ERP实施方法论_金蝶和用友
用友erp与金蝶erp系统的对比分析
用友erp与金蝶erp系统的对比分析作者：夏睿凡陈家琪王术陪来源：《科学与财富》2018年第17期摘要：在当前我国erp财务管理软件的市场上，用友软件和金蝶软件是国内厂商的两大巨头 "北用友.南金蝶"一直是中国财务管理软件的代名词。
两家在核心技术能力、资源、市场环境都高度类似的同行业公司，用友软件从上市以来的高额派现分红到其不见起色的经营业绩，在资本市场上又饱受争议。
金蝶尽管上市初期不被认可，但其稳定增长的业绩还是吸引了投资者的关注，股价一路攀升，因此在其不同的经营绩效表现背后，公司治理结构差异必定发挥了不可小视的作用。
本文将从两家公司的治理结构入手深入分析，以期找出公司不同的发展差异，为其他公司改善经营管理提供建议和借鉴。
关键词：财务管理软件；治理结构；管理模式用友软件与金蝶国际是我国民族管理软件行业的翘楚.一直是国内最大的两家财务管理软件供应商，两家在核心技术能力、资源、市场环境都高度类似的同行业公司，然而两家公司在发展中走上了不同的道路，这种差异又会在公司微观竞争能力产生影响。
本文将从以下几个方面深入分析两家公司的差异，以便可以更好理解治理结构于公司发展之作。
1.解决方案的全面性是否能提供全面的解决方案是评价软件公司产品的关键维度，在这一方面，用友软件要优于金蝶软件。
用友软件可以提供全面的erp系统，并针对不同行业进行专门性的调整，例如电力行业企业erp解决方案、电信企业erp解决方案、烟草企业erp解决方案、军工企业erp解决方案等等，用友软件的erp产品实现了批量生产与私家订制的结合，可以在行业erp的需求上为客户企业提供专门的系统改进。
同时，用友软件除了erp产品之外，还拥有其他与财务管理紧密相关的其他解决方案，包括企业业务管理解决方案、保险行业解决方案、企业年金账户管理解决方案、财务共享服务中心解决方案、证券业务解决方案等，如果企业有其他的软件使用需求，用友软件可以提供快捷方便的软件对接，满足客户需求。
实施方法论7.0简介
业务解决方案设 计 方案评审
客户化开发需求 与设计 管理诊断 ERP功能模块选 择与演示 ERP系统原型搭 建
方案培训 方案测试 业务解决方 案验收 客户化开发 验收 岗位操作手 册制定与发 布
建立内部支 持体系 系统运行制 度制定和发 布 业务权限规 划和分配 静态数据导 入 系统上线环 境建立 最终用户培 训 模拟演练
系统切换方 案 切换动员会
系统切换检 查
动态数据导 入
系统切换运 行
运行支持及 优化 月结 持续优化诊 断报告 项目总结与 收尾 项目验收 内部服务交 接
里程碑回顾 及评估 培训
项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持 公共支持
C201-知识宝典之顾问技能宝典－专业之路
用友顾问常用工具及技能知识
用友咨询实施方法论的主要特点
选配灵活：50个标准实施工作场景组成，按照项目 特点匹配项目实施模式并灵活选取实施场景元素进 行组合，快速形成项目实施路线图。 理念升级：从产品实施导向往价值实施理念升级， 从厂商为主导的实施模式转向客户为主导模式升级 。 实用性高： 既是知识经验的总结又具有实战指导， 并重点提炼一批实用的工具模板。 覆盖产品线广：本版用友实施方法论7.0覆盖涵盖咨 询实施事业部所有产品线(NC、U9、U8、PLM、CRM 、EHR)与行业线(制造行业、流通与服务行业、建筑 与地产行业)，为各产品线、各行业实施作业提供统 一的标准与规范。
企业流程地图 企业业务场景 主流程 子流程 功能
C205-实施工具之管理制度集
包含IT/作业/内部运营管理制度集
IT保障制度
硬件维护制度 网络管理制度 安全管理方案 IT运营制度 IT规划方案
N种ERP系统实施方法论简介
几种ERP系统实施方法论简介一、SAP实施方法论介绍：SAP ERP系统实施方法路径：项目准备->业务蓝图->系统实现->上线准备->上线及后续支持1. 项目准备阶段工作：⏹项目组织机构的组建⏹编制项目实施计划⏹培训系统的安装⏹进行系统知识培训⏹项目启动大会准备⏹建立会议制度⏹制定项目实施目标⏹建立项目章程1.1主要交付物：项目实施范围项目实施计划项目管理制度项目实施规范2.业务蓝图阶段目标及任务：⏹进行了现行业务需求分析⏹未来SAP组织结构设计及确认⏹未来业务流程设计及确认⏹未来业务流程管理文件编写及确认⏹主数据定义策略及实施方案⏹报表及单据分析⏹接口策略定义⏹差异管理2.1. 实施方法：原型+会议室导览（CRP）设计-创建-测试-提交-优化2.2.培训管理：培训是持续的，SAP项目过程培训至少包含：高层领导培训、关键用户培训、最终用户培训。
2.3. 方案设计：既包括流程设计，也包括具体的业务点设计；方案设计在CRP演示的基础上讨论形成的。
2.4. 业务蓝图阶段注意要点：关键用户的全时参与业务部门经理参与相关业务讨论跨部门集成问题集中讨论相关重大事项要报请高层会议批准对业务蓝图可通过报告会形式进行确认关键用户可通过系统测试方式进一步确认流程设计方案关键用户进一步加深对ERP的认识及流程规划处理 开始基础数据准备工作2.5. 蓝图阶段主要交付成果：业务蓝图方案书未来业务流程图未来业务流程管理文件3. 系统实现：3.1 实现步骤：⏹系统配置⏹单元测试⏹集成测试⏹最终用户培训3.2 初始配置：配置一个基本的系统(原型)配置计划和配置清单使用设计文档作为指南大致两周时间大致完成80% 的配置工作由顾问和关键用户共同完成进行系统配置知识培训3.3 单元测试及配置修订根据业务流程及流程管理文件进行单元测试，大约需1周时间。
