一线主管技能提升.pptx
合集下载
一线主管管理技能培训wenenji.pptx
改善 改善
AP CD
维持 时间
四.沟通能力——管理的核心
与人沟通的原则和正确的心态：
把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己
要别人信任你，首先你要信任别人！
如何与员工建立相互依赖的关系
• 沟通的方向：
向上沟通：没有胆（识） 向下沟通：没有心（情） 水平沟通：没有肺（腑）
• 沟通的方式：
应具备的涵养：
智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和
生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲
言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。
生产一线主管管理 技能提升
• MBU 管理部
• 计划资材课
•
•
•
2006年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视
高
高
危机
解决问题
做出决定
了解需要与真相
表达感受
讨论想法
一对一沟通： 团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高 层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们 聚在一起讨论的理由：聊日常 生活的事情、探讨想法、表达 感受。这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也不太需 要做任何决定。另外的四个较 高的阶层包含着越来越强的紧 张程度与做决定的压力。了解 需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演 变成问题，如果问题没解决， 就会产生危机，那就较难去处 理了。
生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练(PPT 162页)
（2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。 （3）清除不需要物品。 （4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。 （5）制定废弃物处理方法。 （6）每日自我检查。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
一线管理者技能提升
一线管理者技能提升
职能之一：计划
•泡茶的学问
•生炉子 倒开水 放茶叶 灌冷水 洗茶杯
•如何安排先后次序？为什么？
••计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径 和方法 •两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
职能之一：计划
•
•没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：
5 等待
6 等待
符號 時間 累計 累計 時間 符號
動作內容
Байду номын сангаас
等待
等待
動作分析用
等待
等待
紙
手伸向迴形針
抓住迴形針
7 把紙A、B拿到手邊
8 拿著紙
把迴形針拿到手
用迴形針夾住A和B
9 把夾住的紙放好
等待
10
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
•编制计划的工具
•甘特图（进度表）
PPT文档演模板
子。”
• 启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一 旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。 • •
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
• 如何做计划？
➢ 何故（why）？ 制定计划的原因、目的以及目标
➢ 何事（what）？ 为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？
➢不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一 天到晚不知自己在忙些什么； ➢没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西 瓜； ➢墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务； ➢工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目 标。
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
职能之一：计划
•泡茶的学问
•生炉子 倒开水 放茶叶 灌冷水 洗茶杯
•如何安排先后次序？为什么？
••计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径 和方法 •两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
职能之一：计划
•
•没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：
5 等待
6 等待
符號 時間 累計 累計 時間 符號
動作內容
Байду номын сангаас
等待
等待
動作分析用
等待
等待
紙
手伸向迴形針
抓住迴形針
7 把紙A、B拿到手邊
8 拿著紙
把迴形針拿到手
用迴形針夾住A和B
9 把夾住的紙放好
等待
10
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
•编制计划的工具
•甘特图（进度表）
PPT文档演模板
子。”
• 启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一 旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。 • •
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
• 如何做计划？
➢ 何故（why）？ 制定计划的原因、目的以及目标
➢ 何事（what）？ 为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？
➢不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一 天到晚不知自己在忙些什么； ➢没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西 瓜； ➢墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务； ➢工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目 标。
