以目标利润为导向的企业预算管理的特点
全面预算管理在现代企业管理中的作用
全面预算管理在现代企业管理中的作用【摘要】全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和实务界的重视。
文章对全面预算管理在企业管理中的作用进行了阐述，以有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现。
【关键词】全面预算管理；特征；作用一、全面预算管理的内容及特征全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。
这一管理体系是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。
完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等，涉及生产经营服务各个环节，采购、生产、销售、库存、资金、成本、利润等，都要纳入预算管理范畴，进行科学细化和分解。
全面预算管理的环节主要包括：预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节；预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各类经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
二、全面预算的编制（一）预算目标的确定预算目标的确定是编制预算的首要条件。
企业的预算目标主要有两类：一类是财务目标，如资本报酬率、“资产收益率”、利润等。
另一类是非财务目标，如持续发展、市场地位创新力等。
1.目标确定的基本原则。
（1）市场原则。
确定目标时，必须以市场为基础，不仅要考虑到产品或劳务的市场价格、成本、量等方面的要求，还要考虑资本市场的资金成本。
（2）股东期望原则。
财务管理的目标就是实现股东财富最大化，在近期体现为最大化资本报酬率，股东回报不低于同行业平均资本报酬率是股东期望的下限。
预算管理制度基本原理包括
预算管理制度基本原理包括1. 目标导向：预算管理制度的核心是以企业的发展目标为导向，通过预算的编制、执行和控制，实现企业经营目标的有效管理。
预算管理制度要贯彻企业的整体战略和经营战略，确保预算与企业目标相一致，形成整体协调的预算体系，使各类预算与企业目标、部门目标和个人目标相结合。
只有将预算与企业目标相结合，才能确定预算的编制和执行方向，使预算管理成为有效的管理工具，达到促进企业目标实现的效果。
2. 经济效益优先：预算管理制度强调企业的经济效益，在预算编制和执行过程中，要注重企业经济效益的最大化，保证企业持续稳定发展。
预算编制和执行要以提高经济效益为目标，确保预算的合理性和科学性，并注重资源的最优配置和利用。
通过预算管理制度，企业可以最大程度地控制成本，实现有效的资源利用和经济效益优先的经营目标。
3. 计划和控制：预算管理制度是一种有组织、有计划、有控制的财务管理制度，对企业的经营活动进行全面的计划和控制。
预算制度通过编制、执行和监督预算，对企业的经营活动进行计划和控制，保证各项活动能够按照计划有序进行，确保企业经营活动的顺利进行。
在执行预算的过程中，要进行及时的数据收集、结果分析和预算执行情况的监督，及时调整预算计划，保证预算的科学性和实效性。
4. 规范和激励：预算管理制度要规范企业的财务管理和人员行为，建立健全的管理制度和激励机制，激发管理人员和员工的工作积极性，促进企业的持续发展。
预算编制和执行要根据企业的管理制度和激励机制，保证各项预算能够顺利执行，促进管理人员和员工的工作积极性和创造力的发挥，确保预算的达成和企业效益的提高。
5. 持续改进：预算管理制度要强调持续改进，根据企业的变化和发展，不断完善和调整预算体系，提高管理效率和经济效益。
企业在实施预算管理制度的过程中，要及时总结经验，发现问题，并不断改进管理制度和激励机制，促进企业的效益和持续发展。
总之，预算管理制度是企业管理的重要工具，它通过编制、执行和监督预算，实现企业经营目标的有效管理。
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
企业全面预算管理的特征及管理模式分析
企业在认真执行全 面预 算管理的 同时 ， 不但提 高企业管理水平 ， 还促进企 业的长久发展 ， 加 强企业 内部各个部 门之 间的 协调 和沟通能力， 提 高企业的工作效率。本文主要探讨 了企业的管理模式和管理特征 。 关键词 ： 企业 ； 全面预 算； 管理模 式 中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献标志码 ： Ａ 文章编号 ： ｔ ０ ０ ０ — ８ ７ ７ ２ （ ２ ０ １ ３ ） １ ８ 一 Ｏ ｌ １ ５ — ０ ｌ