确信SAP配置可以满足业务需求和业务流程情况根据单元测试需求修订系统配置完成SAP系统95%的配置和测试完成对项目组关键用户的系统配置知识转移3.4 文档记录测试过程及步骤，保证未来业务流程及流程管理文件与SAP的系统业务处理对应，并用于集成测试和最终用户培训中。
用友咨询实施方法论70标准实施方法指南课件
2023
PART 04
实施方法论70标准的最 佳实践
REPORTING
业务需求分析与规划的最佳实践
明确业务目标
需求调研
通过问卷、访谈、观察等多种方式，全面了解业务 需求，确保需求调研的准确性和完整性。
在项目开始阶段，与业务部门进行深入沟通 ，明确项目的业务目标和期望成果。
制定实施计划
根据业务需求和目标，制定详细的实施计划 ，包括时间安排、资源分配、人员分工等。
REPORTING
定义与特点
定义
用友咨询实施方法论70标准是一套针 对企业信息化建设的咨询和实施方法 ，旨在帮助企业实现业务流程优化和 管理提升。
特点
该方法论强调以客户为中心，以业务 为导向，注重实效性，具有标准化、 模块化、灵活性等特点。
实施方法论70标准的重要性
提升企业信息化水平
通过实施用友咨询实施方法论70标准，企业可以快速提升自身的 信息化水平，实现业务流程的数字化和智能化。
质量管理
建立完善的质量管理体系，对项目过程中的质 量进行监控和改进。
文档管理
制定详细的文档规范，确保项目过程中的文档齐全、准确、易于维护。
2023
PART 05
实施方法论70标准的案 例分析
REPORTING
案例一：某企业人力资源管理系统实施案例
总结词：成功实施
详细描述：该企业通过实施人力资源管理系统，实现了员工信息管理、招聘、培训、绩效评估等功能的全面升级，提高了人 力资源管理效率，优化了企业组织结构。
制定实施方案
根据业务需求分析的结果，制定详细的实施方案，包括系统架 构、功能模块、数据流程等，确保项目的顺利推进。
制定技术方案
根据实施方案，制定相应的技术方案，包括技术选型、技术架 构、数据库设计等，确保系统的稳定性和可扩展性。
ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)
ERP实施方法论的比较-（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论）正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。
ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。
这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。
根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。
划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。
二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。
实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。
着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。
实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。
“慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。
由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。
如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。
“快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。
这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。
除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。
“快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。
否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。
当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。
金蝶实施方法论讲解
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引子—顾问价值八字决
