某集团全面预算管理培训资料
某集团全面预算管理培训资料
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某集团全面预算管理培训资料1. 引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化,企业管理者对预算管理的要求越来越高。
全面预算管理是企业实现战略目标、优化资源配置、降低风险的重要手段之一。
本文档将介绍某集团全面预算管理的基本概念、方法和工具,以帮助管理人员更好地掌握预算管理的要点和技巧。
2. 预算管理的基本概念2.1 预算管理的定义预算管理是指企业在一定时期内,根据公司的战略目标和经营计划,制定出资金支出的计划,并通过对实际支出情况的监控和分析,及时调整、控制支出,实现预算目标的一种管理方法。
2.2 预算管理的重要性全面预算管理对企业具有以下重要意义: - 促进战略目标的实现 - 优化资源配置 - 提高决策效率和质量 - 降低经营风险3. 预算管理的基本流程3.1 预算制定预算制定是全面预算管理的第一步,它包括以下几个主要环节: 1. 设定预算目标:根据公司战略目标和经营计划,确定预算目标,如销售额、利润、成本等。
2. 收集数据:收集和整理与预算制定相关的各项数据,包括历史数据、市场数据、竞争数据等。
3. 编制预算计划:根据收集的数据和设定的预算目标,编制出具体的预算计划,包括各项收入和支出的详细计划。
4. 预算审核:将编制好的预算计划提交给上级领导或财务部门进行审核和审批。
3.2 预算执行预算执行是指按照预算计划进行具体的资金支出和经营活动,包括以下几个环节: 1. 资金申请:根据预算计划,及时向财务部门提交资金申请,确保资金的及时到位。
2. 资金支付:按照资金申请的要求,及时支付各项支出,确保资金的有效利用。
3. 资金监控:对实际支出情况进行监控和分析,及时发现偏差和问题,采取相应的措施进行调整和控制。
3.3 预算评估预算评估是对预算执行情况进行分析和评估,包括以下几个环节:1. 预算分析:对预算执行的情况进行分析,比较实际支出与预算计划的差距,找出存在的问题和原因。
2. 预算调整:根据预算分析的结果,及时对预算计划进行调整,修订预算目标和计划。
全面预算管理培训资料介绍
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全面预算管理培训资料作者:陈睿预算编制填写指南二全面预算管理解析一整体了解全面预算管理的特点,结合战略与绩效管理对预算进行全面解析。
培训目的在较短的时间内掌握预算编制的基本流程和方法。
培训目的如何有效地控制分析考核预算如何正确地理解全面预算管理如何建立高效的预算管理组织如何运用可行的预算编制技巧如何撰写高质量的预算报告全面预算管理•《中庸》里有一句话:“凡事预则立,不预则废。
言前定则不跲,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷。
”掌控未来一、全面预算管理的“中心任务”(★)规划功能控制功能二、全面预算管理的“循环”与“两个基本点”(★)预算编制基本点一企业战略预算执行包含控制与调整绩效考核基本点二薪酬奖罚财务决算包含预算差异分析适应现实严格执行突出重点奖惩挂钩企业战略:目标、途径和手段谁干事、谁花钱、谁编预算构建制度体系,严格按制度办事重点领域、重要性原则分析判断,切实可行、留有适当余地“胡萝卜”加“大棒”结合战略全员参与基本要求“基本要求”一、全面预算管理“组织架构”的具体设置预算管理委员会预算部各职能\业务部门预算组织委员长:总经理副委员长战略副总副委员长外部专家常务副委员长CFO预算管理委员会人员任职委员各职能单元负责人委员各业务单元负责人秘书长财务经理一、选用合适的“预算编制模式”以销售为起点的预算编制模式以利润为起点的预算编制模式以成本为起点的预算编制模式以现金为起点的预算编制模式4123以经济增加值为起点的预算编制模式以净资产报酬率为起点的预算编制模式以生产为起点的预算编制模式以资本投入为起点的预算编制模式5876企业不同生命周期的预算模式(★)现金预算企业衰退期成本预算企业成熟期销售预算企业成长期资本预算企业创始期1、以”销售为起点”的预算模式(★)按照以销定产的原则,以销售预测的结果为起点,分别编制销售、生产、费用等各项预算。
考核以收入为主要指标收入-成本费用=利润以企业价值最大化作为目标的企业,成长期或有长期市场的企业,是预算编制的基本模式方法优点缺点以销定产,安排有序,不会出现资金积压适用思路2、以”成本为起点”的预算模式以降低成本作为预算编制的出发点,以成本作为考核主导指标,以收入和利润作为考核的辅助指标成本费用=收入-利润销售较稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心方法优点缺点有利于降低成本,增加利润,提高竞争力可能忽视新产品开发,降低产品的质量与品质适用思路二、选择恰当的“预算编制方法”(★)1.静态预算•又称变动预算,以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据,按照可预见的业务量水平,编制能够适应不同业务量的预算编制方法•优点:可比性强,便于理解掌握•适用于业务量大,成本多为变动成本的企业•不考虑以往费用,所有项目以零作为出发点,一切从实际出发,逐项审议各项费用内容及开支标准合理性,在综合平衡基础上编制预算的方法•优点:参与性强,方案评估充分•缺点:没有考虑历史经验,工作量巨大•特别适用与产出难辨认的服务性部门2.弹性预算3.增量预算4.零基预算•又称固定预算,是不考虑业务量变化对预算的影响,只以固定业务量为基础编制的预算•优点:编制简单,易控制•缺点:适应变化能力较差•适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业•以基期收入和成本费用为基础,结合预算业务量水平及有关降低成本措施,通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法•前提:原有各项收入开支合理•优点:工作量小,易达成共识•缺点:以往开支不合理不易发现5.作业基础预算•根据客观条件对有关变量进行分析,估计可能变动范围及范围内出现概率,结合概率对变量进行调整,计算期望值,根据期望值编制预算的方法6.