企业经 营者在实 现生产经营 目标时 ， 将企业全面预算管 理 称 为解 决生产 经营 目标 的方案 。企业全 面预算管 理涵盖 的面 非常广 泛 ， 主要涉及企 业各个 部 门和全 体的人员 ， 各个部 门协 调 配合 ， 通过 整合 资金 ， 业务， 信 息等适 度 的授权 和分 权实 现 资源整 合和有效 的配置 。 只有改善经 营状 况 ， 实现企业长久 发 展， 才能全 面保障预算 管理水平 切实管 理公 司 ， 完成公 司实 际 发展 战略。 企业不但要设定符合 发展方 向的战略 目标 ， 还要管理好 预 算才能协调好产业链 ， 作业链 ， 价值链 三者之 间的关 系。只有保 证好战略方针才能真正贯彻公 司执行 的战略方针 。 其次是实施 监督管理机制 。它为投 资者提供合理有效 的监督平 台 ， 不仅利 于对经 营者通过业 绩进行考 核和评价 也有利 于全面调 高预算 管理机制促 进企业 各项管理 的发展 ，有利 于履行投资 者 的承 诺， 有利于发 现管理 尚存 漏洞 ， 只有 不断改进 各项能源 消耗 的 标准， 才能实现工作任务 。 提高各个部 门的工作协调能力 ， 不断 提 高经 营管 理水平 ， 促进企业 良性发展。 企 业 全 面 预 算 管 理 的 特 征 企 业全面预算管理 的特征是 “ 三性 ” 主要是全方位性 ， 全员 性， 全程性 。全方位 『 生只要是指预算管理包 括预算经营 ， 资本预 算， 筹 资预算和财务预算各个方面预算。全程性 主要是指预算管 理 活动从编制 ， 执行 控制 ， 考核 分析 ， 绩效评价 及奖惩渗透到公 司经营活动中的每个环节 ， 表现为预算管理全过程 。全员性主要 是全面预算管理涉及公 司各个部门 ，需要公 司全部人员 的共 同 完成 ， 从企业领导到财务部门再到企业的其他部 门 ， 人人肩上有 责任 。另外需要 沟通 的是协调性 ，协调全 面预算管理 的各个方 面 ，实施完整的预算管理 ，必须将管理 的触角延伸到企业的各 个 。预算过程需要各个部门的参与 ， 将各个部 门的作业进行有力 的规划 ， 在将公 司资源通 过透 明的程序公开 ， 达到资 源 的有 效 利用和配置 。预算管理主要 内容是对企业资源的使用。支持公 司全方位 的决策 ， 实施具体 的战略规划 。对企业资 源做 出合 理 的安排 ， 并 且构建以公 司为主要 战略导 向的全面预算管理 。 二、 企业全面预 算管理的模式 基于生命产品周期的 四种预算 管理模式 。根据产品生产周 期理论 ， 将预 算管理 分为 市场进 入期 ， 市场 增长 期 ， 市 场成 熟 期， 市 场 衰 退 期 四种 模 式 。初 创 期 企 业 产 品 增 长 慢 ， 销售额小 ， 竞争者较少 。承担主要风险来源的是风险投资者。企业 的战略
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
财务预算与控制概述(PPT 42张)
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
以利润为导向的财务管理模式研究
以利润为导向的财务管理模式研究财务管理是企业经营管理中极为重要的一环，它直接关系到企业的盈利和发展。
在市场经济条件下，利润是企业生存和发展的重要保障，因此，以利润为导向的财务管理模式应运而生。
本文将从以下几个方面探讨该模式的意义、实施过程及效果。
一、以利润为导向的财务管理模式的意义1.1 激发企业活力以利润为导向的财务管理模式能够有效激发企业的活力和创造性。
传统的财务管理模式过于注重企业的财务稳定性和风险控制，容易使企业陷入保守和庸俗的局面。
而以利润为导向的财务管理模式则更注重企业的盈利能力，能够鼓励企业在做出收益和风险之间的抉择时更加果断和积极，促使企业在市场竞争中更具优势。
1.2 提升企业效益以利润为导向的财务管理模式不仅能够提高企业的经济效益，还有望提升企业整体的效益。
在这种模式下，企业会更注重有利于企业利润的决策，更具有经济性，更愿意采取科学、规范和创新的管理措施。
企业在经营活动中，不再是站在财务规章制度的限制下，而是将经济效益作为手段和目的，提升企业的核心竞争力和整体竞争力。
1.3 推动企业进一步发展以利润为导向的财务管理模式有助于推动企业的进一步发展。
在这种模式下，企业财务管理更加专业化、科学化和信息化，能够有效地将企业的财务管理、经营管理和战略发展紧密结合起来，使企业发展过程更加有序，规范和高效，不断推动企业高质量发展。
二、以利润为导向的财务管理模式的实施过程2.1 建立现代财务管理体系建立现代财务管理体系是以利润为导向的财务管理模式实施的前提和保障。
该体系主要包括：健全制度、完善流程、强化内控、加强监督和管理。
企业需要根据自身实际情况，结合现代经济管理理念和实践经验，系统地建立起现代企业财务管理体系。
这个体系应该是基于科学的财务理念和网络信息技术的有效支撑，从财务战略、财务规划、会计核算、财务决策、预算管理等方面全面建立的。
2.2 加强财务人员素质建设财务人员素质的提高和现代经济管理理念的贯彻落实是以利润为导向的财务管理模式实施的重要保障。
会计经验：预算编制的起点
预算编制的起点在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。
1.以销售为起点 以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。
由于该模式以市场为导向、以销售为基点，适应市场状况，比较符合实际，适合于成长期的企业和成长期的市场，尤其适合于以价值最大化为目标的企业及实行以销定产的企业，所以该模式被预算企业普遍采用。
2.以目标利润为起点 以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。
该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。
该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。
但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。
预算编制过程对预算编制起点的依赖程度。
生产能量起点论对产量的依赖程度最高，销售起点论对销售量的依赖程度最高，而利润起点论则对预算编制起点的依赖程度相应降低。
因为，利润起点论所规划的目标利润及其经营活动不仅需要落实于市场销售，而且也需要落实于内部各项管理。