PPT文档演模板
一线管理者技能提升
一线主管能力提升PPT课件
句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使 错误不再发生。
保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才 能完成工作。
自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等 原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发 生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的 “自动化”之应用。
相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的 发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成
顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号 顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
防错技法十大法则
隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地 区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦 称保获原理。
请自己打分：每个问题1-5分
第四课： 班组人本激励
经典案例
霍桑试验及启示
一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验
1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质 需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会 和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学 管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
一线主管能力提升
一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层
第一课：一线主管角色分析与常见错位 第二课：员工快速成长体系 第三课：班组团队建设 第四课：班组人本激励
保险法则：藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才 能完成工作。
自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等 原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发 生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的 “自动化”之应用。
相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的 发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成
顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号 顺序排列，可以减少或避免错误的发生。
防错技法十大法则
隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地 区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦 称保获原理。
请自己打分：每个问题1-5分
第四课： 班组人本激励
经典案例
霍桑试验及启示
一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验
1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质 需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会 和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学 管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
一线主管能力提升
一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层
第一课：一线主管角色分析与常见错位 第二课：员工快速成长体系 第三课：班组团队建设 第四课：班组人本激励
一线主管管理技能提升课件1
课程构架
3个模块 9个课题 12天 系统训练
我们的目标
一线主管的职责与素养………3-8 一线主管的领导技巧…………9-15 人际沟通技能………………16-19 现场问题分析………………20-28 解决问题的思路……………29-33
2
共同语言
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”
集
合---- 听音乐,准时到场
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
15
情境领导风格的特点
优点
S3：参与式
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
S4：授权式
优点
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
4
人性化管理理论－XY理论
员工人数
控制人的程度
高好？低好？
a
0
1
初始状态
人性化理论-中国
道家：自然人 不迎不拒
儒家：社会人 君君臣臣、父父子子
5
人性化理论-中国
孟子: 人之初、性本善
荀子: 人之初、性本恶
5
中西管理路径对比
西方管理路径
中国管理路径
领导
领导
1、民主
2、签署 2、评估
1、制定
员工
9
领导影响力
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
服 敬敬 从 畏重 感 感感
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
3个模块 9个课题 12天 系统训练
我们的目标
一线主管的职责与素养………3-8 一线主管的领导技巧…………9-15 人际沟通技能………………16-19 现场问题分析………………20-28 解决问题的思路……………29-33
2
共同语言
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”