概率预算7.清单预算•在理解作业和成本上升动因基础上,对未来期间的作业量和资金需要量进行预测的编制方法•在列出各项预算项目清单基础上,对清单进行分析、取舍,然后汇总编制预算的方法方法固定弹性增量零基作业基础概率清单适用项目全部业务量变动收入费用成本费用成本费用收入成本费用收入成本费用适用程度最好不用最好使用收入多用,费用慎用最好不用有作业会计时用部分使用大项成本费用多用预算编制方法“使用比较”三、遵循科学的“预算编制流程”2.确定战略定位及战略目标1.分析现状4.预测来年经营形势3.确定战略途径及阶段目标6.分解年度目标5.制定年度目标及平衡计分卡8.制定企业奖惩办法→9.制定部们奖惩办法7.编制部门平衡计分卡11.汇总平衡预算10.编制分项预算12.上报审议→13.下达执行编制年度经营计划制定重大突发事件应变计划动员大会审查会1、分析现状:外部与内部外部-微观分析:关联方外部-中观分析:所处行业的竞争结构外部-宏观分析:PEST 分析法内部-SWOT 分析法41235、制定年度目标及平衡计分卡企业目标的表现形式市场技术改进和发展物质和金融资源利润人力资源社会责任职工积极性提高生产力彼得.德鲁克《管理实践》财务方面我们需要提供什么样的价值方可使利益相关者满意?客户方面客户对我们的主要期望是什么?内部运营方面为使客户满意,我们应该在哪些业务过程有所长?学习与成长方面为使组织持续成功,我们应该建立哪些组织能力?愿景、战略平衡计分卡(★)指企业在综合分析内外环境和资源条件基础上,将目标归结为财务,客户/市场、内部运营、学习与成长四个基本方面,并以此为维度,建立关键指标(KPI )体系,以此来促进且顺利完成目标的管理工具经营计划编制单位:一、前言二、销售计划三、生产计划四、材料计划五、建设计划六、研究发展计划七、管理计划八、其他计划九、结论例:生产计划编制单位:一、产量及产能运转计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法八、其他说明分解编制年度经营计划四、正确编制“分项预算”(★)销售预算应收账款预算生产预算采购预算应/预付款预算其他经营预算折旧预算销售费用预算财务费用预算管理费用预算制造费用预算直接材料预算工资预算成本预算直接人工预算经营预算四、正确编制“分项预算”(★)资本预算长期投资预算投资收益预算固定资产预算无形资产预算在建工程预算其他资本预算财务预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表其他财务预算预算报告要求▪内容完整▪客观真实▪主题鲜明▪深入浅出▪简练准确预算报告内容企业现状分析企业预算目标企业战略目标重大突发事件应急计划预算报表预算编制说明一、如何恰当及时地“控制预算”按月度控制按半年度控制按季度控制按年度控制预算控制周期项目控制广告宣传费调整条件•国家有关法规及经济政策发生重大变化•市场环境和经营条件发生变化•企业股东会、董事会决议调整经营计划•销售订单与原预算发生一定比例以上偏差•出现其他严重影响原预算难以执行的情况调整流程:业务—财务—预算委员会调整方式:追加、减少、项目间调整调整周期:定期调整&随时调整调整是可能的的肃严是整调三、如何客观公正地“分析预算”常见问题——一多五少预算分析重点侧重于财务数据分析的多与业务衔接的少发现问题少查找原因少参与部门少提出建议少财务预算控制及预算执行分析安踏全面预算管理简述集团预算编制及审核流程预算表样填写指南预算调整申请介绍预算编制填写指南安踏预算发展历程07年上市后,全面预算编制工作正式启动。
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
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完善考核体系
不断优化预算考核指标体系,确保考 核结果公正、客观、准确,为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构,采用微服务、容器化等先进技术,实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块,满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明,确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上,以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据,按可预见的各种业务 量水平,能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础,结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况,通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额,而是一切以 零为出发点,从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理,在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动,促进团队协作。
目的 明确经营目标,提供决策支持。 监控预算执行,确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划,确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行,识别潜 在风险,采取相应措施进行防范 和控制。
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
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25