影响企业经营活动的变量因素错综复杂，是多方面的。
往往并不局限于一项，因此，不能简单地将一个单项因素作为企业整个预算的自变量。
即使在以销定产的企业，商品的销售量可作为预算体系中的重要变化因素，也不能将其固定为惟一变化因素。
全面预算应配合企业战略目标，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现企业战略方针，利用更为灵活合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算并成为战略管理体系的核心部分。
建立以目标利润为导向的全面预算
建立以目标利润为导向的全面预算企业管理 建立以目标利润为导向的全面预算 李永鑫 中材集团财务公司 全面预算是企业生产经营过程中的各项资金活动在预算期内的定量分解, 以便于 企业考核、监督、管理对于降低成本, 增加企业效益具有十分重要的作用。
b5E2RGbCAP 在长青的企业发展史上, 无论是企业的经营者、管理者从来没有迷失他们的战略 重点和经营目标, 那就是利润。
全面预算就是以目标利润为导向的管理模式。
p1EanqFDPw制、预算跟踪提供基础数据。
四、全面预算编制的基本内容 1、销售预算, 完成必要的销售收入是企业实现预算期目标利润的关键。
是由市场 部和销售部通过对市场发展变动趋势和企业经营目标制定。
主要预算销售数量、单位 产品销售价格、销售收入和现金收入。
2、生产预算。
在确定销售预算的基础上制定的, 生产预算主要内容是根据每个品种的销售数量预算、预计的期初库存数量、预计期末 库存来确定计划期内的生产量。
3、直接材料采购预算。
体现采购数量和金额。
在预算 期内生产量确定后, 首先是采购价格的制定。
4、直接人工预算是根据预算中的生产量 以及单位产品所需直接人工小时的工资率编制的。
5、制造费用预算它包括生产成本中 除直接材料、直接人工以外的一切费用。
而这些费用必须按成本习性进行分类。
分为 变动费用和固定费用两类。
6、产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预1/7算、制造费用预算的汇总。
7、销售毛利预算。
在以上预算的基础上, 财务部门进行汇 总、制定出各期毛利预算。
通过毛利预算, 规划企业产品的毛利指标, 确定企业主要 获利产品的主导地位, 从而使生产经营工作更加有的放矢, 促进销售收入增长, 降低 成本增加效益, 保障目标利润的实现。
8、销售费用预算是以销售预算为基础编制的, 考虑销售收入、销售利润、销售费用的关系和增长因素, 并对上一年度的销售费用的 支出的必要性和效果进行分析, 在此基础上根据年度经营决策制定。
深化财务预算管理 提升企业核心能力
最近国资委以第４ 号令下发了 《 ８ 中央企业财务预算暂
行管理办法》以下简称《 （ 办法》， ） 要求中央企业在近期内全
面实行财务预算管理。《 办法》 的下发为发挥财务预算的预 测、 决策、 计划和控制等管理职能 ， 确立全面财务预算管理 在企业中的核心地位， 奠定了坚实的制度基础。
以财务预算为手段 ， 优化企业资源配置， 从而带
动企业效益的大幅提高。
３ ． 从鞍钢公司十余年的实践看， 公司的主体部分原新钢 铁公司于２０年建立了预算的组织体系、 ００ 制度体系、 指标体 系、 责任体系为网络的全面预算管理体制和模式 ， 这种预算
管理模式有效地降低了生产经营成本，增加了产品的竞争 能力。为鞍钢连续多年被评为世界十大最具竞争力的钢铁 企业奠定了一定的管理基础，并获得了国家级企业管理创 新成果二等奖 ，鞍钢取得这些成绩的一个重要原因就是得
是财务数据与业务数据一体化的过程， 这个一体化的融合过
程需要解决许多技术上的难点和难题。２ 责、 利” （ “ 权、 的重新 】 整合。 其实质是将预算管理的授权、 预算的审批、 预算的控制 和预算的考评等各种职能重新分配到企业各个部门中去。这
种职能上的重新分配实际上是企业各个部门“ 权、 重新 责、 利”
“ 、 利” 责 权、 重新分配的利益冲突， 同时还存在定式思维理
预算管理是以价值形式来反映企业未来某一特定时期全部 生产经营活动的详细计划 ，主要是从价值空间对企业的客 观经济活动情况进行预测管理，其 目的是为了确保生产经 营中各个环节的实物量以最优的价值参与流动 ， 是对企业 价值量的管理。计划管理主要从实物空间来反映企业某一 特定时期全部经济活动的详细计划 ， 目的是为了保证实 其 物量以最佳的状态在企业各个环节中平稳运行 ， 是对企业 实物量的管理。如果将企业计划管理与财务预算管理有机 结合，实物量就会以最佳的运动状态和最优的价值在企业 中运营， 企业资源的利用效果就会得到进一步优化。
企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理【摘要】文章阐述了全面预算管理的内涵，特征等预算管理的基本内容，对全面预算的编制方法、流程、和原则进行了具体的描述，对我国目前企业存在的问题进行了剖析，同时结合了经验提出了关于预算管理的政策性意见。
【关键词】预算；全面预算管理；战略目标全面预算治理是企业内部治理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业治理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。
全面预算治理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
1.全面预算管理概述1.1 全面预算管理的内涵全面预算管理是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。
