拂，雨露滋养。恰如其分地表达观点，往往事半功倍。当您的内 容到达这个限度时，或许已经不纯粹作用于演示，极大可能运用于阅读领 域；无论是传播观点、知识分享还是汇报工作，内容的详尽固然重要，但 请一定注意信息框架的清晰，这样才能使内容层次分明，页面简洁易读。 如果您的内容确实非常重要又难以精简，也请使用分段处理，对内容进行 简单的梳理和提炼，这样会使逻辑框架相对清晰。
改善提案(精益)
改善提案(精益)提案：使用精益方法改善生产流程背景：我们的生产流程存在一些问题，导致我们的生产效率低下，产品质量不稳定，并且造成了浪费。
为了解决这些问题，我建议使用精益方法来改善我们的生产流程。
具体提案：1. 价值流分析：首先，我们应该通过价值流分析来识别出我们生产流程中的价值增加活动和非价值增加活动。
通过减少或消除非价值增加活动，我们可以改善我们的生产效率。
2. 五个为什么：在发现问题或浪费时，我们可以使用“五个为什么”的方法来深入分析问题的根本原因。
这将帮助我们找到持久有效的解决方案，而不是只是解决表面问题。
3. 5S方法：我们可以使用5S方法来优化我们的工作环境。
通过整理、整顿、清洁、标准化和培养良好的习惯，我们可以提高工作效率并减少浪费。
4. 交互式制造：引入交互式制造的概念，以促进员工之间的合作和沟通。
这将帮助我们发现问题并及时解决，以提高生产效率和产品质量。
5. 员工培训和参与：我们应该给予员工相关的培训，提高他们的技能和意识。
并且鼓励他们积极参与改善活动，以使他们成为改善生产流程的推动者。
预期效果：通过使用精益方法改善我们的生产流程，预计可以实现以下效果：- 提高生产效率：通过减少非价值增加活动和解决问题，我们可以提高生产效率，缩短生产周期。
- 提高产品质量：通过更好地控制生产流程和引入质量控制方法，我们可以提高产品质量的稳定性。
- 减少浪费：通过减少浪费，我们可以降低生产成本并提高资源利用率。
总结：通过使用精益方法改善我们的生产流程，我们可以提高生产效率，提高产品质量，并减少浪费。
这将使我们能够更好地满足客户需求，增强我们的竞争力。
因此，我建议我们尽快采取行动，并全面推行精益方法。
生产制造现场改善技巧
生产制造现场改善技巧1. 价值流分析：通过观察和分析生产过程中的每一个步骤，找出其中的浪费，然后采取措施来减少或消除这些浪费。
可以采用五个问题法（what, where, when, why, how)来分析工序，找出优化的空间。
2.压缩生产周期：通过优化生产流程，合理组织生产计划和资源，以减少生产周期。
可以使用一体化生产计划系统，将研发、采购、库存和生产等环节整合起来，提高产能。
3.运用5S方法：5S是精益生产中的一个基本工具，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤。
通过清理工作环境、整理物品、标准化操作，提高工作效率和生产质量。
4. 实施持续改进：通过设立改进目标、制定改进计划、实施改进措施、检查结果并持续改进的方法，不断优化生产过程和提高产品质量。
可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来引导持续改进的过程。
5. 质量管理：建立严格的质量管理体系，包括设定质量目标、实施质量控制和质量保证，控制产品质量在规定标准范围内，并及时发现和解决质量问题。
可以采用质量工具如6σ（Six Sigma）、SPC（Statistical Process Control）来进行质量管理和分析。
6.基于团队合作的生产制造：鼓励员工之间的沟通和交流，促进团队合作，提高生产效率和质量。
可以采用班组小组制、用户参与生产制定和改进流程等方法，鼓励员工的创新和参与。
7.运用自动化技术：自动化技术可以减少人力投入和提高生产效率，如自动化生产线、机器人等。
但在引入自动化技术时，需要充分考虑与人工操作的结合，以提高生产灵活性和适应性。
8. 专注缺陷预防：通过设立缺陷预防机制，提前发现和预防潜在的质量问题。
可以采用FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）等方法来识别潜在问题，并采取相应的预防措施。
9.设备养护管理：定期检查和维护设备，保持设备的良好状态和正常运转，减少突发故障和停机时间。
价值流分析明确重点改善计划
价值流分析明确重点改善计划价值流分析阐明关键改进计划1。
什么是价值流分析？价值流是产品生产过程中所需的所有活动，包括增值和非增值活动(1)从原材料到交付给客户的产品的生产流程；(2)从概念到生产的设计流程本书的价值流分析侧重于实施和改进与精益生产“一个流”相关的生产流程再造价值流分析是指研究整个生产过程而不是单一过程。
改进整个流程，而不仅仅是优化零件。