预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构,突出重点, 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况,提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧,如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等,以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性,难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点:能够应对业务变 化,提高预算准确性。
11
缺点:编制过程相对复 杂,需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论,制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系,该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时,预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略,提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道,确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
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组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策,制定预算管理 原则和目标,对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门,负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作,监督预 算执行情况,提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求,负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作,确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单,省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制,因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目,可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制,形成不必要开支合理化,造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析,及时发现和解决 企业内部存在的问题,加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价,激励员工积极工 作,提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面,实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ,确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定,确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作,避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新:定期更新系统版本,确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训课件
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采用滚动预算,实现预算的动态管理;引入零基预算,提高预算的精细化和灵 活性;利用信息技术手段,提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标,确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中,要关 注风险控制和合规性问题,确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位,需要加强沟通与协调,确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程,需要不断总结经 验教训,持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值,对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点,制定相应的风 险控制措施,如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件,应立即启动应急 预案,采取有效措施进行应对和处理 ,降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息,接受社会监督,提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化,导致原预算无法继续执行;企业内部资源发生重大变化,需要调整预算以适应新的经营 环境;原预算编制存在重大缺陷或错误,需要调整以符合实际情况。
某集团预算管理培训
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全面预算的主要目标
强化公司分配资源的合 理性 提高公司应对市场变化 的能力
提供部门及个人绩效考核的 有力依据
加强事前、事中、 事后的风险控制
全面 预算
收入提升 成本节约
促进公司成本管理、盈 利分析的水平
12
量化落实公司整体的战略目 标
增进各级部门的沟通协作 及对公司战略的理解
全面预算的管理模型
动 以定性预测为主,兼顾定量分析 主要为文字描述,没有严格统一的格式界
定
❖ 链接计划和绩效系统,处于计划下游