全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1.2 全面预算管理的特征全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指企业预算管理过程中的全体员工的参与：“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
“全程”是指预算管理流程的全程化。
即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价。
2.企业全面预算管理体系的具体应用2.1 全面预算管理体系的内容全面预算体系包括利润预算、资本性支出预算、现金收支预算、资产负债预算等。
利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、成本费用预算、投资收益预算等。
资本性支出预算主要包括股权投资、基建、技改、资产购置等。
资本性支出预算应根据预算项目，并由主管部门按照经济性、重要性排好优先次序进行批准。
工程项目管理中的预算管理
［摘要］工程工程管理中地预算管理直接影响到企业综合盈利能力、工程地招标、施工价格等方面.本文详细论述了目前工程工程管理中预算管理存在地问题，并提出了一定地解决意见.［关键词］工程工程预算管理［中图分类号］F239［文献标识码］A［文章编号］1009－5489(2008)07－0064－02随着现代企业制度地推行和财务管理中心地位地确立，企业财务管理地作用越来越重要.在企业管理方式地选择中，预算管理以其在企业经营中地独特功能和作用，越来越引起人们地重视.一、预算管理在企业管理中地作用以目标利润为导向地企业预算管理在现代企业管理中地作用主要体现在以下几个方面：1.促进企业经营决策地科学化，提高企业综合盈利能力为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限地资源在各种不同用途方面地配置预先做出合理地规划，把涉及企业目标利润地经济活动连接在一起，使影响目标利润实现地各因素都发挥出最大潜能.编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业地行为符合市场地客观需求，更进一步地提高了企业地综合盈利能力.2.明确工作目标，激发工作积极性目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间地具体工作目标.各部门都了解把握了本部门地经济活动与整个企业期望获得地利润之间地关系，促使职工想方设法从各自地角度为完成企业地目标利润而努力工作.3.协调各部门地经济活动企业内部各个组织机构地业务内容都具有相对地独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润地实现.目标利润是管理过程中地一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处地地位和作用，看到自己部门地活动与其他各部门之间地关系，并充分估计可能产生地障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动地协调一致.4.强化企业管理中地控制工作实施以目标利润为导向地企业预算管理，控制贯穿于管理地全过程，是一种全员、全过程地控制.预算本身就是一种硬性约束.该控制过程主要包括预算编制、经济活动地状态计量、实际与预算地比较以及两者差异地确定和分析、制定和采取调整经济活动地措施等.在整个预算制定、实施地过程中，企业地控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润地根本保证.二、工程预算中存在地主要问题及原因目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算地情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：1.随着我国基本建设管理体制改革地不断深入，地区建筑市场地壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工地单位和企业逐年增多.由于我国现行地预算定额、取费基础、取费标准和预算编制地规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工地企业不甚了解工程所在地地有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错.2.由于社会地进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行地工程预算确定方法多为静态、滞后地方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格地统计为基础，并且新增补地定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费地差错.3.我国现行地预算管理大多是处于阶段性地管(续致信网上一页内容)理模式，缺乏建设工程全过程综合管理地意识.建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一地造价管理目标和相互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段地质量与进度管理，很少介入投资决策分析.