企业管理咨询实务：类型客户的管理咨询

企业管理咨询实务：类型客户的管理咨询

第八节不同类型客户的管理咨询活动

一、中小型企业的管理咨询

按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99％以上的企业属于中小企业。

实际上，为中小企业提供管理咨询服务，所用的方法或模式不同于大企业的方法或模式。通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。

(一)"语言"或"沟通"问题。

这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。

很多中小企业的，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。

所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。咨询人员还要能够建立起自己的概念系统与客户的概念系统之间的联系和对应关系，逐步推进客户与自己在概念、语言和思维上的融合，增强客户的思维能力及解决管理问题的能九只有这样，才能限度地保证咨询活动取得成功。

(二)所谓"管理提升"的误区

在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。进一步了解可能会发现，企业里并没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。这时候，咨询人员或许会很自然地想到通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。可是，这样的想法、建议却未必合适。

这是因为，上面提到的现象背后真正的问题是：企业如何实现内部控制及如何对外作出反应。虽然专业化、正规化和标准化的控制方法被大量事实证明是有效率的，但对于一个人数很少、业务比较简单的企业来讲，建立一个这样的控制体系等于加大了企业运转成本，甚至还会降低效率。

小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境响应的灵活性。所以，如果"乱糟糟"表明了企业是在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好证明该企业对外响应的灵活性。这种灵活性是不应该在所谓的"管理提升"的目标下被修正的。

(三)与生命周期特定阶段相伴的问题

企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国的组织理论专家理查德?达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。创业阶段的主要任务是生存。

聚合阶段的主要目的是成长。

规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。

协作阶段的主要任务和的挑战都是如何再创企业的活力。

组织生命周期理论对于分析企业在各个发展阶段的特征具有很好的参考价值。但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。

(四)发展的问题

生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的"成长"、"成熟"误解为企业的"壮大"或"规模扩张"。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。

这种情况有时候很容易激发咨询人员为企业提供雄心勃勃的发展展望，似乎这样的未来规划才是最有见地、闪光点的咨询建议，而且咨询人员自己往往也陶醉在灿烂远景的光环里，直

到发现企业对此并不感兴趣。

所以，咨询人员在碰到中小企业的发展问题时，一定要"三思而后行"，要判明此发展问题到底是管理问题、未来的规划问题、还是的个人动机和长期期望乃至市场性质的问题，甚或是其他方面的问题。

(五)基础管理问题

中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的"技术"背景或实战经验的咨询人员忽略。

解决基础管理问题，咨询人员除了要提供专业的技术和管理建议外，还应该帮助企业从上到下一致认识到点滴做起、长久坚持、持续改善的必要、重要和艰难，认识到基础管理水平的提高是一个系统工程，是企业全体员工的工作而不是某个人或某个部门的工作。

(六)咨询服务的提供方式

中小企业的财力一般都比不上大企业，它们对咨询服务的价格可能更敏感。为中小企业提供咨询服务，通常也不需要强大的顾问阵容，小规模的咨询团队一般就可以了。有时候甚至只需要派驻一名胜任的咨询人员即可。

有人认为对中小企业提供咨询服务适宜采取"咨询十培训"的模式，但也有人认为不宜夸大中小企业渴望培训的愿望和实际需要。因此，需要"因地制宜"、"因材施教"。

二、大型企业的管理咨询

大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢?

(一)认识大企业的控制和运转方式

(二)认识权力结构对咨询的影响

为大企业提供咨询服务，至关重要的一个问题是明确谁对咨询方案有最后的决定权。

(三)咨询建议或方案的高标准

大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。这是属于形式上的要求。更重要的是，大企业对咨询建议或方案的质量要求也是比较高的。

(四)推行变革的困难

大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例。这些文化和惯例虽然无形但却顽强。大企业拥有众多的员工，员工之间在背景、偏好、对问题的认识、自身利益等方面的差异也非常大。因而大企业中的重大管理变革和组织变革几乎从来都是非常困难的。

目前在我国其他组织的管理咨询需求比较少。但其趋势会越来越多。

(一)事业单位的管理咨询

中国的事业单位数量非常庞大，结构也十分复杂，既有承担政府管理职能的事业单位；还有按企业进行管理的、自收自支的事业单位。目前的情况是，越是贴近市场的事业单位咨询需求越是强烈。

根据国家关于事业单位改革的意见，大量的事业单位要改制成为企业。而这些单位在改制之前相当长一段时间基本是按照企业的方式在运行。对这部分事业单位的咨询，除了有事业单位改制为企业过程中产生的改制咨询需求之外，其他的咨询实际上和企业咨询没有太大区别。学校、医院等承担公益性职能的事业单位，对管理咨询的需求也越来越多，对这类单位进行咨询时要注意几个问题：

1．事业单位的目标

2，事业单位的文化

3．事业单位的外部制约条件

4．事业单位的管理咨询内容