❖ 预算目标的确定与下达采取上下结合 的方式,充分反映企业的实际情况和 多层面的意见和建议
❖ 预算管理全面系统,覆盖企业全面经 营活动
❖ 基于计划全面以定量形式反映,以数 字为主,有标准、精确的方案,存在 严谨的勾稽关系
预算
13
平衡 分数卡
个人绩效 评估体系
财务报表
规划功能 控制功能 沟通功能 协调功能 激励功能
全面预算管理的作用
经过对企业经营的规划、分析和量化,使企业目标得以具体化;有 助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的 和潜在的瓶颈,然后归集关键性资源以缓解瓶颈,防止它们成为公 司实现预算目标的障碍
- HackettGroupsurvey:averageof4.5months
• 预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合 • 预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主,缺乏与当年工作计划的支持和
链接,导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据 • 预算编制时,缺乏数据定义标准化
- HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandon ly32%definecustomersthesameway)
某公司全面预算管理培训
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定期进行绩效考核
按照设定的时间节点,对各部门和员工的预算执 行情况进行考核。
3
强化奖惩机制
根据绩效考核结果,实施相应的奖励和惩罚措施 ,激发员工的积极性。
持续优化全面预算管理体系
定期评估预算管理体系
对全面预算管理体系进行定期评估,发现存在的问题和不 足。
某公司预算调整与优化案例
总结词:灵活调整
详细描述:某公司在预算执行过程中,根据市场变化和内部需求,及时调整和优化预算方案。通过定期评估、及时调整预算 目标、优化资源配置等措施,确保了预算方案的科学性和可行性。
某公司预算绩效考核案例
总结词:科学考核
详细描述:某公司通过建立预算绩效考核体系,将预算执行 情况与员工绩效挂钩,激发了员工的工作积极性和创造力。 通过制定合理的考核标准、实施公正的考核程序、及时反馈 考核结果等措施,提高了公司的整体绩效水平。
模板更新与完善
根据实际使用情况和反馈,及时 更新和完善预算模板,提高模板
的实用性和准确性。
预算数据采集与处理
数据采集方法
确定预算数据的采集方法 ,如手工录入、系统导出 等,确保数据的准确性和 完整性。
数据处理流程
建立预算数据处理流程, 包括数据清洗、核对、分 类、汇总等环节,确保数 据处理的质量和效率。
加强预算执行的过程控制
实时监控预算执行情况
建立预算执行监控系统,定期生成预算执行报告,及时发现偏差 。
及时调整预算
针对市场变化和内部运营调整,灵活调整预算,确保预算与实际情 况相符。
强化预算执行的考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系,提高员工对预算执行的重视程 度。
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
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预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整,相应的考核体系没有建立起来,使得预算执行好坏变得无关紧要,因 而不能引起足够的重视,使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具,培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备,还做预算吗,怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计,积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝,历代因之
“冢宰制国用,必于岁之杪,五谷皆入,然后制国用;用 地小大,视年之丰耗,以三十年之通制国用,量入以为出”
(《礼记·王制》)
P2
* # 预 算 ¢¥ & % * # * ~
“预算是人学的,可不是 人干的,但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具,而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分: 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理培训资料
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2002年预算(一)
第一季度 第二季度 第三季度
1月 2月 3月 总数
总数
第四季度 总数
2002年预算(二)
第二季度 第三季度 第四季度
1月 2月 3月 总数
总数
2003年 第一季度
总数
2021/10/10
15
预算编制—审批流程
预算审批流程 预算部汇总初审 预算委员会审议 董事会批准预算
2021/10/10
全面预算管理培训
**控股集团
2004年8月26日
2021/10/10
1
何谓全面预算管理?
全面预算管理是利 用全面预算对企业 内部各部门/各单位 的各种财务及非财 务资源进行分配、 控制、考核,以便 有效地组织和协调 企业的筹资、投资、 生产经营活动,并 达成企业既定目标。
是一种 管理手段
2021/10/10
局部的 具体的
贡献毛利
7
预算编制应按先业务预算、 资本预算、筹资预算,后 财务预算的流程进行。
企业发展战略 经营目标
预算编制流程图
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 损益表预算
现金流量表预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