设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标地控制约束，导致设计保守、投资偏高.4.施工阶段设计变更随意性大.工程工程应该经过严格地可行性研究和投资额度地审批程序，其工程造价地控制该按批准地投资额度，把工程建设实施中各阶段地工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控.但很多建设单位急于工程地开工，又没有做好必要地准备，对投资额度地要求，建筑标准地把握，设计深度地审查，招标文件和承包合同地合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中地工程想改就改，有地工程一改再改，对更改地必要性和合理性没有监督，对更改造成地损失没有相应地责任制约.5.现行工程建设地设计与招投标制度管理中存在漏洞.限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有地重视和监督，建设单位没有采取应有地措施促使设计单位去精心设计和限额设计，大量地工程工程没有推行设计招标，没有去优选设计方案.不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计地工作量和经济效益，缺乏精品意识.同时，在现行地管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程工程地造价偏离了正常地社会平均水平.6.预算管理人员素质较差，本位主义思想及小团体利益严重，致使建设工程工程在结算中出现：(1)施工队伍选用把关不严，不严格履行审批手续，明知个别施工单位没有资质或资质不合格还安排工程工程，致使结算时出现一些扯皮现象.(2)缺乏专业知识，在施工现场随意表态，致使隐蔽工程在结算时出现许多难以处理地问题.(3)建设单位录用了挂靠其他企业牌子吃饭地个体承包户，使无资质施工单位高取费.(4)站在施工单位立场上，出现了施工现场资料失真.(5)有地建设单位施工现场管理人员对预算定额和有关文件规定不熟悉，本应预算定额中包含地工程内容也给予签证，而施工中需要书面签证地反而不签，直到结算时随意补签.有地现场管理人员签证任由施工单位自己填写，现场监督走过场，即不调查也不核实，只管签字.还有地隐蔽签证，建设单位现场管理人员在事后补签字，完全靠回忆.三、加强工程工程预算管理地对策要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理.1.加强工程建设全过程地造价预算管理通过对竣工工程经济指标地测算，确定合理地工程投资估算指标和设计概算依据.通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程地静态投资，充分预测动态投资，保证建设工程决策打足资金，不留缺口.加强设计阶段对造价地控制工作.在工程建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响地设计变更，须经原工程批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积地，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任.2.加强工程预结(决)算环节地监督管理(1)建设单位现场代表地监督.为协调好建设单位和施工单位地关系，建设单位需委派一名熟悉施工专业知识和预(结)算技术人员进行现场监督和管理.甲方代表监督施工合同地执行，及时协助监理处理日常事务、向建设单位领导汇报工作，对监理地签证进行现场监督，并且现场搜集资料，为日后地结算打下基础.甲方代表对单位基建主管部门领导负责，定期向主管部门领导汇报工作，所做出地签证经主管部门领导签字认可.。
目标利润导向企业预算管理【会计实务操作教程】
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门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。 对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。
尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发 生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任 人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中，总会有些费用项 目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归 属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责。 利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要 对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属 于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性 的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品 之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中 心相比具有更大的自主经营权。 