讲管理（管理思想、管理方法） 传知识（ERP、项目管理） 教方法（实施方法、工作方法） 定规范（管理规范、基础规范） 理流程（业务流程） 当参谋（人事、管理） 给工具（工具模板）
千万不要忘记：提要求
P21
全面质量管理确保项目成功
金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来管理和监控项 目实施过程的ERP厂商， 真正给顾客提供“全面质量管理”的实施服 务，确保项目成功。
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P22
行业知识库提供成功的参考模式
采用了先进的实施文档管理系统（CDMS），汇集不同行业的成功经验， 给您的业务流程规划和系统配置提供了成功的参考模式，不必从零开始。
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P20
金蝶实施方法论 1
项目准备
2
蓝图设计
3
系统实现
4
验收交付
规划Leabharlann 设计实现运作
基
基础数据
础
数据准备
管
理
系统初始化
加强流程关 键节点控制 要求，工作 绩效得到提 升
确定工作规 范，员工业 务素质提高， 管理决策更 加科学
实施方案 规划基础数据 实施方案 规划业务流程
如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险 外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书 用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施
减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度
【方法论】用友实施方法论讲解—概论
• 何时做：何时对项目进行何种控制
When
• 如何做：如何对目标/过程/人员管理
Where
• 谁来做：项目组织结构有哪些内容
Who
• 怎么做：有哪些方法/工具管理实施
How
• ……
实施方法论实施路线：
• 提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程 中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统 建设、上线准备、上线与持续支持。
实施方法论的来源：
是指导IT供应商进行系统实施的纲领，是实施专 家经过理论研究并总结了无数企业实施案例和成功 经验的基础上提炼而成的、是产品成熟度的标准， 也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的 标志。
实施方法论讨论的内容：
1、实施策略、 成功关键因素； 2、实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、 成果提交与验收的方法； 3、项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
实施价值：
贯穿全程的知识转移
规划阶段
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育 应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP
•多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
内 • 企业经营沙盘 •操作培训、项目管理、
•上线培训、运行培训
系统建设
蓝图设计
实施准备
• 项目内部交接 • 建立实施组织结构 • 制定项目实施策略 • 制定实施总体计划 • 制定质量和风险策略 • 项目启动会
• 当前业务流程调研与 分析
• 特殊业务处理的研讨 • 系统环境部署方案 • 理念产品培训
用友软件实施方法论
项目组素质要求
用友公司咨询顾问 参加北京用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证培训； 必须通过北京用友软件股份有限公司咨询顾问资格认证。 客户方项目组（关键用户） 具备较强的计算机应用能力及理解接受能力； 熟悉本部门或公司的业务流程及需求。
16
项目实施工作流程定义 （1）
项目销售
现场调查、收集客户信息
应用咨询顾问 技术咨询顾问
财务管理组长
物料管理组长
集团财务处项目组成员 分子公司财务项目组成员 试点用户财务科项目组成员 系统组长
库存管理项目组成员 存货核算项目组成员 试点用户物料管理项目组成员 核心实施小组
系统管理人员 二次开发人员
13
用友公司项目组
项目总监
项目实施中与客户方的总体协调；项目间的人力资源调配、保 障； 项目经理 项目实施中与客户方的协调及实施工作安排，制订实施计划， 掌握项目实施进度，进行资源和成本费用预算、控制； 咨询顾问
客户方项目组成员
目标：熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户化配置；指 导最终用户工作
最终用户
