管理者素质模型

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目标管理 中层主管 团队组织 ……
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及时反馈
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目录
1
2 2
管理者能力模型
管理者能力模型构建方法 管理者能力模型构建方法
3 4
管理梯队发展要求与策略
管理者能力模型的应用
企业管理梯队相关理论
职务金字塔 Sandwich理论
注：E（X）为X层优秀人员数 R（Y）为Y层人员总数
A
E（A）= R（A）




所建立的素质模型与其它公司共性 过多，缺乏自己的特性 没有本公司的实际行为数据来支撑 素质模型的有效性和适用性



有充实的行为数据来支撑素质模型 的有效性，非常客观 可以针对收集到的行为数据进行多 方面的分析

往往是基于现状来进行建模，对未 来考虑不充分 参与访谈的人员有限，会造成样本 量不足，影响分析的结果
发展步骤
Step4：为高潜质人才 进行特质定位，结合 Step3：采取科学的管 理者评估技术有效、及 Step2：针对关键岗 Step1：建立以企业 长期发展战略为导向 的企业管理者能力模 型 时的识别高潜质人才 管理者能力素质模型 制定培训与发展道路
Step4
位建立面向未来的企
业管理梯队
Step3
目录
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管理者能力模型
管理者能力模型构建方法
管理梯队发展要求与策略
管理者能力模型的应用
管理者通用能力模型 ——按重要等级分类


非权力影响力
成就导向 ……
团队合作 分析式思考 主动积极 ……
培养他人 团队领导力 ……

自信心 人际理解 直接/果断性 信息收集 概念式思考 ……

业务发展素质
同理心 责任心 自信心

……
管理者通用能力模型——按能力比重分类
专业能力
人际能力
思维能力
注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。
模型举例 ——IBM领导力模型
建立测评系统：
根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求， 设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测 评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）
建立应用体系：
根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用 体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用 人才的规章制度、培训课目、学习材料等）












项目思路：
360度问卷
建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统
素质 测评体系 能力体系 战略管理 高层领导 领导团队 知人善任 目标敏感性 目标转化能力 目标分解能力 促成团队目标 …… 行为层面+意识层面 开会时，不关注他 人发言（行为） 应变能力 基层员工 沟通能力 主动交流能力 测评题库 倾听能力 认为自身观点往往 比他人更好（意识） …… 行为观察 更 科 学 的 测 评 素质 能力剖面 能力剖面 对应行为/意识特征 行为特征 对应测试题目
管 理 者 能 力 素 质 模 型
培养计划
淘汰人员
培养计划
后备经理人
考核反馈
晋升发展
现任经理人
人才选拔
外聘人才
人才考核
2
管理能力评估体系
管理梯队发展困境及相应策略
1 孤军作战：人力资源部门单独承担 1 建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组

1993年，斯班 瑟认为胜任素 质是指和优秀 绩效指标有因 果关系的个性 深层次特征


1973年，麦克 里兰研究出从 外显特征到内 隐特征综合评 价的能力素质 分析法

1990年，胡姆 斯特拉指出素 质是区分优秀 绩效和普通绩 效的个体特征
2000年，泰德界定 素质为那些可以归 因为对组织有效性 做出积极或者消极 贡献的个人预期工 作行为中可以确定 的方面

目前您的部门的员工通过什么方式与公司 管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行 得比较有效? 公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请 举例说明。 您的团队目标是什么?您的团队成员如何 了解这些目标? 您最经常与哪些部门合作?他们对您部门 的工作满意吗?您如何得知?������ 请举例说明您最近一次处理自身部门与其 他部门发生冲突的情况。������ 请具体描述您的某位下属的优点.您怎样 了解到他的这项优点,又怎样运用他的优 点?������ 请举例说明您在布置一个项目时如何配置 团队

派遣员工进 入其他优秀 企业进行学 习

与咨询公司、 客户以及供 应商合作， 储存新知识

淘汰表现不 佳的员工， 进行整体人 才素质升级

保留最优秀 的人才，进 行加薪或晋 升等激励
人才供给系统
人才培养系统
职业生涯发展体系
绩效管理系统
激励系统
人力资源体系
基于管理者能力素质模型的管理梯队培养
1
3
管理能力提升体系


加拿大皇家银行金融集团
战 略 行业背景
跨国并购
市场地位
金融业混乱
领头羊
…
执行复杂战略 能力 清晰的理解 能力 成功推进 … … 构建未来 整合领导
…பைடு நூலகம்
…
… 领导变革
创新
… …
…
简单的战略推导法示例
管理者能力素质评估方法
结构化可计分行为访谈
360度问卷 模拟邮件处理 案例分析 模拟工作会议