利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出 售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个 事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就 是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照 内部转移价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转 移价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的 利润中心。再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气 等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的 利润中心。
责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要 求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进 行有效的控制。
在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一 条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个 人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的 控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和 投资中心。
目标利润——预算管理的方向
业预算管理与目标管理的有机结合． 它以货
或数 量 的预 算 形式 表 示 出企 业 及各 部 门为 ； 现 目标 利 润所 制定 的行 动计 划 。 通过 目标 自 它
全面预算 管理是 一个全 员参与 、 面覆盖 、 全 全 过程跟 踪的动 态预算 管理模 式。在我 国企 业 实施 以来 。预算 管理 的确起到 了加强 管理 的作
。
司本部 对子公司 预算控 制 、 整力 度不够 、 公 调 母
司与子 公司 问有些 问题 脱节 、职能部 门预算 管 理 职责 不太 明确 、 预算 信息反 馈系统 没有 建立 、 考 核办 法不尽 完善等。 些问题 如果不解 决 。 这 将 直 接制 约企业 的预算管理 。 否则 。 预算 管理只能
用。 如年初有 预算 。 明确 了企 业及全 体 员工 的努
是 大海 ． 业是 船 。 经理 是船 长 。 企 总 职工 是服 务 员。 用户 是 乘客 。 目标利 润是 其 行使 的 目的地 。 而 以 目标利 润为导 向的企 业预算 管理是保 证其
安全 、 顺利 到达 目的地 的高精能 导向系统 。”
理 只要 把握 住这 一 管理体 系 ． 可 以摆脱 琐 既 的 管理 业务 ． 出更多 的精 力考 虑企 业 的发月 拿 战 略 。 时对 目标 利 润 的 管理 。 同 使管 理 者 能 自 利 用价 值标 准来 约束 与激 励人 的 行为 ． 而 从
是一句 空话。本 文试着从 这 现 状和存 在 问题 出发 ． 以 目标利 润为导 向的预算 管理模 式 。 探讨 提 出改 变现状 、 其实旎 的措施 。 保证 ｔ立以 目标科渭为导向的，算蕾理模式 ｌ
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造纸企业以目标利润为导向的预算管理模式探讨
百川 纸 业 白 ２ ０ ０ ３年 ２月 建 成 投 产 以 来 ， 为 一 家 新 建 造 纸 企 业 ， 提 下 对其 进 行 减 免 ， 节 省 的 尽 量 节 省 ， 不花 钱 的坚 决 去掉 ， 效 杜 作 能 能 有 在 发 展进 程 中 ， 断 进 行管 理 创 新 ， 不 向管 理 要 效 益 。公 司积 极 推 行 “ 以 绝 了 浪 费 。 ．． 目标利润为导向的企业 预算管理 ”使公司利润持续递增 ， ， 资产规模逐 ３３４ 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 为减 少 预 算 松 弛 现 象 ， 司 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 ， 定 预 算 公 规 步 壮 大 ． 司 先 后 被 评 为 国 家 质 量 信 誉 “ Ａ” 企 业 、 户 满 意 的 “ 公 Ａ 级 客 十 责 任 中心 每 期 预 算 目标 必 须 以上 期 的实 际发 生 额 为基 准 进 行 优 化 ， 即 佳 造 纸 企 业 ” 中 国著 名 品 牌 ” 主 导产 品 被评 为 “ 、“ ， 山东 名 牌 产 品 ” 。
１ 产 生 的 背 景
过 分 析 将 销 售 收 入 、 售 成 本 、 售税 金 和 销 售 费 用 确 立 为影 响 销 售 销 销 利 润 的 四 因素 ． 时 对 四因 素 进 行 分 析 ， 为 销 售 成 本 与 税 金 属 于 不 同 认 以 目标 利 润 为 出发 点 和 经 营 纲 领 。 预 定 周期 限 内 为 实 现 目标 利 将 可 控 因 素 ， 控 制 的重 点 锁 定 为 销 售 收 入 与销 售 费 用 。 将 润 所 涉及 的 经济 资 源 的 取 得 及应 用 ， 以货 币或 数 量 的 预算 形 式 表 示 出 ３ ． 对 物 资 采购 环 节 的控 制 ．２ ４ 企 业 及 各 部 门的 综 合 行 动 计 划 ， 以 目标 利 润 为 主 线 ， 照 预 算 指 标 并 依 公 司 实 行 比价 采 购 ， 持 相 同的 材 料 比 质 量 ， 同 的 质量 比 价格 ， 坚 相 对 各 业务 部 门 的经 济 活 动 进 行 管 理 和控 制 。 相 同 的 价格 比 信誉 ， 定 采 购 限 价 ， 制 定点 定 价采 购 。对 采 购 的 物 资 ， 公 司 以 采 购 限 价 为 基 础 ， 立 和 完 善 了一 套 标 准 价 格 体 系 ， 物 资 以标 建 使 ３ 主 要做 法
