“智猪博弈”模型对员工激励机制的启示

内容摘要：在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。

而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。

本文以企业的激励机制为背景，通过对“智猪博弈”模型及其改进的分析，将其与企业激励机制相结合，最后得出改善企业员工激励机制的措施。

关键词：激励机制“智猪博弈”模型人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。

激励是人力资源中的重要内容，它是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。

可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要问题。

研究背景企业的发展壮大是与员工密不可分的。

在调动员工的积极性，使其全心全意为企业服务这一方面，激励机制发挥的作用尤为重要。

笔者针对某企业对其员工进行的调查研究，得出该企业现有的激励机制的优势与劣势。

（一）企业激励机制的优势1.大量的员工培训。

该企业对入职员工进行大量的入职培训，让员工掌握岗位最基本工作技能与操作，以便使他们尽快适应工作环境。

2.培训结果与晋升挂钩。

该企业对入职员工培训后，对其培训效果进行评估，成绩好的员工被任为助理。

（二）企业激励机制的劣势1.工资过低。

该企业的员工包括管理层、月薪工和时薪工三种。

其中，月薪工和时薪工的工资都偏低，特别是时薪工。

2.没有制定绩效改进计划。

年度评估后，没有给出员工具体的方向，使得评估的作用发挥不大。

同时因为绩效考评没有和薪酬有机结合起来，使得绩效考评的激励作用也不明显。

总的来说，员工出勤率、工作效率都相对比较低，工作的积极性不高，原有的激励机制并不够完善，没有起到应有的作用。

笔者试从“智猪博弈”模型的构造与改进的分析中，得出改善该企业的时薪工激励机制的措施。

“智猪博弈”模型构造博弈论是研究各个理性决策主体在其行为发生直接相互作用时的决策及决策均衡问题，它是有关一个主体受到其他人、其他企业选择的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业选择时的决策问题和均衡问题。

在博弈论中有一个经典的模型即“智猪博弈”模型，其博弈的结果和策略对企业的激励机制很有启示。

（一）“智猪博弈”模型“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。

按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。

若大猪等待小猪按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪按动按钮，小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3个单位。

两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如表1所示。

每只猪都必须做出决策，是在食槽边等待，还是去按按钮。

对于小猪来说，如果它等待，要么吃4个单位，要么不吃（最终结果取决于大猪的决策）；如果它按按钮，要么吃1个单位，要么吃-1个单位（最终结果也取决于大猪的决策）。

因此，小猪的选择非常明显，即等待。

反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲力亲为了。

最终小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

（二）“智猪博弈”模型的改进那么，是什么导致“小猪躺着大猪跑”的现象呢？其实这是由于规则的核心指标所导致的：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。

笔者改变这两个关键条件，再来看看相应的策略：1.减量方案。

减量方案即投食为原来的一半份量。

结果是小猪、大猪都不去踩踏板了。

因为谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

2.增量方案。

增量方案即投食为原来的一倍份量。

结果是小猪、大猪都会去踩踏板。

谁想吃，谁就会去踩踏板。

反正对方不会一次把食物吃完。

小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义社会”，但竞争意识却不会很强。

3.减量加移位方案。

减量加移位方案即投食为原来的一半份量，但同时将投食口移到踏板附近。

结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。

因为等待者不得食，而多劳者多得。

“智猪博弈”模型对激励机制的启示不完善的激励机制不但不会发挥激励作用，还很有可能带来一系列的问题，给企业造成重大的损失。

“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，其产生的后果将甚为严重。

企业运用的激励手段不当，就会出现“小猪躺着大猪跑”的现象。

从长期看，这种现象危害极大。

首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地，当然，如果他心理极不平衡，他可能会去传播损害企业形象的事。