我们所要求的价值流分析的意义非常简单:从用户到跟踪供应商产品的生产路径，仔细画出材料和信息流中每个过程的代表图，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改进的价值流的“未来状态”图。
价值流分析按照下图所示的步骤进行请注意，“未来状态图”框已经加深，因为您的目标是设计和引入精益价值流。
没有未来价值流图，当前状态图就没有意义。
在开始分析之前，必须首先通过P/Q分析识别典型产品接下来，将使用一个简单的例子来说明如何绘制“当前值流程图”从现场开始，分析可以画出诸如“组装”或“焊接”的过程，而不需要记录每个过程的步骤。
此时，应使用一组符号来表示过程状态(见表3-2)企业也可以添加自己的图标来扩展描述内容，但必须保持内部一致性。
表3-2价值流图标表2，现状描述价值流图在绘图前先准备一张A3纸和一支铅笔就足够了要分析的案例(见图5-5冲压厂价值流程图)是一家汽车零部件厂生产的转向柱支架。
该零件将安装在车身上，生产两种类型的汽车:一种用于左舵驾驶，另一种用于右舵驾驶。
分析从客户的需求开始。
使用工厂图标表示装配工厂，并将其放置在图的右上角。
在图标下方画一个数据框，记录客户装配工厂的要求。
装配厂实行两班制。
该客户每月使用18，400个转向柱支架，需要每天交付。
通常，每月需要12，000个“左”和6，400个“右”支架。
国家大道装配厂要求将20块支架放在周转箱中。
周转箱放在容器里。
每个集装箱最多可以装10个周转箱，所以“包装尺寸”是一个周转箱20个支架。
在当前情况图中，流程框架用于表示流程区域，很明显这是一个连续的流程间隔。
价值流分析与改善
No. Program
1
项目Kick Off
2 价值流知识培训
3 数据收集
4 绘制现在价值流
5 绘制未来价值流
6 制定行动计划
7
Action Plan的实施与跟进
8 标准化
Done
In process
TBD
Owner All Amos Zhang DFJ & All DFJ & All DFJ & All DFJ & All DFJ & All Frequently
同发货频次
1.5天/次 运货周期：2天
Schedule
含三天生产计划
生产计划下达 倒班领班
增值时间=14*1.3*3600 制造周期=430.5/11*23*3600 制造周期（包含原材料、成品库）
增值时间
增值比= 制造周期 =1.95%
SAP
货仓 存储周期：7 天 10 天最大库 存：10T FIFO 运输批量：20T 30%返工
514.5*3600
1.5天/次 运货周期：2天
SAP
SAP放行发 货周期：1H
下盘上盘 耗时： 20mins 1 Shifts 等待注册：0
SAP
工字轮注册 3-5min /次
发货看板
打包 4 个班共四人 Shift:1 人
仓库 存储周期：6 天 最大库存： 6*11=66T FIFO 运输批量： 2 天*11=22T 返工率：
工字轮
ISC料库 库存量:222T 不良率:50%
领料配送
焊接
焊接时间：6min 合格率 100 %
NDE拉拔
生产线拉拔 数量：73.4T B质量：0.2T 总停车数量：21 人工作量：18台 换型时间：65分钟 等待时间：2.5h 上下盘时间：15min A质量：10T BC质量 ：7.2T
VSM价值流分析与改善
VSM价值流图分析及改善(12H)课程背景：•我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。
•随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。
经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
课程收益：1、掌握精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化工具；2、通过绘制企业当前价值流图，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、对客户不增值的浪费活动；3、并通过相关改善方法消除或减少不增值的活动。
4、掌握当前价值流绘制步骤及方法，建立企业当前价值流图；5、设定相关精益价值流关键指标，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。
课程时间:2天授课方式:讲授、案例、提问、讨论互动、游戏、视频课程大纲：第一单元：什么是价值流--价值流的定义--创造某个价值的整个流程。
--价值流图的组成和作用--价值流当前状态图--价值流未来状态图--精益价值流实施计划与追踪--价值流图分析在精益生产中的作用--价值流图的层次第二单元：精益价值流的核心理念-消除浪费和问题--精益生产简介--浪费与增值--浪费的定义--增值与非增值--识别生产活动中的七种浪费--介绍生产活动中七种浪费--消除浪费的四个步骤--消除浪费的主要工具简介练习：讨论我们企业生产过程中存在的主要浪费。