集
合---- 听音乐,准时到场
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
15
情境领导风格的特点
优点
S3：参与式
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
S4：授权式
优点
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
4
人性化管理理论－XY理论
员工人数
控制人的程度
高好？低好？
a
0
1
初始状态
人性化理论-中国
道家：自然人 不迎不拒
儒家：社会人 君君臣臣、父父子子
5
人性化理论-中国
孟子: 人之初、性本善
荀子: 人之初、性本恶
5
中西管理路径对比
西方管理路径
中国管理路径
领导
领导
1、民主
2、签署 2、评估
1、制定
员工
9
领导影响力
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
服 敬敬 从 畏重 感 感感
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
一线主管管理技能提升PPT课件教材讲义
工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
12
一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
11
一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
6
一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人
一线管理者能力提升PPT
一线主管管理技能提升训练
现场管理人员必备技能
一、现场管理者的角色定位
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
对现场的人际关系 不能够敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色的定位与管理认知
什么是管理
从技术骨干到管理者
技术骨干
管理者管理风格根据不同情况来自不同对象，需要不同 的管的风格：
指挥式 教练式 参与式 授权式
指挥式
优点
管理风格
缺点
指挥集中 任务明确 行动至上 纪律严明
专横跋扈 互动太少 缺乏自主 惟命是从
适用情景：紧急情况 屡教不改者
教练式
优点
管理风格
缺点
耐心教导 按部就班 带头示范 模仿学习
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原材料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
--检查出勤情况 --有缺勤时，采取相应的措施 --向员工分配生产任务 --视察关键的质量区域 --明确规定工作的完成时间
（3）交接班
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问
现场管理人员必备技能
一、现场管理者的角色定位
员工对业务 不知道 不能做 不熟悉
对现场的人际关系 不能够敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业方法或成果 不好 不容易 讨厌
安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定
角色的定位与管理认知
什么是管理
从技术骨干到管理者
技术骨干
管理者管理风格根据不同情况来自不同对象，需要不同 的管的风格：
指挥式 教练式 参与式 授权式
指挥式
优点
管理风格
缺点
指挥集中 任务明确 行动至上 纪律严明
专横跋扈 互动太少 缺乏自主 惟命是从
适用情景：紧急情况 屡教不改者
教练式
优点
管理风格
缺点
耐心教导 按部就班 带头示范 模仿学习
现场为什么重要
现场是一面镜子，直接反应企业经营管理水平的高低 现场管理的好坏，直接与质量、成本、交货期密切相关 现场是信息的源泉、改善的源地
在工作开始之前
（1）对设备、原材料等进行检查
--检查当天的生产任务 --检查需用的设备运转是否正常 --检查当天的材料 --检查当天的计划
（2）对人员进行检查
--检查出勤情况 --有缺勤时，采取相应的措施 --向员工分配生产任务 --视察关键的质量区域 --明确规定工作的完成时间
（3）交接班
传话筒
老好人
民意代表
管理者的角色任务
角色 组织内的承上启下
承上：接受任务时 了解 WHY 确认 WHAT 负责 HOW
启下：落实任务时 事 PDCA 人 沟通员工，告知工作
的必要性 倾听员工的想法 解决员工的困扰疑问
【培训课件】一线主管管理技能提升.pptx
15
一线班组长的领导系统
目标 识人 激励
计划 用人 指导
决策 授权 沟通
16
现场管理的思想和方法
17
生产方式的变革
单件生产方式 大量生产方式
精益生产方式
18
精益生产方式的概念
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入，
27
3搬运的浪费
特点: 额外的叉车
多处存储地点
额外的设施空间
存在损坏/丢失物品的可能 不正确的存货清点 原因: 计划安排不平衡 更换品种时间长 工作场地缺乏组织 厂区布局不当 缓冲库存区过大
28
4过程不当
特点: 工作过程出现瓶颈 缺乏明晰的客户规格要求 没完没了的修饰 过多的批准流程 过多的信息
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成 ？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给
小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他 的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做 好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
一线主管管理技能提升
1
为什么需要一线班组长
我好担心现场！！
•大 专业能力强
•小 管理能力强
•设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
一线班组长的领导系统
目标 识人 激励
计划 用人 指导
决策 授权 沟通
16
现场管理的思想和方法
17
生产方式的变革
单件生产方式 大量生产方式
精益生产方式
18
精益生产方式的概念
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“ 精 ”就是指更少的投入，
27
3搬运的浪费
特点: 额外的叉车
多处存储地点
额外的设施空间
存在损坏/丢失物品的可能 不正确的存货清点 原因: 计划安排不平衡 更换品种时间长 工作场地缺乏组织 厂区布局不当 缓冲库存区过大
28
4过程不当
特点: 工作过程出现瓶颈 缺乏明晰的客户规格要求 没完没了的修饰 过多的批准流程 过多的信息