企业财务预算管理浅析
理委员会 办公室报送预算执行计划进度 ，这是预算管理委员会对预算 进行过程 监控 的依据 ，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的
重要 参考 。预算委员会可 以利用 电子计算机 网络系统对各二级单位 的
企业为 了求得生存 、 盈 利和发展 ， 必须打破传 统职能管理 的界 限， 将企业视为一个整体 ， 在战略 目标及战略计划的指导下 ． 注重企业 内部
综合协调管理 ， 强化企业管理 的计划 、 组织 、 控 制和协调职 能。只有这
经济业务处理进行跟踪 。一方 面可 以使总经理对预算执行情况进行实 时控制 ， 另一方 面也进一 步卡住 了会计信息失真 的源头 ， 减少虚假会计
信息 ， 有利 于内审部 门对 预算执行 的监督 。 预算的执行和监督是 紧密联
五、 预 算执行 结果的评价与考核 预算 管理委 员会 的业绩考核委员会对预算执行情况按季度 和年度 进行评价 ， 对当期实际发 生数与预算数之 间存在 的差异 ， 不论是有利 的 还是不利的 ， 都要认 真分析其成 因， 写明拟采取 的改进措施 。预算评估 的重点是形成差异的原因及 应采取 的措施 。 通过分析出现差异的原 因 ． 找到管理中的强项和弱项 ， 总结 经验与教训 ， 加强管理 。
一
系的， 有力 的监督是有效执行 的重要保证 。为加大监督力度 ， 保持审计 的独立性 ， 审计委 员会不参 与预算 的编制丁作 ， 只负责预算执行过程与 结果的监 督 ， 直接对 总经理 负责 。 内审部门一方面可以借 助网络 系统在 预算执行 过程 中对各二 级单位 实施 突击性审查 ，另一方面也可 以在期 末根据财务部门汇总结 果的评估定期 审查 。
成最终 预算审批通过 。 这一阶段如果一 次协调 不够 ． 还可 以将协调后形 成 的预算方案下发到各子公 司和二级单位进行再平衡 ． 并上报再协调 ． 直 到各方 的 目标达到一致为止 ；五是对通过的预算方案 以内部法案 的 形式下达 到子公 司、 二级单位执行 。 四、 预 算 的执 行 与 监 督
以目标利润为导向的全面预算管理模式
民营科技 ２ ０ １ ５年 第 １ 期
算 内的调整。 对于不影响预算 目标的业务预算 、 资本预算之间的调整 ， 可 以按 照 内部授 权批准 制度 执行 。 鼓励 预算执行 单 位及 时采 取有效 的 经营管理对策， 保证预算 目标的实现。 ２ ） 预算外的调整。 由预算执行单 位逐级 向财务管理部门提出书面报告 ，阐述预算执行 的具体隋况 、 客 观因素变化 隋况及其对预算执行造成的影响程度 ， 提出预算的调整 幅 度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析 ， 具 有合理 陛的提交经理办公室审议批准 ， 然后下达执行。 缩的情况 ， 具体到每一个操作 岗位都有指标 ， 每一项业务都有额度限 ． ６ 预算 分析 方面 。 采用 多角度 、 多层 次 的分 析模 式 。 提 供及 时 、 灵 活 制， 大 家 的 目标是 一致 的 ， 就 是确保 企业 阶 段性利 润 目标 的实 现 。 同时 ３ 也体 现 了企 业上 下众 志成 城 、 齐 心协 力 、 共 克时艰 的企业 文化 。 所 以说 的预算分析， 在进行分析的过程中， 考虑到异常因素， 提供 了异常因素 以目 标利润为导 向的全面预算管理不仅是企业物质资源的有效利用 ， 剔除的分析。分析内容包括预算数与实际数比较分析 ， 预算数多个版 也是 人力 资源效 用 的最大 化 ， 可 谓一举 多得 。 本 之问 的 比较 分析 等 ； 包括 数量 的分析 、 价格 的分 析和结 构 的分析 。 分
以利润为核心企业预算管理模式的构建
以利润为核心企业预算管理模式的构建作者：李鹏来源：《审计与理财》2020年第05期【摘要】现阶段，预算管理已成为现代企业管控体系中不可或缺的重要组成部分，也是使企业加强部门沟通、提高工作效率、提升管控水平，促进长足发展的有效举措。
因此，如何正确并深入地挖掘企业潜能，认知企业处境，通过科学分析，选择适合自身的预算管控模式才是主流王道。
故本文选取全面预算管控模式之一的以利润为核心预算管理模式为视角，对其构建的关键要素及主要方法进行浅析，并通过实际案例列举进行细化阐述，望能对采用该种预算模式的企业提供实际借鉴意义。
【关键词】目标利润;预算管理;指标分解一、以利润为核心预算管理模式概述全面预算管理模式已成为企业实现现代化管控模式理念下的时尚新宠。
然而，全面预算管理模式并非独立一枝，其可分为以利润为核心、以销售为核心、以成本为核心及以现金流量为核心的四类预算管理模式，每大类特点鲜明，各有建树。
以利润为核心预算管理模式，顾名思义，它是以企业的目标利润为根本出发点，将企业目标期限内实现经济利润所涉及的经济资源进行整合调配，并以预算形式呈现出企业及内部部门间的综合性经营指导方针。
其利润主线，既符合企业经营活动的根本宗旨，也能够调动企业内部纵横交错的目标连锁效应，使其在保证提升企业短期盈利能力同时，勿忘自身长效持续发展机制，否则，无论对于日后增资还是扩容，若企业不能做到长期地降本增效，提升服务，都无疑是一个偏离市场竞争轨道的行为，后果不可估量。