第三单元：建立价值流图的四个步骤--价值流图建立的四个步骤简介--选定要研究的产品族--当前价值流状态图--未来价值流状态图--制定并实施价值流改进计划--价值流图析工具介绍第四单元：价值流当前状态图--选择要分析的产品并手工绘制当前状态图--组成一个工作小组并明确职责--选择要研究的产品族--了解客户需求--画出工艺流程图--画出物流--画出信息流提示: 画产品当前状态图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。
价值流分析
价值流分析价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部份。
一个完整的价值流包括增值与非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定与安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
实现精益生产管理，最基本的一条就是泯灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要泯灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值与非增值活动。
统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产与经营活动的 5% 。
必要但非增值活动约占 60% ，其余 35% 为浪费。
价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并泯灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值与非增值活动。
价值流图是一种使用铅笔与纸的工具，用一些简单的符号与流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流与价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向与结果。
价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况与节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每一个工序的增值与非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径与方法，然后根据分析情况来判别与确定出浪费所在及其原因，为泯灭浪费与持续改善提供目标。
最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。
供应链上价值流分析过程编辑明确了顾客需求后，要专注于具体的产品(服务/两者的结合)，跟踪它的开始到结束，并且打破传统的按照职能分工的界限，去掉具体产品(服务/两者的结合)连续流动的障碍，重新考虑具体的工作方法与工具来消除所有各式各样的倒流、废品与障碍，使产品的价值增值在供应链上得以连续进行，其分析过程如图 1所示。
空调生产中的价值流分析及其改善
中图分类 号 ： ２ ３ Ｆ ７ 文献标 识码 ： Ａ
产品 的生命 周期越 来越短 。这 就要求制 造型企 业实
现多 品种 、 小批 量 、 交货期 的生 产模式 。１ ９ 短 ９ ０年 ，
Ｊ ｍｅ ． ｏ ｃ ａ ｓ Ｗ ｍａｋ和 Ｄ ｎｅ Ｔ Ｊ ｎ ｓ 《 变 世界 Ｐ ａ ｉｌ ． ｏ ｅ 用 改
Ｋｅ ｒ ｓ ａ ｕ ｔ ｅ ｍ ；ＶＳ ；ａｒ ｃ ｎ ｉｉ ｎ ｒｍ ａ ｕ ａ ｔ ｒ ｒ ｉ ｅ ｂ ｌ ｎ ｉ ｇ ｙ ｗｏ ｄ ：ｖ ｌ ｅ ｓ ｒ ａ Ｍ ｉ ｏ ｄ ｔ ｅ ｎ ｆ ｃ ｕ ｅ ；ｌ ａａ ｃｎ ｏ ｎ
引言
当今 。 市场需 求 朝 多样 化 、 个性 化 的方 向发 展 ，
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｏ ｈｅ Ａｐｐ ｉ ａ ｉ ｎ ａ ｄ Ｅｆ ｅ ｔ ｏ ｈｅ Ｖａ ｕ ｔ ｅ ｍ ｓａ ｃ ｎ ｔ ｌｃ ｔｏ ｎ ｆ ｃ ｆ ｔ ｌ ｅ Ｓ ｒ ａ Ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ｔ ｉ ｎ Ａｉ ｏ ｉｉ ｎｅ ａ ｕ ａ ｔ ｒ ｒ ｎａ ｅ ｎ ｎ ａ ｒ ｃ ｎｄ ｔｏ ｒ Ｍ ｎ ｆ ｃ ｕ ｅ
