市场营销策划课程纲要

市场营销策划课程纲要 [1] 策划是事先决定做什么，为什么，何时做，何地做，由谁来做，如何做的系统方案。[2] 市场营销策划是指企业在市场营销活动中为达到预定的市场营销目标，运用系统的方法、科学的方法、理论联系实际的方法，对企业生存和发展的市场环境进行分析，寻找企业与目标市场顾客群的利益共性，以消费者满意为目标，重新组合和优化配置企业所拥有的和可开发利用的各种人、财、物资源和市场资源，对整体市场营销活动进行分析、判断、推理、预测、构思、设计和制定市场营销方案的行为。[3] 对立统一规律：唯物辩证法的核心，营销策划要把握市场营销中买卖双方对立统一的关系，分析双方的认识差异和利益矛盾，建立互惠互利的关系。[4] 创新思维：超越常规、违反常规的思维。[5] 逆向思维：同习惯思维或传统思维相反的思维，是创新的主要方式之一。[6] 超越思维：超越时空范围去思考事物、对待事物或改造事物的一种思维方式。[7] 市场调查：了解现实的和潜在的市场状况，消费者的购买力水平、消费方式、购买欲望的特点，竞争性产品的优缺点，竞争对手的营销策略，科技带来的市场冲击等。[8] 市场营销策划整体流程：市场环境分析→市场机会判断→竞争对手分析→企业资源评估→营销战略规划→营销战术设计→营销过程控制和监督[9] 市场营销环境分为宏观环境、微观环境和企业内部环境。[10] 宏观环境包括经济人口环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境、自然环境。[11] 经济和人

口环境主要包括金融货币政策、财政税收政策、收入分配政策、收入分配政策、产业政策和行业规则。[12] 人口因素包括年龄结构、收入结构、家庭结构和知识结构等的变化都会直接影响市场结构的形成或变化。[13] 政治法律因素包括法律法规及政治局势，政府政策等。[14] 社会文化环境主要是一个国家或地区的文化传统、宗教信仰、伦理道德、风俗习惯、价值观念、审美观念等范畴。这些范畴构成了企业市场营销活动的社会文化环境，并且世代相传，不断丰富和发展，自然而然地成为了人们的一种行为规范。[15] 企业微观环境，分析波特的五种力量组合：直接竞争者的竞争、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力、潜在进入者的竞争、替代品的竞争。[16] 内部环境，分析波特企业价值链：企业内部价值链分析。基本活动：①内部后勤是指与接收、存储和分配相关联的各种活动。考察物资和库存控制系统的完备性以及原材料入库工作的效率等条件。②生产作业是与由投入转化为最终产品的相关活动。主要考察设备的生产效率，生产过程的自动化程度，提高质量和降低成本的效果，工厂、车间和工作流程设计水平等。③外部后勤，包括考察产成品交货和服务的及时性和效率，产成品入库的效率等。④市场营销与销售，包括考察用以识别目标顾客及其需求的市场研究情况，促销手段的创新，分销渠道的评价，顾客对品牌的忠诚度，还有销售队伍的能力等。⑤服务项目包括考察对顾客意见反馈的及时性，提供零部件和维修服务的能力等，

服务项目是为保持和增加产品的价值。辅助活动：①企业基本管理包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理包括各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发，包括基础研究、产品设计、工艺与装备设计、技术创新等价值活动。④采购，包括原材料采购，设备、建筑设施等物品采购。 [17] 市场机会是指特定市场环境条件下，市场上存在或新出现的尚未满足或完全没有得到满足的消费需求，通过满足这种需求，其执行者可以获得某种利益或发展。一般通过市场调研分析获得。[18] 市场调研报告的构成：一、题页（封面）。包括委托方的单位名称、调查机构的单位名称、报告日期等；二、目录表。列出调研报告主要内容的页码；三、调研结果和有关建议的概要；四、文本（主体部分）；五、结论和建议。结合企业的实际情况提出优势与困难，提出解决方法；六、附件。一般包括一些过于复杂、专业性的内容，通常将调查问卷、抽样名单、地址表、地图、统计检验计算结果、表格、制图等做为附件内容。[19] 5W1H [20] SWOT分析法是指在分析企业内外环境的基础上，将内外环境对企业的影响状况加以分类，最终找到制定对策的方式。企业所面临的内外环境依据对企业的影响性质，可以分为企业内部的优势（Strengths）和弱点 1

（Weakness），外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）。内部优势（Strengths）指企业内部有利于某种营销

活动的各种因素；内部弱点（Weakness）指企业内部不利于某种营销活动的各种因素；外部机会（Opportunities）是指外部环境对企业的市场营销活动带来有利影响因素；外部威胁（Threats）是指外部环境对企业的市场营销活动带来不利影响因素。SWOT的主导思想是利用企业内部优势，避开弱点；利用外部机会，避免和克服外部威胁，从而达到战略目标及其方案与内外部影响因素的一致化。 [21] SWOT分析矩阵 [22] 波士顿矩阵法是基于企业中不同的战略业务单位在市场上所具有的相对市场占有率和行业增长率为衡量标准，建立一个绝阵图，以此判断各业务单位的生存和发展状况。要求对各象限的判断标准和对策进行理解和记忆，见书中第71页。 [23] 企业战略分为三个层级（注意三层次之间的逻辑关系）：总体战略、经营战略、职能战略。企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 [24] 企业战略的步骤： [25] 总体战略：企业最高层次战略，包括任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等。[26] 经营战略指的是事业部和子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等。

[27] 职能部门战略指的是财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等部门的战略规划。[28] 成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，包括一体化、密集化和多元化三 2

种战略。 [29] 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。[30] 多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。[31] 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。[32] 营销竞争战略包括领导者、挑战者、追随者或利基者战略。[33] 市场领导者掌握了40%的市场份额，该公司拥有整个市场中最大的市场份额，另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中，而他，他们正在为获得更多的市场份额而努力。还有20%掌握在市场追随者手中，他们试图维持眼有的市场份额，并不希望扰乱市场的局面。剩余的10%被市场利基者控制，这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场。[34] 市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用。[35] 市场挑战者在行业中占据第二或是后为次，有能力对市场领导者和太他竞争者采取攻击行动，希望取得市场领导者地位。[36] 市场追随者在产品、技术、渠道、促销等模仿市场领导者，他们观察市场领导者的新产品借以节约在产品开市场开发、信息收集等上的经费。减小支出和市场风险。