同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”，对企业文化的负面影响巨大。

长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”，经济效益大幅下滑，企业可能最终走向灭亡。

因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

（一）针对工资过低问题的激励机制1.减量方案下的策略。

据调查，表2为某企业及其竞争对手的时薪工的工资情况。

从表2可以看出，对于竞争对手来说，该企业员工的工资相对偏低，特别是时薪工。

该企业采取的策略属于模型中的减量方案，可是其薪酬水平对外不具有竞争力，很有可能导致员工流失，更说不上激励员工了。

目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力的原则。

企业支付高于或等于劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大。

因为如果企业薪酬水平太低，则必然使企业对人才失去吸引力，导致人才流失。

因此，企业制定其薪酬结构时，首先必须进行薪酬调查，了解市场薪酬的25％点处、中点或50％点处和75％点处。

然后根据企业支付能力，确定其薪酬水平。

一般企业应注意中点薪酬水平。

既然减量方案对该企业不适合，我们来尝试一下增量方案。

2.增量方案下的策略。

例如，一家企业在每年春节，老板都会额外给员工发放一笔5000元的奖金。

但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时的反应相当平淡，每个人都像领取自己的薪水一样自然。

并且在随后的工作中也没有人会为这5000元表现得特别努力。

在案例中，老板采取的激励措施其实就相当于增量方案，可并没有取到激励员工的作用。

之所以这样的一个重要的原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化为了“保健因素”。

美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。

只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。

与“保健因素”相区别的是“激励因素”。

赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。

而案例中这笔奖金有固定的发放日期，并且每个人得到的数额都相等，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。

若该企业采取增量方案，把员工工资提高到与竞争对手一致或者更高。

在刚开始的一段时间内，确实可以对原有的员工起到一定的激励作用，甚至会吸引一定量的人才跳槽过来。

可是长期而言，提升的工资已经成为了“保健因素”，不但成本高了，对员工也没有激励作用，员工的竞争也不激烈。

因此，增量方案也不适合该企业。

下面笔者结合第二个问题，试得出解决两个问题的措施。

（二）针对年度评估问题的激励机制若该企业保持原有的工资水平，势必要从其它方面来补充，建立不同于同行业的激励机制，才能真正激励员工。

经过研究，该企业在年度评估方面，可以提出以下改善的激励机制：1.引进3P模式，使绩效与薪酬挂钩。

应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术—3P模式。

即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计薪酬福利，具体到奖金发放方案。

3P模式应用于该企业，笔者试从以下方面改进其激励机制：第一，不强调资历，不以员工的资历为薪酬根据。

要注重其现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，其考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，工作报酬和工作奖惩的统一性。

第二，实行宽带薪酬制度。

宽带薪酬制度是指工资跨度模糊，没有明显的工资等级。

不按照职位来划分工资等级，崇尚用业绩说话。

也就是说，不同岗位员工的薪酬可能是一样的。

同一岗位的员工的薪酬不一定是一样的，比如对于一般职员，由于他这个月的工作贡献率高，就完全有可能得到的薪酬比其上司主管高好几倍。

第三，取消时薪工的工资制度，同样使他们的业绩与薪酬直接挂钩。

所谓的时薪工就是按照工作时间来确定薪酬的，可是这样存在着一个极大的弊端，时薪工无论付出多少，得到的报酬都一样，因此，他们在规定的时间内，必定是得过且过，熬够时间就下班。

因此，要激励时薪工，我们应该一改以前的做法，把他们的业绩直接跟薪酬挂钩。

例如收银台服务员，应对其收银服务数量、质量进行绩效考核，数量多质量高者相应得到的薪酬就高，从而提高其工作效率。

2.制定绩效改进计划，落实改进方案。

据调查，该企业针对员工的工作表现会进行一系列的绩效评估。

可是评估后没有根据评估结果制定绩效改进计划，落实改进措施，绩效评估等于空话。

有效的绩效评估是对工作表现好的员工给予肯定并给予物质和精神上的鼓励，使其行为发扬光大并有更大的提高；对工作表现不好有待改进的员工给予具体的改进措施，给员工指明正确的改进方案。

笔者认为该企业具体可以从以下方面改进其绩效评估：第一，绩效评估连续3次评为“优”的时薪工，可以申请提为月薪工，激励时薪工认真工作；第二，对于绩效评估出现“不及格”的员工，要及时进行面谈沟通，发现问题的所在，并与员工共同制定改进措施；第三，绩效评估与培训挂钩，通过绩效评估得出员工的培训需求，并制定长期、连续的培训，提高其工作能力。

（三）“智猪博弈”模型下激励机制的其它措施1.利用“鲶鱼效应”，引进更强的“大猪”，激发员工活力。

“鲶鱼效应”讲的是：挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。

市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。

所以渔民总是千方百计让沙丁鱼活着回到渔港。

可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。

但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。

原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。

鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。

沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。