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｖａ ｕ ｔ ｅ ｍ ｎ ｇ ｍ ｅ ｔ ｉ ｉ ｔ ｏ ｕ ｅ ｎ ｔ ｅ ｅ ｉ ｔ ｇ ａ ｒｃ ｎ ｉｉｎ ｒ ｐ ｏ ｕ ｔ ｎ ｌ ｅ ｓ ｒ ａ ｍａ ａ ｅ ｎ ｓ ｎ ｒ ｄ ｃ ｄ ｉ ｈ ｘ ｓ ｉ ｉ ｏ ｄ ｔ ｅ ｒ ｄ ｃ ｉ ｎ ｏ ｏ ｌ ｅ ｏ ｉ ｅ ｏ ｐ Ｃｏ ｂ ｎ ｄ ｗｉ ｈ ｍ ｐ ｅ ｎ ａ ｉｎ ｏ Ｍ ， ａ ｔ ｎ ａ ａ ｙ ｉ ｎ ＯＥ ｉ ｆ Ｍ ｄ ａ Ｇｒ ｕ ． ｎ ｍ ｉ ｅ ｔ ｔ ｅ ｉ ｌｍｅ ｔ ｔ ｆ ＶＳ ｈ ｏ ｃ ｉ ｎ ｌ ｓｓ ｏ ａ ｄ Ｓ
实现精益生产的八大改善
实现精益生产的八大改善精益生产是一种有效的管理方法，旨在通过优化和改进生产流程，实现高效率和高质量的生产。
它主要通过减少浪费、提高生产效率和质量，以及满足客户需求来达到这些目标。
精益生产是基于一系列改善活动的方法论，其中包括八大改善。
1. 价值流分析（Value Stream Mapping）：价值流分析是通过对现有生产流程进行全面而详细的研究，以识别其中存在的浪费、瓶颈和无效操作。
通过这一改善活动，组织可以确定并优化整个价值流程，以获取更高的生产效率和质量。
2. 蜂窝式生产（Cellular Manufacturing）：蜂窝式生产是一种将生产设备和工作站重新组织为相邻的小组的方法。
这种方法可以减少物料的移动和等待时间，提高生产效率和质量。
3. 单品流生产（One-Piece Flow）：单品流生产是一种将生产流程分为独立且顺序完成的单步操作的方式。
这种方式可以降低库存和生产周期，减少浪费和缺陷的发生，提高生产效率和质量。
4. 建议系统（Suggestion System）：建议系统是一种鼓励员工积极参与改进活动的方法。
通过接受员工的建议和建议，并及时采取行动，并给予奖励和认可，可以激发员工的创新和动力，推动持续改进。
5. 周期时间分析（Takt Time Analysis）：周期时间分析是通过识别客户需求和所需生产时间的差异来优化生产计划和生产节奏的方法。
通过确保生产速度与客户需求相匹配，可以减少浪费和库存，并提高交付的及时性和质量。
6. 5S整理（5S Sorting）：5S整理是一种通过创造和维持整洁、有序、清洁和安全的工作环境来提高效率和质量的方法。
通过定期维护工作区域，并标准化和训练员工以正确执行5S原则，可以减少浪费和错误，并提高生产效率和质量。
7. 持续改进（Continuous Improvement）：持续改进是精益生产中最关键的一步。
它强调组织应不断寻求改进的机会，并持续努力提高生产效率和质量。
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价值流分析与改善(VSM)咨询天行健不仅见证精益生产在中国的传播，更为众多企业实施精益改善与构建精益运营系统，持续为企业贡献价值。
大纲：一、价值流定义二、价值流意义三、价值流使用场合四、价值流图基本框架五、价值流符号介绍六、与价值流相关的KPI介绍价值流的思想起源于丰田公司，但在开始运用时并没有名称，之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它，并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。
1991年，《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后，1996年，几位原作者，Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书，轮廓性地阐述了精益生产的五大模块，把精益生产推向了一个新的高度。
但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》，在这本书里作者总结了价值流及其应用方法，并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。
但其时的价值流图析，也存在局限性，就是对象较多地局限在一个工厂内，我们知道，几乎所有产品都不能在一个工厂内完成，其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商，甚至这些工厂在不同的国家。
仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费，但要完全消除浪费，就要对整个价值流进行分析。
一、价值流定义价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
其中对于一个产品来说，有两个流程特别重要:1、从原材料到交付客户手中的生产流程。
2、从概念到投产的设计流程。