目标：熟练操作系统
22
项目培训——培训课程
基本培训类：
讲述ERP、BPR的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成 功案例、软件结构、软件管理思想等。
软件功能类：
主要以软件操作人员为对象，对软件各项功能完成的工作及 功能操作进行培训。
出具项目实施建议书 参与项目商务谈判 项目准备
签订实施服务合同
指派项目经理
与销售部门内部交接 与客户沟通、制定实施主计划
成立双方项目实施小组
系统需求调研准备 培训教材准备
17
项目实施工作流程定义（2）
项目建设
用友信息化项目实施管理-实施方法论
用友网络科技股份有限公司 肖永升｜ 2019年1月
软件项目实施 是一份什么工作 累不累？
项目实施不是 一件简单的事情
为什么要对项目实施过程进行管理？
U8+实施方法论
实施方法论-项目管理价值
• 1、规范过程管理 • 2、提升实施质量 • 3、降低规避风险 • 4、实施劳动成果 • 5、权责绩效工具
1、确定业务流程：部门、岗位、操作动作、业务单据、 打印联数、流程图；2、实施方案确认。
1、搭建测试环境；2、按照业务流程在系统内操作验 证；
项目实施过程管理
方案优化及调整 最终用户培训 正式环境搭建 模拟上线
1、根据测试结果调整方案；2、解决方案确认； 1、根据最终解决方案进行培训。 1、导入基础数据搭建正式环境；
U8
复杂ERP3
实施主计划 调研计划 调研报告 业务流程方案 整体实施解决方案 测试报告 上线报告 验收报告
项目实施过程管理
项目启动 确定实施计划
现状调研 调研报告
1、了解客户组织架构；2、了解客户产品及工艺； 3、了解客户的实施目标；4、成立客户项目组。
1、确定实施计划；2、下发调研计划与提纲；
U8+实施方法论
1、项目分类
• ERP0 • ERP1、ERP1+ • ERP2、ERP2+ • ERP3、ERP3+
2、项目实施过程分类
• 小项目实施 • 大项目实施
U8+实施方法论
1、项目分类
• ERP0(财务会计) • ERP1、ERP1+（ERP0+供应链+费用管控） • ERP2、ERP2+（ERP1+订单级生产+成本） • ERP3、ERP3+（ERP2+工序级生产+成本）
金蝶_实施方法论
P10
案例一
某公司购买了一套ERP，刚开始实施进展比较顺利，一切 按计划进行。可是在即将进行系统初始化时，客户提出 ERP系统要直接读取MES的数据来进行生产计划与排程。 因此，项目不得不中断。你认为问题出现在什么地方？应 该怎样改进？
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P11
信息化应用能力将直接决定着企业信息化成败，培养和提升企业应用能力是企业能独立运作系统并持续 改进的关键； 这些应用能力主要体现在ERP功能、流程、权限及报表等方面；
承担最终用户培训
最终用户是最具体、最现实问题的代表者。作为骨干核心小组成员有能力指导最终用户； 并在此过程中有；逐渐为企业培养出一批优秀的内部讲师；
输出
必选： 签字的《项目实施调研报告》 可选： 调研日志
通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源； 如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考； 识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活 动和经营过程；
调研过程中充分可掌握项目干系人对项目的支持力度； 可尽力识别项目风险，并及早采取措施规避风除；
业务蓝图 阶段 继续 中高层培训 PPT 实施策略 与目标 项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织
召开启动大会
中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目公约
启动大会 PPT
调研报告
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P9
1.1项目立项
系统实现
环境准备
用户培训 初始化\上线
数据准备 流程调优
金蝶实施方法论
管理系统优化 6、验收交付 5、系统上线 4、上线准备
企业流程优化工具 BOS 工具 界面设计工具 实施过程工具包 行业别实施案例库
项 目
实
施 工 具 包
系 统 实 施 方 法 论
3、蓝图实现
2、业务蓝图
K/3 + 解决方案库
快速诊断
规划分析方法
1、项目定义
企业应用规划工具
系统规划
3-6月
2004年推出的方法、制度、工具一览
• • •
响应太慢 维护人员态 度好，但不 能解决问题 全国维护服 务标准不一 致 产品稳定性 差
• • •
•
电话打不进 网络支持少 总是答复 “下一版本 解决”，到 底是什么时 间？ 问题反映说 过无数遍，
•
• •
感觉不到明显的 投资价值，售前 与售后感觉不一 致 产品稳定性差 财务软件没有问 题，生产运营与 国外软件比仍有 差距
金蝶新方法概论---- Kingdee Way
实施的价值和作用
实施的定义
实施意义