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成 ？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给
小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他 的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做 好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
一线主管管理技能提升
1
为什么需要一线班组长
我好担心现场！！
•大 专业能力强
•小 管理能力强
•设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
如何当好班组长一线主管综合技能提升ppt课件
10
报名流程
1
咨询
2
填写报名表
报名流程
3
课程确认函
4
参与培训
5
转账或现场 付款
〔深圳-上海-北京〕全国招生,官方报名：〔0755〕8622 2415 课程担任人：-1093-6819 敖先生,提早报名可低至7-8折优惠！
敬请访问 szhspx 网站，了解华晟培训近期课程安排。
11
a、“二个三制度〞 b、“三个一对一〞 7、人际沟通中的7大妨碍 8、与上级主管沟通的4个原那么〔数、简、行、馈〕 9、与上级主管有效沟通的6个技巧
7
10、如何正确对待上司的严峻批判 11、与部属有效沟通的7个技巧 12、与同级主管沟通的6个技巧 13、如何有效地鼓励班组团队 14、案例：美国UPS公司的员工鼓励方式 15、员工教育训练必需处理的4个关键问题 16、OJT训练方案实施步骤与案例 17、案例：如何应对不同类型的下属员工 a、喜欢与他唱对台戏 b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等 18、讨论：如何管理好80、90后员工 19、案例：美国宝洁公司〔P&G〕如何营造高效的任务气氛 20、案例讨论：如何减少员工的流失率 第七部分：车间质量控制 1、观念：质量是企业的尊严 2、质量=90%的认识+10%的知识 3、如何强化全员的集体质量认识 4、8D质量改良工具的运用步骤 5、案例：日本丰田汽车公司处理质量问题7个步骤 6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度 7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改良方法 9、适用的QC改良工具运用 10、如何做好换线过程质量控制 11、如何控制车间现场的不合格品 12、质量管理高级工具引见 第八部分：二天课程系统回想与梳理
6
第五部分：车间资料与本钱控制 1、案例：上汽集团的全员本钱管理〔TCM〕，降本增效 2、利润=营业收入—本钱—费用 3、车间本钱控制4大方向 4、a、b、c资料本钱控制法 5、辅材本钱控制与管理 6、库存周转管理与资料流动性分析 7、物料本钱控制的5R原那么 8、呆、废料处置的3个及时性原那么 9、车间物料的日常清点管理 10、车间物料清点中4大误区 11、机器备品、备件的本钱控制与改良 12、车间员工的加班管理 13、专项整治车间“四漏〞景象 14、车间现场7大浪费分析与改良 第六部分：车间人员管理 1、观念：员工分开公司，更多是分开上司 2、车间人员管理6大中心工具 3、一线主管如何树立个人威信 4、案例：上海通用汽车公司班组管理实际 5、“一口清〞作业指点法 6、上海群众汽车公司班组指点任务法
报名流程
1
咨询
2
填写报名表
报名流程
3
课程确认函
4
参与培训
5
转账或现场 付款
〔深圳-上海-北京〕全国招生,官方报名：〔0755〕8622 2415 课程担任人：-1093-6819 敖先生,提早报名可低至7-8折优惠！
敬请访问 szhspx 网站，了解华晟培训近期课程安排。
11
a、“二个三制度〞 b、“三个一对一〞 7、人际沟通中的7大妨碍 8、与上级主管沟通的4个原那么〔数、简、行、馈〕 9、与上级主管有效沟通的6个技巧
7
10、如何正确对待上司的严峻批判 11、与部属有效沟通的7个技巧 12、与同级主管沟通的6个技巧 13、如何有效地鼓励班组团队 14、案例：美国UPS公司的员工鼓励方式 15、员工教育训练必需处理的4个关键问题 16、OJT训练方案实施步骤与案例 17、案例：如何应对不同类型的下属员工 a、喜欢与他唱对台戏 b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等 18、讨论：如何管理好80、90后员工 19、案例：美国宝洁公司〔P&G〕如何营造高效的任务气氛 20、案例讨论：如何减少员工的流失率 第七部分：车间质量控制 1、观念：质量是企业的尊严 2、质量=90%的认识+10%的知识 3、如何强化全员的集体质量认识 4、8D质量改良工具的运用步骤 5、案例：日本丰田汽车公司处理质量问题7个步骤 6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度 7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改良方法 9、适用的QC改良工具运用 10、如何做好换线过程质量控制 11、如何控制车间现场的不合格品 12、质量管理高级工具引见 第八部分：二天课程系统回想与梳理
6
第五部分：车间资料与本钱控制 1、案例：上汽集团的全员本钱管理〔TCM〕，降本增效 2、利润=营业收入—本钱—费用 3、车间本钱控制4大方向 4、a、b、c资料本钱控制法 5、辅材本钱控制与管理 6、库存周转管理与资料流动性分析 7、物料本钱控制的5R原那么 8、呆、废料处置的3个及时性原那么 9、车间物料的日常清点管理 10、车间物料清点中4大误区 11、机器备品、备件的本钱控制与改良 12、车间员工的加班管理 13、专项整治车间“四漏〞景象 14、车间现场7大浪费分析与改良 第六部分：车间人员管理 1、观念：员工分开公司，更多是分开上司 2、车间人员管理6大中心工具 3、一线主管如何树立个人威信 4、案例：上海通用汽车公司班组管理实际 5、“一口清〞作业指点法 6、上海群众汽车公司班组指点任务法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、制定
员工
制度
3、遵守
员工
制度
3、遵守
卓越的领导者＝民主＋修身
百仕瑞
5
5
掌控自己 掌控未来 掌控全局
百仕瑞
5
少数 人创造环境， 环境造就 多数人。
百仕瑞
5
一线主管的角色
1、一线主管是
；
2、一线主管是
；
3、一线主管是
。
1、一线主管不是
；
2、一线主管不是
；
3、一线主管不是
。
百仕瑞
6
角色选项
教练
百仕瑞
4
人性化管理理论－XY理论
百仕瑞
员工人数
控制人的程度
高好？a低好？
0
1
初始状态
人性化理论-中国
道家：自然人 不迎不拒
儒家：社会人 君君臣臣、父父子子
百仕瑞
5
人性化理论-中国
孟子: 人之初、性本善