如一个产品的流动，应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”，包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等，将历经很多制程工序，需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。
在狭义的VSM中，我们主要讨论工厂内的价值流，即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流，它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。
二、价值流意义1、发现浪费及问题的工具。
它从宏观角度，从input-output的流程上审视业务及制程，可以让你轻易看到浪费源(隐蔽的工厂:过多的库存、重工、时间浪费、搬运、检测等)，从而为企业进行持续的、系统化的改进提供科学依据。
2、通用语言。
价值流可以作为流程、制程改善的通用语言，使得不同部门间容易沟通。
3、确定及区别改善重点的优先次序的工具，避免“只挑容易的”来改进，使改善的投人回收比最大。
4、价值流技术是编制改善计划及实施计划的基础。
三、价值流使用场合六西格玛理论中，有一个重要工具-FMEA，在进行初试分析的时候需要用到它，以指引改善方向;当已进行一些改进后，再进行FMEA分析，以确认改进是否达到效果。
所以FMEA是六西格玛质量改进过程中的一项串联总体改善方向、阶段及总体总结的重要工具。
价值流分析在精益生产中的作用，就如同FMEA一样，起着总体改善方向指引、阶段及总体成效总结的串联作用。
四、价值流图基本框架A区域是客户区域，需要了解客户需求量、交货频次、运输方式等。
B区域是供应商区域，需要了解供应商供货方式、交货频次、运输方法等。
C区域是信息流区域，需要了解信息从客户到企业生产计划部门，从市场计划部门到供应商和内部各厂之间的电子/手工信息传送方式、控制点控制方式、交货需求等信息。
D区域是作业流物流区域，需要了解原物料从供应商开始，经历企业内部各主要生产环节直到做成成品交货的作业流、物流流动的全部步骤，物流停止区域—各仓库的分布。
E区域是数据及时间框，它是记录上述A, B, D各区域的相关重要KPI数据，并对于整个生产物流、信息流的运作效率、平衡性、浪费藏匿点作出评价，便于在此基础上作改善。
五、价值流符号介绍六、与价值流相关的KPI介绍1、Takt Time有许多IE对Takt Time, Cycle Time, Lead Time, Neck Time, Standard Time这些名词较为混淆，在下面我们将对其详细讲解。
Takt Time，又叫节拍时间。
Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间，它本来是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理术语，意指把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔，所以又常常被叫做产距时间。
这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。
Takt Time基本特点是直接面对客户需求，是由客户决定而不是内部自然产生的。
其基本公式:Takt Time=计划工作时间/客户需求可用的生产时间除以顾客需求量，计划工作时间是排除停机、临时休息、换模等无效时间的净时间。
例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。
类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。
使用节拍时间的月的在于把生产与需求相匹配。
它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
Takt Time是一个非常重要的概念。
目的是平衡每个制程以便达到连续流动。
因为客户需求变动所以我们需要有不同的T/T，一个精益企业/制程应该有能力对客户需求变化作出反应。
一个精益的制程有能力灵活地应对顾客需求而不是建立库存以补偿客户需求波动。
丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。
2、Machine Time和Cycle Time机器时间(Machine Time, M/T):机器生产一个周期时间(但调机、换刀等非增值时间不计在内)。
周期时间((Cycle Time,C/T):指作业者一个人进行标准作业时，标准状态下完成一个动作循环的时间。
周期时间一般不考虑机器时间与人作业时间和是多少，而是直接取产品的生产周期。
比如表2.12所示作业:在这里，机器时间40s，人动作时间5s，合计周期时间45s。