实施的目标
实施的方法和步骤
2004年推出方法、工具、制度概要介绍 Kingdee Way 概览
实施的价值和作用---- 实施的定义
实施是什么？
实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。 实施过程是典型的项目管理过程。
阶段一 阶段二 项目定义 业务蓝图
项目的定义和组织 项目组标准培训 经典规程库 现行业务流程整理
经典案例研究
业务蓝图设计
阶段三
蓝图实现
建立业务 应用框架 业务规程 草案
沙盘演练 / 业务蓝图修正 数据准备 方案 单元上线 方案
ERP实施方法论
第3章实施方法论通过对实施工作的学习，张前进意识到自己责任重大，本来满腔热情的张前进，现在简直像是霜打的茄子，感觉自己刚刚毕业这也不会，那也不会，实施的责任重大，无形的压力让小张直想打退堂鼓。
但是转念一想年轻就是本钱，有的是时间来积累知识和经验，越不容易得到的东西，就越应该努力争取。
整顿好心情的小张决定重新上路了。
要做任何事都要先了解做事的方法，下面我们就跟小张一起学习实施的方法吧。
3.1 ERP实施方法论近年来，ERP在我国发展迅速。
众多企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。
但另一方面ERP系统实施成功率却非常低，其中重要原因就是ERP实施过程中知识转移不足。
许多ERP 厂商的项目实施管理人员都特别强调知识转移对项目实施成败的重要影响，正所谓"三分技术、七分管理、十二分实施（数据）"。
进行ERP产品实施的过程其实是在帮助客户理顺业务流程，将项目管理和管理软件的精髓成功有效地转移给客户。
如果想实现ERP项目实施的成功就必须实现"授人以渔"。
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施，3个条件缺一不可。
对于ERP厂商来说，客户企业的自身条件属于外部因素，ERP厂商无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，ERP厂商需要做的是提供适合客户的成熟产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
因此，实施方法论就成为各大软件企业保证项目成功进行知识转移的主要指导方法。
通过了解现在ERP项目所出现的问题，可以看到深入的分析实施方法论对成功项目实施起到重要作用。
对于ERP厂商中的知名企业SAP、Oracle、金蝶、用友的不同实施方法论，本章我们将结合多种实施方法论及项目实施展开深入的分析。
六种ERP实施方法论
ERP实施方法论一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
▪ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：▪建立项目组织▪确立项目日程安排▪项目队伍培训▪网络环境和硬件准备▪项目启动业务蓝图：▪业务流程现状分析（组织结构、流程）▪未来业务流程确定（组织结构、流程）▪确定项目文档标准▪SAP系统安装▪管理层批准业务蓝图实现过程：▪系统基本配置▪项目组的高级培训▪流程测试▪设计接口和报表▪系统测试确定与完善（Fine tuning system）▪外部接口及报表开发方案▪建立用户权限和系统管理机制▪准备最终用户培训最后准备：▪确定配置系统▪最终用户培训▪基本数据准备▪初始数据的准备（Opening balance preparation）▪上线计划设计上线与技术支持：▪系统上线▪不间断的支持▪持续的业务流程优化▪项目评估及回顾▪SAP工具包正确的工具产生与众不同的效果。
工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。
金蝶K3ERP与用友ERP功能对比分析
从二个层面来评估软件公司：一、系统功能对比。
主要评估软件是否可以满足现阶段业务部门的需求。
二、行业经验对比。
主要评估软件是否在相关行业有成功经验。
一、金蝶K3 ERP系统与用友U8 ERP系统架构对比： 1、技术架构金蝶K3：技术平台BOS：柔性的、集成开发BOS平台，可快速、方便的对K/3进行灵活配置和扩展：二次开展环境：集成于BOS平台，支持快递自定义基础的数据、新单据、单据转换流程、交叉分析报表和K/3业务插件，单据界面可以根据用户实际界面来定义；单据流程：单据可根据关联单据下推或上拉生成，保证信息共享，操作性好。
用友U8：固化的系统结构，扩展性差，二次开发成本高：部分基础资料支持增加自定义项，并在单据格式定义中引用，功能相对较简单；业务流程单据操作方式单一，一般只能进行上拉操作，单据定位、操作易用性差。
2、系统部属金蝶K3：灵活系统部署：可将二次开发的内容集成到K/3业务流程中，并发布在主控台，同时将业务控制集成到K/3权限管理；自定义界面：客户可按自己的需要，自定义部署操作单据、报表等。
用友U8：部署支持用户自定义操作单据，但二次开发单据不能集成到系统平台中，只能外挂，也不能做全面的权限管理。