对事业的热情 发展组织：优化组织流 程，进行内部知识分享 人才培养：挖掘下属潜 力，鼓励学习氛围 个人奉献： 支持战略、
3 2
动员执行

持续动力

支持组织、支持他人
注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族
能力素质模型的发展现状

国 外
1982年，波业 兹指出素质是 指产生优秀绩 效的潜在特质
管理者能力提升的共性规律
首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理 管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展 管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理 管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始 管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应 快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格 快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性 成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复 在管理的实践中，要求自己先于要求员工
项目启动与计划
能力素质 模型构建
人才培养 实施
基于能力素 质模型的人 才培养 建立测评 系统 人才培养计 划与政策
管理态度问卷
360度问卷 ……
项目思路：
行为事件访谈

人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性 总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终 达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？ 最终达到什么结果？
管理者能力素质模型的构建方法
方法
战略推导法： 根据公司的战略进行逐步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工 的关键素质，并形成每个素质的定义和层 级。 标杆研究法： 收集并分析研究其它同行业或同发展阶段 的类似公司的素质模型，通过小组讨论或 者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司 的素质，形成素质模型。 行为研究法： 通过对大量人员进行行为访谈，收集不同 类人员的行为数据，进行统计分析后得出 关键素质，并形成素质模型。
Step2
Step1
人才识别 发展目标 需求定位
发展方案
管理梯队发展策略
1

普通员工
优秀员工
4

素质、业绩评级
优势及不足 内外部可替代性 发展潜力与方向
淘汰
5
补充
晋升/淘汰
业绩回顾 工作评价 薪酬调整 工作目标

2

企业管理梯队
1
人才盘点


对于未来的清晰认识
1

2
对客户的洞察力：一切 以客户需求为先 突破性思维：积极创造 新观念 渴望成功的动力：设立 富有挑战性的目标，并 坚持不懈
1

团队领导力：传达给组 织方向感与紧迫感

致力于成功

直言不讳：言行一致、 行为正直、沟通坦率
协作：凝聚力、寻求合 作、信守承诺 决策能力：果断行为， 有效处理危机



3
优点： 人才无断层，关键岗位拥有多位候选人； 使任务交接顺利，保证储备人胜任能力； 创造良性竞争机制，激励员工自我发展； 形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。
P&G内部提升制度
人才培养体系
购 买
培 训
取 经
借 用
升 级
巩 固

从外部或其 他部门进行 人才引入

通过轮岗、 在职培训、 导师制等方 式进行人才 培养


权重
*注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作
管理者通用能力模型——按能力族分类

学习发展

……



专业化
自我控制 自我管理素质
统率 执行 指导与监控 排除疑难 制度优化 ……

团队管理素质


沟通协调 激励 绩效导向 培养他人 识人用人 …… 基础素质

完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突； 呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力； 滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者 要求不同的技能、行为和视野。
目录
1
2
管理者能力模型
管理者能力模型构建方法
3 4
管理梯队发展要求与策略
管理者能力模型的应用
管理者能力模型建立的一般流程与方法
建立能力素质模型：
在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分 析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员 的行为特点的对比提取企业需要的能力素质
行为表现
BEI问题
评估结果
评论
强： 弱：

在公司内建立上下畅通的沟通渠道, 鼓励公 司内的每个人发表关于对企业的建设性的意 见
与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的 工作目标,不断让员工了解公司的业务进程 直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望 经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他 们对本部门工作的满意程度 在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时, 从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突 花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提 供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人 利用自己的优点完成更高的目标 有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对 工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望 发展的内容
A
外部激励 自我激励 内部提升 上级：欣赏性
B
E（B）≥ R（A） 一级人才梯队
B
下级：挑战性
C
E（C） ≥ R（A）+R （B） 二级人才梯队
C
D
E（D） ≥ R（A）+R （B）+R （ C ） 三级人才梯队
D
基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案 结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 （金字塔定理——精英理论） 外部招聘
国 内

职业规划

招 聘 绩 效
2003年，国内专家学者 开始了关于能力素质模 型的研究 理论研究阶段
IBM（中国）、平安保 险、华为、联合利华 （中国）等大型企业开 始引进能力素质模型
培 训
能力素质 模型 薪酬
初步应用阶段
多样化发展阶段
管理者能力素质模型的优缺点
优点：

明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势 和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；
拥有明确的发展方向 相应的人力资源体系 配套的发展支持系统 培养计划
考核反馈 4
5

结合考核结果 人才测评考察潜质 发展面谈 确定储备人才库
2
结合考核结果 淘汰决策 晋升面谈 发展计划制定 岗前培训
人才储备
3

3

教练辅导 岗位轮换 项目委派 职责扩展 系统培训


优点
所建立的素质模型体现出未来战略 的导向性和牵引性 比较符合公司的发展要求，可以集 中反映战略对人员的要求和大家的 想法 所建立的素质模型具有广泛地适用 性，可参考性高 所有素质经过分析、比较和研究后 ，相对来说较成熟，可操作性强

缺点
缺乏实际的行为数据来支撑素质模 型的有效性 容易受到建模人员个人想法的影响 ，有一定的主观性

一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做 定位；

互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬 系统的管理。
缺点：

分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱 对组织优先性的认识；