筹资预算 资产负债表预算
2021/10/10
资本预算
8
预算编制流程
经营目标下达:预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位
资本预算制定:董事会根据年度经营目标,确定与其相配套的投资
计划,包括:企业购并计划、扩大现有生产能力的 基建、设备投资等
销售预算制定:销售部门根据企业的年度经营目标,在客观估计未
公司全面预算管理培训(PPT培训资料)
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一.不同的企业适用不同的编制方法,要选择适合本企业的编制方法 共有以下七种编制方法: 1.静态预算(SBB),也称固定预算,如资本性预算 2.弹性预算(FBB).如成本,收入,费用,利润的预算,多用 3.增量预算(IBB),适用所有小额收入,费用等,少用 4.零基预算(ZBB),基本上不用 5.作业基础预算(ABB) 6.概率预算(PBB),少用 7.清单预算,如大额的收入,成本,费用. 二.遵循科学的预算编制流程(十四步) 特别强调需制定重大突发事件应变计划,如美国的9.11,中国的5.12,日本的3.14 三.分项预算的编制(成本,费用,销售收入,销售回款,采购,采购付款,生产,融资,制造
平衡计分卡的“八大”要点
课后作业
请从内部职能方面编制财务部年度平衡计 分卡
第四部分 摆脱困境,怎样才能如虎添翼? 如何选用高效适用的信息工具
“四大”预算管理工具: 1.电子表格 2.财务软件 3.ERP软件 4.专业预算软件
第五部分 月亮走我也走,计划怎样才能赶上变化
新全面预算管理实务与操作
交流内容
1.如何正确理解全面预算管理 2.如何建立高效的预算管理组织 3.如何运用可行的预算编制技巧 4.如何选用高效适用的信息工具 5.如何控制调整分析与考核预算 6.如何撰写出高质量的预算报告
第一部分 如何正确地理解全面预算管理
一.为什么需要全面预算管理 中医的理论: 上医:治未病之病(事前控制,谋划未来) 中医:治将病之病(应付眼前,毫无预防) 下医:治己病之病(忙于事后,为时己晚) 全面预算管理的中心任务:掌控未来 全面预算管理的作用:量化未来,整合资源,内部沟通,强化控制,考评业绩. 管理企业的”圣经”:1.预算书;2.SOP (标准运行程序) 二.全面预算管理的三大内容 1.业务预算 2.资本预算 3.财务预算 三.国内企业为什么全面预算管理成功率太低 1.与绩效脱节; 2.与战略不挂钩; 3.缺乏规范流程; 4.缺乏有效工具.(EXCEL表格, 预算系统,或财务预算)
全面预算管理培训课件(共 36张)
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预算是管理体系的枢纽,是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展,越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息,使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理,可以加快企业全面信息化管理。 同时,预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核,没有一个高效的管理系统(ERP、OA)作为工具,预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核(计)算法。 作业成本法的指导思想是:“成本对象消耗作业,作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待,拓宽了成本的计算范围,使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”:即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
企业全面预算管理制度PPT培训课件
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起源
全面预算管理起源于20世纪初的 美国,最初是为了控制成本和协
调部门间的活动而建立的。
应用
全面预算管理在全球范围内得 到了广泛的应用,成为现代企 业不可或缺的管理手段之一。
发展
随着企业规模的不断扩大和市场竞 争的加剧,全面预算管理逐渐发展 成为一种重要的企业管理工具。
创新
随着信息技术和管理理论的不断发 展,全面预算管理也在不断创新和
资源配置
全面预算管理制度能够优化资源配置,提高资源 使用效率。通过预算的编制和调整,企业可以将 有限的资源投入到最能创造价值的领域。
业绩评价
全面预算管理制度为企业提供了一个客观、量化 的业绩评价标准。通过将实际执行结果与预算进 行对比和分析,企业可以对各部门和员工的业绩 进行公正、合理的评价。
全面预算管理制度的历史与发展
预算分析与考核
预算分析报告
定期编写预算分析报告,对企业 的财务状况、经营成果和现金流
量等方面进行分析和评价。
绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系,将预 算执行情况与员工绩效挂钩,激
励员工积极参与预算管理。
奖惩机制
制定明确的奖惩机制,对在预算 管理中表现优秀的部门和个人进 行奖励,对表现不佳的进行适当
预算调整与优化
预算调整条件
预算调整与优化时, 及时对预算进行调整。
对预算调整与优化的效果进行评估, 总结经验教训,不断完善和改进全面 预算管理制度。
预算优化方案
针对企业实际情况,制定适合的预算 优化方案,以提高企业的经济效益和 管理水平。
总结词
预算考核公平性是指企业在考核预算执行情况时,应确保考核标准、考核过程和考核结果的公平、公正和公开。
详细描述
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
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06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