3、基础应用金蝶K3：全面代理任务：提供了多个系统定时执行任务,包括MPS、MRP、PDM数据导入、自动转账、合并报表等几十种预制任务；报表：提供万能报表、交叉表，为二次开发或普通用户提供灵活报表工具；序时薄：单据业务处理、业务查询功能强大。
用友U8：只提供MPS、MRP和CRM客户价值计算三种定时执行任务；提供自定义报表，但不直观，定义、操作难，无法直接提供普通用户使用。
4、金蝶 K3 与用友 U8 子系统功能对比4.1采购模块功能全面性：U8 的采购流程比看简单，进口部分不完整，只是通过外购单来体现进口业务。
不能全面反映企业的业务流程, 功能没有 K3 全面。
灵活通用性： K3更灵活，更贴近企业的需求，可对企业全业务过程进行监控，更适合企业使用。
金蝶实施方法论讲解
01
人工智能与机器学习
随着人工智能和机器学习技术的不断进步，金蝶实施方法论将更加注重
智能化决策支持，通过数据分析和预测，为企业提供更精准的解决方案。
02
云计算与大数据
云计算和大数据技术将进一步推动企业信息化进程，金蝶实施方法论将
借助云计算资源，实现更高效的项目管理和数据处理能力。
03
区块链技术
区块链技术作为一种新兴技术，将在企业数据安全和业务流程优化方面
实施方法论的历史与发展
历史
金蝶实施方法论起源于20世纪90年 代，随着中国企业信息化需求的增长 而不断发展完善。
发展
近年来，金蝶实施方法论不断迭代升 级，引入了更多先进的管理理念和技 术手段，以适应市场的变化和企业的 需求。
02
金蝶实施方法论的核心概 念
项目管理
项目管理是金蝶实施方法论的核心， 它确保了项目的顺利实施和成功完成 。
要点二
详细描述
在金蝶实施过程中，成本预算超支可能由于多种原因而产 生，如需求变更、人员成本增加、技术难题等。为了解决 这一问题，需要制定合理的预算计划和成本管理措施，加 强成本控制和核算，同时积极寻求节约成本的途径和方法 ，确保项目资金的有效利用和安全。
06
金蝶实施方法论的未来展 望
技术发展趋势
金蝶实施方法论讲解
目录
• 金蝶实施方法论概述 • 金蝶实施方法论的核心概念 • 金蝶实施方法论的步骤 • 金蝶实施方法论的案例分析
目录
• 金蝶实施方法论的挑战与解决方案 • 金蝶实施方法论的未来展望
01
金蝶实施方法论概述
定义与特点
定义
金蝶实施方法论是一套系统化、 标准化的管理咨询和软件实施方 法，旨在帮助企业实现业务流程 优化和管理信息化。
用友软件ERP项目实施方法(ppt 97页)
无
无
关键 业务 和重 点需 求的
补充 调• 查用友
项目 经理 必须 对于 企业 关键 业务 环节 向客 户项 目经 理进 行再 次的 补充 调查 。
编写 《项目 实施主 计划》
• 项目 目标
• 项目 范围
• 项目 实 施时 间表
• 项目
状态
报告
《项目实施主机计制
划》
• 项目
变更
控制
签订 《项
目实 施主 计划
进
管
理 模 式
符合企业特点的 参数与开关设置
ERP系统的业务流 程
计 算 机 业 务 处 理 流 程
软 件 提 供 的 管 理 模 式 与
ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。
实施方法论概述－实施的核心价值
核心价值：
Yes 项目变更?
监督/ 控制
➢ 业务流程
(修订计划)
➢ 专业的项目管理
No
• 列出各组之间有争议和 差异的问题清单
项目规划－目标/任务
目标
启动项目
任务 子任务
组建实施小组
建立用友项目 实施小组 建立客户项目 实施小组
项目内部交接
制订
《项目实施主计划》
项目启动会
售前文档交接
正式和口头承诺 的整理 召开内部交接会 内部费用划拨
明确实施阶段
、具体任务、可 交付物
某某项目启动会时，客户方高层领 导对项目重要性进行表态后，即离场 处理其它事务。
问题： 1、客户方高层对项目的态度，是否
真实有效地传递给企业参加会议的人 员？
阶段分析
• 与前面提出的问题进行对比分析
– 哪些问题解决了 – 哪些问题没有解决 – 我们如何处理没有解决的问题
第10章ERP实施方法论
2024/3/28
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本章内容
10.1 概述 10.2 ERP系统的实施原则 10.3 ERP系统的实施战略 10.4 ERP系统的实施方法 10.5 本章小结
2024/3/28
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10.1 概述
ERP系统实施是指将ERP功能系统合理地 应用到客户的实际业务环境中，建立ERP 运行系统的过程。
ERP系统实施的输入是ERP功能系统，输 出则是ERP运行系统。
一个稳定的ERP系统版本经常与规范的配置管理、 严格的系统测试和大量的实践应用分不开的。
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控制项目范围潜伸原则
项目范围定义了项目的具体工作内容、约定了工作深度、 明确了工作质量，同时也划定了工作边界。
项目范围是确定项目进度和资金预算的基础，是制定项目 计划、项目实施团队成员的任务分工的重要依据。
案例研究：上海飞利浦的ERP实施
1. 飞利浦为什么要实施ERP系统？
2. 飞利浦在实施ERP系统中，采用了什么样的实施 方法？