以利润为核心预算管理模式，其往往适用于追求利润最大化亦或是大型集团等企业，采用该种模式对企业预算进行编制，一般可通过对目标利润的层层分解与细化，使管理层的管控模式从直接管理向间接管控过度。
同时，目标利润的责任与落实也能激发基层员工的工作积极性，让全员关注目标利润的实现，以提升企业核心竞争实力。
但目前，尚有部分企业或部分品行不端的高管，为实现企业当期利益而不惜牺牲企业长远发展，引发一些诸如虚增收入，虚减成本，只顾追求高额利润的丑闻出现，为了一己私欲，使企业陷入财务与经营的风险之中，这样不仅没有将目标利润的积极导向作用发挥尽善尽美，还为企业埋下隐患，所以，应科学、正向地理解目标利润含义，才能使预算管理在企业发展中发挥最大效能。
企业全面预算管理的执行问题及对策
企业全面预算管理的执行问题及对策摘要：企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力均有着十分重要的意义。
然而在实施过程中，有许多问题困扰着企业，本文对这些问题及差异进行总结分析，旨在对全面预算管理的具体实施提供一些对策性思考。
关键词：全面预算预算编制预算管理一、全面预算管理的含义全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。
二、全面预算管理的特点(一)全面性。
全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
(二)全员性。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
(三)全程性。
对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。
(四)目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
(五)指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
全面预算管理可使企业各项目标管理不断提高和优化，是体现企业业绩的一种良好管理模式。
三、全面预算管理执行中存在的问题（一）企业实行全面预算管理的目的不明确。
在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。
预算管理在现代企业管理中的作用
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>预算管理在现代企业管理中的作用以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
企业只有获利才有生存与发展的可能。
一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
2、明确工作目标，激发工作积极性。
在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。
同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。
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以目标利润为导向的企业预算管理的特点
苏寿堂[2001-04-19]
????以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点：????1.先进性。
在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。
同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。
这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。
2.主动性。
由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。
同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。
此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。
在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。
所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。
????3.综合性。
企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。
以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。
它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。
一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。
而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。
以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。
同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。