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学员心得体会分享
通过培训,我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性,掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标,以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益,包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性,以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算:不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是一切以零为出发点,从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划,制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核,确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
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风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察,识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
2024/2/29
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现金(资金)收支预算的编制
年度预算编制期间: 1月1日——12月31日
月度预算编制期间: 上月26日——本月25日
预算编制范围:
集团公司预算编制范围主要包括9个部门:
1、财务中心
2、人力资源部
3、 投资发展部 4、秘书处
5、政务部
6、新闻接待处
7、审计监察部 8、工程部
9、基建指挥部。
现金(资金)收支预算的编制
预算的编制方法
5.概率预算:是对具有不确定性的预算项 目,估计其发生各种变化的概率,根据 可能出现的最大值和最小值计算其期望 值,从而编制的预算,一般适用于难以 推测预测变动趋势的预算项目,如销售 新产品、开拓新业务等。
预算的执行和控制
预算控制的标准: 结合企业现状和历史数据 企业的各项财务制度和费用标准 可控项目与不可控项目
涉及部门:财务部门。
全面预算的编制内容
财务预算: 是围绕企业的战略要求和发展规划,
以业务预算、资本预算为基础,以经营 利润为目标,以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。
主要以现金预算、预计资产负债表 和预计损益表等形式反映。
涉及部门:财务部门 。
全面预算的编制过程
销售计划 费用计划 损益计划
全面预算管理的概念
全员参与: 就是要包括集团的各个公司、各部
门、每个员工,预算的编制和实施要囊 括生产经营各级、各层面的管理人员, 他们都要参与到预算的全过程中。
全面预算管理的概念
全过程管理: 就是从预算的组织编制开始,目标
的下达实施、执行控制、定期考核和执 行情况分析,到下一个阶段的持续改进 的全部过程进行管理。
财务预算管理部门
包括:财务总监、财务部门
职责: 具体负责组织集团财务预算的编制、
审查、汇总、上报、下达、报告等具体 工作,跟踪监督财务预算的执行情况, 分析财务预算与实际执行的差异及原因, 提出改进管理的措施和建议。
预算基层单位
包括:集团各公司、职能部门
职责: 各公司是企业主要的财务预算执行单位,
XXX集团全面预算管理培训
全面预算管理概述 全面预算的管理 现金(资金)收支预算 利润预算
全面预算的管理
预算的编制 预算的执行与控制 预算的调整 预算的分析和考核
预算管理的三个环节
——预算的编报环节 ——预算的执行环节 ——预算的分析环节
预算的编制程序
预算的编制采用自下而上或上下结合磋 商而定,经汇总协调后下发执行。
预算控制方法
费用专控目标体系:由单项费用指标和无程序 性的随机费用指标组成的目标体系(单位成本、 办公费、差旅费、医药费、易耗品购置费等)
定额管理:尽可能减少消耗,提高企业经济效 益(人力资源部对企业各项工作、各个岗位的 定员进行核实,重新编制定员,使工作人员与 工作任务相适应;物资消耗定额、费用定额)
现金流量预算的重要性
现实生活中也会出现投资收益率并不低, 甚至是高利润,而伴之以现金短缺的现 象,常常是困扰企业经营者的尴尬事情。
所以说,利润的增多并不意味着企业越 做越好,盈利企业也可能破产的的真谛 在于:现金流不以人的意愿为转移而滞 塞。
“现金至上”的理念
美国前证券管理委员会主席罗德.威廉斯 说: “如果让我在拥有利润信息和现金流量 信息之间做一个比较选择,那么今天我 选择现金流量。”
活动的预算。 主要包括固定资产投资预算、权益
性资本投资预算和债券投资预算。 涉及部门:基建部、工程部、投资
发展部、证券部。
全面预算的编制内容
筹资预算: 是企业在预算期内需要新借入的长
短期借款、经批准发行的债券以及对原 有借款、债券还本付息的预算,主要依 据企业有关资金需求决策资料、发行债 券审批文件、期初借款余额及利率等编 制。
现金(资金)收支预算的编制
现金(资金)收支预算是按照收付实现 制来全面反映企业的生产经营活动的财 务预算之一,其编制是从现金的“流 入”、“流出”两个方面进行的。
现金流量预算的内容
现金流入的预算内容: ——生产经营活动产生的现金流入 ——投资活动产生的现金流入 ——筹资活动产生的现金流入
现金流出的预算内容: ——生产经营活动产生的现金流出 ——投资活动产生的现金流出 ——筹资活动产生的现金流出
在企业财务管理部门的指导下,负责本单位现 金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、 控制、分析工作,接受企业的检查、考核。其 主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担 责任。