3. 飞利浦在实施ERP系统过程中，是否对ERP系统 进行了定制？谈谈你的看法。
4. 你认为飞利浦的6阶段实施法是否合理？存在什 么问题？为什么？
5. 案例说，全面的知识转移是飞利浦照明电子集团 在上海SAP项目始终贯彻的目标。谈谈你对这种 目标的认识。
ASAP法提供了许多实例、检查列表和模板等样本，这些 样本作为知识的结晶，避免了大量重复的创造劳动，有助 于加快ERP系统的实施过程。这些样本内容也被称为快速 因子。
ASAP法包括5个阶段，即项目准备阶段、绘制业务蓝图 阶段、实现阶段、系统调整阶段以及运行和持续支持阶段， 其实施框架如图10-1所示。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
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启动大会 PPT
调研报告
输入
前期各项售前资料 合同 客户企业相关背景 客户方主要人员 企业环境因素 组织过程资产
1.1项目立项
工具/模板
《项目销售转实施交接单》 《项目立项报告》
输出
项目背景分析 项目实施策略（粗略） 项目整体计划（粗略） 主要困难及所需资源
案例一
• 某公司购买了一套ERP，刚开始实施进展比较顺 利，一切按计划进行。可是在即将进行系统初始 化时，客户提出ERP系统要直接读取MES的数据 来进行生产计划与排程。因此，项目不得不中断。 你认为问题出现在什么地方？应该怎样改进？
培养客户应用能力
信息化应用能力将直接决定着企业信息化成败，培养和提升企业应用能力是企业能独立运作系统并持续 改进的关键； 这些应用能力主要体现在ERP功能、流程、权限及报表等方面；
承担最终用户培训
最终用户是最具体、最现实问题的代表者。作为骨干核心小组成员有能力指导最终用户； 并在此过程中有；逐渐为企业培养出一批优秀的内部讲师；
确保信息共享与安全
信息共享是ERP系统的优势之一，通过合理的信息权限设置将确保合适的人使用合适的信息，并有效防 止机密信息外泄；
2.3准备基础资料数据
输入
必选： 《基础资料准备进度表》 《基础数据管理规范》
工具/模板
《基础资料准备指导说明书》 《基础资料收集模板》 《基础资料配置表》
顾问对数据抽查、检查规范性、逻 辑性、完整性
实施方案 业务流程 规划业务流程
内部控制
设计
基础
实现
管理
统一各业务 环节的信息 需求
通过整理业 务现状，发 现存在问题， 并检查多余 的流程或者 工作节点，
数据准备
流程整理
系统流程 控制方案
形成优化 的业务流 程
系统初始化 流程改进 流程优化
运作
加强流程关 键节点控制 要求，工作 绩效得到提 升
业务数据规范
Kingdee Way实施 方法论
金蝶软件（中国）有限公司
目录
0 实施方法论综述 1 项目准备阶段工作包及价值点 2 蓝图设计阶段工作包及价值点 3 系统上线阶段工作包及价值点 4 验收交付阶段工作包及价值点
阶 段 一 项目准备 阶 段 二 蓝图设计
K/3实施方法总览 项目的定义和组织
需求调研
标准实施方案库
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 阶段
继续
阶段评审
业务蓝图确认
业务蓝图
业务蓝图完成 确认单
2.1核心小组成员培训
输入
必选： 《参训人员建议表》 《项目培训计划》 协调好讲师资源
可选： 培训的PPT文件 准备好培训环境
工具/模板
《项目培训计划》 《培训学员签到表》 《业务单据明细表》 《培训结果确认单》 《各模块试题》 《考试成绩单》 《模块培训PPT》 《模块培训试题》 《模块培训教材课件》 与客户方项目经理讨论
建立一套基础数据管理规范
从物料编码规范、BOM分层规范到科目编制规范、部门及人员编码规范都是企业对自身业务一种总结与 提炼； 拥有这套规范将不断提升企业应用信息化的价值，并形成企业内的宝贵的无形资产
建立集权分析的管控模式
集权与分权是集团企业具有战略意义的管理模式，基础数据的管理规范将帮助集团企业实现集、分权模 式在具体业务上的应用；
二、蓝图设计阶段主要工作
开始
结束
项目准备
业务蓝图
系统实现
验收交付
阶段评审表
开始
系统培训 大纲及讲义
业务蓝图 经典规程库
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
经典案例 研究
流程优化与 流程模拟
签到表
考核表
培训完成 确认单
基础数据 管理方案
基础资料 编码规则
现行业务流程
1.输4入制定实施工方具/模案板 和实施计输出划
合同 组织过程资产 事业环境因素
《项目实施方案书》 《项目实施计划》 利害关系者分析 专家判断
《项目实施方案书》 《项目实施计划》
P：计划，确定目标、行动计划和措施； D：执行，按目标付诸行动； C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比； A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中；
输入
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲
可选： 前期了解客户的企业、行业
1.3项工具/目模板调研
输出
《K/3业务调研方法》 《 K/3业务调研指南》 《 K/3业务调研计划》 《 K/3业务调研客户准备资料清单 《业务调研问卷》 《业务调研提纲》 《调研清单(公司状况)》 《 K/3安装部署上线检查表》 《项目调研报告》
研讨并判定差异分类结果
将现有业务流程与标准业务流程对比分析，找出差异原因，或改善企业管理，或改进系统功能；
流程图制作方法传授
流程的定义、意义、分类； 流程图制作方法；
调研报告 （业务场景原型）
标准业务流程抽取
实施方案设计（初稿）
组织架构 基础资料
系统配置 业务流程
数据准备 编码方案
实施 计划
客户化 方案
最终用户 培训方案
阶 段 三 系统实现 阶 段 四 验收交付
原型验证/ 实施方案修正 实施方案确认
环境准备 用户培训 数据准备
初始化\上线
流程调优
项目验收
运行报告 业务规程 实施文档 优化建议
一、项目准备阶段主要工作
开始
结束
项目准备
业务蓝图
系统实现
验收交付
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目公约
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目公约
各级主管领导宣誓，并承诺履行职责，扫清障碍，确保沟 通顺畅；
输入
必选： 培训的PPT文件
可选： 培训计划 准备好培训环境
1.6中工高具/模层板 培训 输出
培训人员签到表 中高层培训PPT
必选： 《培训人员签到表》 《培训课件》
可选： 《参训人员心得及体会》
在企业内部统一对ERP项目的认识（实施方法论、ERP管理理 念、信息化管理战略）；
输入 1.5召开项工具/目模板启动大会输出
企业环境因素 组织过程资产
《项目启动大会议程》 《项目启动大会》 《项目启动大会会议纪要》 《培训人员签到表》
企业高层对项目的支持 全员对项目的配合
“一把手”参加启动大会并发言，极大提高项目的执行力， 确保项目高效率；
快速传达项目计划与方案，迅速对项目形成共识； 各级主管领导宣誓；
类似项目的已识别风险及早告知客户，并提供应对策略；
案例三
• 某顾问抱怨：客户每隔几月都会新收购一家新公 司，而且新收购的公司都要我们去实施。实施顾 问也不知道什么时候能实施完毕。同样的案例在 许多机构都存在，请问这是什么原因造成的？你 有什么好的方法？
输入
硬件环境 网络环境 系统环境
1.7软工具/件模板安装
《培训计划》
输出
必选： 签字确认的培训方案 签字确认的培训完成确认单
可选： 《核心小组成员培训考核成绩单》 各种培训资料（包括培训讲义、培 训教材、练习题、考试题、签到表 、考核表）
2.1核心小组成员培训
打造专业人才队伍
知识传递需要人才，核心小组培训正是通过管理软件和管理业务的培训实现将信息化知识传递给企业， 并为企业培养一支信息化专业的人才队伍； 全面的企业管理知识将业务骨干培养成全能型的人才；
为企业建立一套项目式运作的方式和方法，提供宝贵的管 理财富；
通过ERP的实施，帮助企业培养一名高素质的项目经理人才； 培养一批对企业业务精通的管理人员； 培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师；
案例二
• 某公司拟安排其IT部门王经理担任项目经理，王 经理工作认真负责，精通多项开发技术和工具， 较少与其他部门沟通。由于总经理对公司视频系 统的建设不甚满意，就引荐了李生，担任IT部副 经理，协助王经理工作。李副经理善于交际和沟 通，逐步对企业的业务有一些了解，有愿望通过 本次项目竖立自己的威信。请问，他们谁更适合 做该项目的项目经理？如果企业已经初步确立了 王经理做项目经理，你该怎么做？
2.4现有业务流程梳理
输入
企业现有业务流程 组织过程资产 事业环境影响因素
工具/模板
《标准业务流程库》 《流程制作方法》
输出
《ERP管理流程》
2.4现有业务流程梳理 建立企业现有业务流程与标准业务流程的对比差异分析
总结与归纳企业现有业务流程，形成企业内核心管理资源； 将差异分析找出原因，并通过ESIA优化方法进行流程优化； E：删除，过度控制，重复加工，重叠环节； S：简化，形式、程序、沟通渠道、处理过程； I：集成，工作、部门、客户、供应商； A：自动化，数据收集、数据传输分析，乏味的工作；
系统流程固化
确定工作规 范，员工业 务素质提高， 管理决策更 加科学
行为规范
操作指南 和工作规范
颁布操作指南 和工作规范
全面质量管理确保项目成功
• 金蝶是中国大陆唯一采用顾问项目管理平台（CPMP）来 管理和监控项目实施过程的ERP厂商， 真正给顾客提供 “全面质量管理”的实施服务，确保项目成功。
必选： 签字的《项目实施调研报告》
可选： 调研日志
通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源； 如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考； 识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活 动和经营过程；