看表2.13情况:在这里，机器时间40s，人动作时间20s，合计周期时间还是45s。
看表2.14情况:在这里，机器时间40s，人动作时间65s，合计周期时间是65s。
所以说，周期时间观察对象是产品周期，但不仅仅涵盖设备周期时间。
在精益生产中，周期时间和机器时间是可变的，根据客户需求根据不同的T/T而变化的，这是周期时间和以后讲的标准时间的差异之处。
3、L/T: Lead Time是前置时间，广义上指从客户下订单到交货取回货款之间的时间，狭义上讲就是半成品在制程内的流转时间。
L/T基本上由两部分时间组成，即L/T=加工时间+停滞时间。
在分析生产实际时可以将其细分为以下三部分，即L/T=制程内加工时间+制程间搬运时间+制程间等待(库存)时间。
它的公式是:L/T= WIP数量xT/T(利特尔法则Little's Law)。
如何计算L/T:(1)制程内W/P对应L/T=WIP数量(制程内所有WIP数量)xT/T(本制程T/T)(2)制程间WIP对应L/T=WIP数量(制程间所有WIP数量)xT/T(下制程T/T)①L/T时间短的优点。
1)预测准确，资源准备有序。
L/T短的最大特点是不需要做太久的市场预测，这就避免了L/T过长带来的预测紊乱，使得企业在做市场安排时井井有条，不会浪费资源。
可以想象，当预测不准时，出于安全考虑一般会多准备资源，如设备、人力、场地、原材料、零部件、辅料等资源，那就无形中浪费了许多资源。
2)交货时间短。
像服装公司ZARA，它从概念到上市只有两周不到，而国内一般工厂需要3个月。
在这个案例中交货期长的话就容易失掉客户，交货期越短越容易响应客户的需求，赢得客户。
3)库存少，库存费用低。
L/T时间短，从采购到出货时间短，中间品和库存也会低，库存费用相应也会低。
据初步估算，实施精益的企业其库存可以比原先降低80%以上。
4)在制品少，中间费用低。
L/T短的前提是生产的连续性和流动性。
这就要求生产各制程、各工站的平衡性要好，同时还有生产批量的规模变小，线平衡好，生产批量小那么结果就能大幅度压缩在制品，保持最小的W/P和中间费用。
5)工程变更时损失小。
工程变更ECN，当然还有设计变更DCN在制造过程中是正常的，会频频出现的。
那么在L/T时间短、库存及在制品都小的情况下，制造系统可以将工程变更产生的仓库“积压品”降至最低，而至损失最小。
②生产批量对于L/T的影响。
生产批量对于L/T的大小有着直接的影响。
批量大则L/T长。
一个制程3个工站A,B,C各自周期为1分钟。
如果批量为100，那么从现在开始计时，100分钟后这批半成品才从A制程出来，同理300分钟后才从C制程出来为成品。
即便客户只需要1个产品，也需要等300分钟。
如果批量为1件，同理，3分钟后客户就可以拿到第1个产品。
效果有很大不同。
最后拿到第100个也是要等到300分钟但只要客户不是以100为单位成批要货，那么小批量在L/T上的优异表现是毋庸置疑的。
③缩短L/T时间的方法。
要缩短等待时间无非三种途径:1)让各制程生产同期化，制程间等待时间最短;2)搬运时间缩短;3)加工时间缩短。
④WIP (Work in Process，在制品)。
WIP是个很重要的概念。
宏观上说，WIP 是从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程各工艺阶段尚未完成的各种制品的总称，不含素材及成品。
微观上说，生产线上所有没有变成成品的半成品都是WIP，包括等待中的、加工中的。
我们可以这样认为，工厂突然停电，一切活动停下来后，所有存在的半成品都是WIP，因为它占用了资金和资源，与增值与否没关系。
⑤ΣLT。
总前置时间任(ΣLT):是制造过程中所有制程的L/T的总和。
对于制造过程而言，也就等于MCT (Manufacturing Cycle Time)，指从原材料到最终成品交货的全部制造时间的总和，就是将产品交付期加上将产品运输到客户的时间。
包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等。
简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。
⑥VAT。
增值时间((Value Added Time, VAT):在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的加工时间。
这类加工包括四类，即第一类是改变产品物理特性而增加产品价值的作业;第二类是改变产品化学特性而增加产品价值的作业;第三类是对零件进行组装而增加产品价值的作业;第四类是对产品进行包装而增加产品价值的作业。
下面用一个案例解析一下L/T, VAT, NVAT, W/H, Cycle Time。
的关系。
在左边制程中，周期时间是30秒，而增值时间只有10秒，那么另外的20秒就只好闲着，就变成了非增值时间。