荀子: 人之初、性本恶
百仕瑞
5
中西管理路径对比
西方管理路径
中国管理路径
领导
领导
1、民主
2、签署 2、评估
中艰 中煎 中奸
能力
中坚
激情
责任
百仕瑞
6
案例一
没有责任感的年轻人
维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公
司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，
下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对
这方面很熟悉。”
到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”
11
TEAM和传统班组的比较
TEAM
领导方式 工作内容 考核方式
目标导向 主持/辅导 一专多能 工作中改善 团队考核
班组
任务导向 命令/监督 本职岗位 工作后改善 个体考核
百仕瑞
12
建立TEAM的三大条件
5
工作干劲： 员工对自己的工作进行自主的严于律己的管理。
百仕瑞
做 小 事、育 人 才， 育 人 才 、做 大 事。
百仕瑞
3
一线主管的两大管理对象
管人 管事
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
质量、成本、产量 材料、设备、工艺
百仕瑞
4
人性化管理理论－XY理论
X理论－人性的弱点
偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……
Y理论－人性的优点
进取、成就欲望、被认可……
a：自律性(0-1)
制造产品、培育人才
百仕瑞
3
一线主管成长中的六大障碍
性格 职业心态 指导技能
角色定位 沟通技能 激励技能
百仕瑞
3
一线主管成长中的困惑
经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内分享你们
的经验。 至少总结出五条经验。 分享总结：10分钟 汇报：3分钟
1、如何控制情绪？ 2、如何和下属有效交流？ 3、如何获得上级的支持？ 4、如何通过非现金方法激励下属？ 5、如何培训新员工？ 6、如何有效处理员工的不规范行为？ 7、如何有效地协调跨部门的工作？
百仕瑞
10
三种基本领导风格
1、独裁型
2、民主型
3、放任自流型
百仕瑞
10
三种领导风格的应用技巧
重要
民主型
独裁型
不重要
放任型
百仕瑞
不紧迫
紧迫
没有 最 好 的领导风格， 只有最匹配的领导风格。
10
管理方格图
9
8
对7 下6
属5
的4
关 心
3
2
1
123 4567 8 9
对工作的关心
百仕瑞
1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型
保姆
消防队长
医生
警察 神仙
家长
指挥
保安 护士
教师
管家 船长
舵手
百仕瑞
邮递员
一线主管的角色
1、一线主管是 指挥
；
2、一线主管是 教练
；
3、一线主管是 舵手
。
1、一线主管不是 保姆 ； 2、一线主管不是 警察 ； 3、一线主管不是 消防队长 。
百仕瑞
6
一线主管的素质要求
一线主管的类型
一线主管的素质要求
请问：
1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？
百仕2瑞、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？
34
责任的内涵
责任＝权力
当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
百仕瑞
6
一线管理之屋
团队合作 人员 士气 产量
材料 利润 工艺
百仕瑞
标准化作业 合理化建议
百仕瑞
9
领导影响力
领导影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传 职资 统 位历 因 因因 素 素素
服 敬敬 从 畏重 感 感感
强制性影响力
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
敬 敬 信亲 爱 佩 赖切 感 感 感感
自然性影响力
权威
百仕瑞
9
领导理论的三步曲
1、品质理论 2、行为理论 3、权变理论
林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”
汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完
成？”
林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给
小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的
个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”
库存过高、动作不合理、不良品
百仕瑞
8
一线主管的领导系统
目标 识人 激励
பைடு நூலகம்
计划 用人 指导
决策 授权 沟通
百仕瑞
8
我的岗位成熟度
管理型成熟度： 技术型成熟度： 综合成熟度：
知人者智，自知者明 －－老子
百仕瑞
； ； 。
8
什么是领导？
领导是引导人们并施加影响为达 到一定目标而作出努力的过程。
影响力是指改变人们行为和态 度的能力。
质量 5S活动
成本 设备 持续改善
7
一线管理之屋的内涵
1、向上找意义、向下找方法 2、领导管两头，员工中间走 3、数量不如坚持
百仕瑞
7
一线主管的现场管理系统
3_N_：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品 4_M_：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理 5_S_：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_W_：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When? 7_M_：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、
集
合---- 听音乐,准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟
封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
一定要遵守喔！
百仕瑞
2
为什么需要一线主管
我好担心现场！！
大 专业能力强 设备 学历 工艺 经验 物料 工龄
产品 员工
小 管理能力强 制度 沟通 规范 激励 标准 培训
课程构架
3个模块 9个课题 12天 系统训练
百仕瑞
我们的目标
一线主管的职责与素养………3-8 一线主管的领导技巧…………9-15 人际沟通技能………………16-19 现场问题分析………………20-28 解决问题的思路……………29-33
百仕瑞
2
共同语言
问
好---- “上午好” 回答:“非常好”