预算基层单位
职能部门具体负责本部门业务涉及 的财务预算的编制、执行、分析、控制 等工作,并配合财务预算委员会做好企 业总预算的综合平衡、协调、分析、控 制、考核等工作。其主要负责人参与企 业财务预算委员会的工作,并对本部门 财务预算执行结果承担责任。
现金流量预算(资金收支预算) ——把每月、每周、甚至每天的现金收 入和支出列出明细计划,以便能够确保 某一时期某一目标的实现。
现金流量预算的重要性
Байду номын сангаас金犹如企业的血液
——它不可缺少 ——它必须流动
因为企业的收入与支出最终都表现为现金的流入 和流出。
一旦大量的收入最终无法表现为 现金的流入,企业就将面临破产的风 险。
各职能部门在执行中由于市场环境、经营条件、 政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编 制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果 产生重大偏差的,可以调整、追加财务预算。
预算调整、追加重点应当放在财务预算执行中 出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键 性差异方面。
预算的调整
预算调整、追加可依据一下资料办理: ——经批准的合同、协议;
各部门自行列示各自的预算,自下而上 层层汇总,最后由财务部门进行汇总和 调整,按照“量入为出,量力而行,确 保重点”的方针,合理安排资金,对下 月收支作出调整。
预算的编制方法
1.固定预算:是根据预算内正常的、可实现的 某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定 费用或者数额比较稳定的预算项目。
2.弹性预算:是在按照成本(费用)习性分类的 基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制 的预算,一般适用于与预算执行单位业务量有 关的成本(费用)、利润等预算项目。
避免预算目标替代企业目标。预算目标 应从属、服从于企业目标。
预算不是可随时调整和突破的,也不是 不可以变化的。
XXX集团全面预算管理培训
全面预算管理概述 全面预算的管理 现金(资金)收支预算 利润预算
现金(资金)收支预算
现金流量预算的重要性 现金(资金)收支预算的编制
现金流量预算的重要性
预算管理委员会
包括:集团公司董事长、总裁、财务总监、各 公司总经理、财务总监、财务经理、各部门经 理
职责: 拟订财务预算的目标、政策,制定财务预
算管理的具体措施和办法,审议、平衡财务预 算方案,组织下达财务预算,协调解决财务预 算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务 预算的执行情况,督促企业完成财务预算目标。
XXX集团全面预算管理培训
2006年3月
XXX集团全面预算管理培训
全面预算管理概述 全面预算的管理 现金(资金)收支预算 利润预算
全面预算管理概述
什么是全面预算管理 全面预算管理的内容 全面预算管理的组织机构
全面预算管理的概念
预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分 配、考核、控制,以便有效地组织和协 调企业的生产经营活动,完成既定的经 营目标。
道博股份亏损年报还未出,就被银行告上法庭 要求提前还钱,真是“屋漏偏逢连夜雨”!但 是“冤有头,债有主”,道博股份为子公司向 银行贷款3500万元作担保,而相关抵押手续一 直没办妥,银行就向法院请求解除贷款合同、 立即
清偿本息,法院已经查封了公司的一块国有土 地使用权。瞧瞧,如今可是身处信用社会,要 是信用出了危机,那麻烦可就大了。
预算的编制方法
3.滚动预算:是随时间的推移和市场条件的变 化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适 用于季度预算的编制。
4.零基预算:是对预算收支以零为基点,对预 算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收 入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决 策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于 不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预 算项目,如对外投资、对外捐赠等。
全面预算的编制内容
业务预算: 是反映预算期内企业可能形成现金收付的
生产经营活动的预算。 一般包括销售或营业预算、生产预算、制
造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、 采购预算、期间费用预算等。
涉及部门:营销部门、生产制造部、物料 采购部、人力资源部及各职能部门。
全面预算的编制内容
资本预算: 是企业在预算期内进行资本性投资
每月末,各部门根据下月的工作计 划编制本部门下月的用款计划,报财务 中心审核,报集团总裁批准后,财务中 心列入月度现金(资金)收支计划,各 部门方可办理预借款及报销手续。
现金收入预算内容
现金收入预算 ——销售回款收入预算 ——子公司拆借资金回款预算 ——股权、资产转让收入 ——其他现金收入预算 ——外部筹集资金预算
——经批准的请示报告书;
——且为企业经营活动所必须。
预算的调整
预算调整、追加的程序: 部门申请(预算外资金追加申请表),
提出调整、追加的依据、金额
财务部门审核分析
总裁批准,下达执行
预算的分析和考核
月度预算完成后,财务部门将各部门执 行情况反馈给各部门,由各部门分析差 异原因、责任、措施。
现金支出预算内容
现金支出预算 ——部门日常费用支出 ——项目活动支出 ——工资费用支出 ——投资活动支出 ——筹资活动支出
企业每个部门都要编制预算,并尽可能 毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
全面预算管理的概念
全面预算管理,就是全面、全员、全过 程的预算管理。