麦肯锡思想精华——项目管理内部培训
学习资料-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种 情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定 的时间内为客户取得高效的改善。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客 户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们 能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当 访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准 ，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设 性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项 目管理了。
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
4）报告 5）实施
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组 织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析 和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对 变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩效 和前景
在的变 •寻找有可 •客户能否展
化；徽 能获得竞争 开竞争；竞
绝对经典麦肯锡培训
绝对经典-麦肯锡培训1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。
麦肯锡内部精益生产培训资料
精益生产框架
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真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力
持续改进和系统的问题解决方法
业绩
持续改进 创新 持续改进 创新 时间
技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具.
5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎 对待、反复检查
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
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步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 • 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
审核结 果
修改 标准化
甘特图
行动
负责人
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化
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步骤 5: 实施解决方法
通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： • 产品和服务不能满足客户要求。
• 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） • 在业绩方面与竞争对手存在差距 • 与标准不符
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内容概要 (II)
作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和 有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后 提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间 和生产效率 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要 方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 .
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
新版麦肯锡内部培训手册团队的智慧
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背景 由于美国对铁路运送业放 松管制,导致联合运送旳产 生,北方伯灵顿企业对此反 应缓慢
业绩旳挑战 北方伯灵顿企业进行联合运送 业务,但并不认真经营,对联合运 送团体旳管理非常混乱和缺乏 效率
成果 该企业旳排名成为全行业旳倒数第一
需关注旳问题
•与否可以常常并且轻易地举行会议 •所有组员与否可以轻易而常常地交流沟通 •所有组员与否都能开诚布公互相配合做事 •每个人与否都能理解其他人旳作用和技能 •与否还需要更多旳人来实现目旳 •与否有也许，也有必要再分下一级小组
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诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 企业日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
目前 团体已为麦肯锡分布在 全球旳1/4 客户和征询 人员提供了服务
怎样确定团体在团体业绩曲线上旳位置
理想
异地开会，提供轻松旳
使安然成为“名列第一
环境和气氛
旳天围内发明美 和勇于承认错误旳态度，
好环境、最富创新精神 容许大家畅所欲言，并
和最值得信赖旳清洁能 不失时机地表明团体此
源提供者”
后方向
价值理念
“你旳个人佳绩造就安
案例：安然铺设钢管尤其工作组
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工作组
强有力旳目旳明确旳领导人 个人负责制 工作组旳目旳与更广旳组织任务 是一致旳 个人旳工作产品 通过有效旳会议运行
终稿-咨询-麦肯锡-新员工内训
项目管理简介项目管理思路项目项目管理在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需的明确订下的一连串有相互联系的活动。
项目一般的组成部分•时间限制•资源限制•不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人）•要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会“变成大项目”•项目组织架构/小组均是临时性质•项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力•需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的事情包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧的方法•清楚的焦点•彻底计划•领导确保质量和按时完成工作•榫次确保抓住价值在所10个项目管理的基本要求流程让项目得到注意（有中心、形成焦点）计划项目管理项目评估效果，提供反馈项目管理的基本要求1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指定所需资源和安排时间表。
2.聆听主要人士/与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建议，让他以与其事。
3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日期。
4.计划小组工作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定期）5.应用领导风格指引6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度7.自党地作出平衡。
8.评估成果，确保抓住有关价值。
9.提供有建设性的绩效反馈。
10.从项目管理中取得经验。
注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同的秘决有效的地沟通•聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影响，并对项目有价值的贡献。
•由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到此目的）要主动•要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤其是主要有关人士持相反意见时出现的问题）•请来主要有关人士（需要也/或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手的问题。
了解各人类关注的事项•找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响和影响幅度有多少•决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？）制定工作计划需遵从的步骤1.设定有特定时间的里程碑（到达里程碑标示已完成大量工作）2.原定需进行的工作和子工作，并把各项工作先后排序3.分配每项工作的负责人4.分配资源（估计资料来源在哪里）5.设定各项工作的起始及络法日期控制质量和量度进度方面需考虑的地方•主动寻找问题和解决方案，着重未来•沟通-定期和不定期的会议（偶然或顺便会面）-持续再确定短期和长期•统筹-确保所有资源有效运用-鼓励小组组员作出决策，项目结束时，应有很大转变•准备-项目经理/领导准备最新的计划和活动，并向有关各方传达-会议很好地作出安排和进行•驱使他人作出承担/建立紧迫感（例如：工作汇报，工作节奏快，如何使他们感到压力）-举行正式的项目进度汇报，由上而下施加压力，清楚每排各人负责的工作-以有规律的项目管理思想为规范-管理各方面，使项目各重点（时间、质量和成本）达到目标自觉地作出平衡-如果项目进展并不完全按照计划时需采取的主要步骤（这一点很重要）1.了解某些地方出现问题的根本原（如由于多了一个限制，第二项工作需较预期多花了个星期才能完成）2.作出决策前考虑不同的选择和采纳这些选择造成的影响（如延迟、需多些资源、改变范围或质量）3.及时向赞助者和主要有利益关系各方传达人前或目前的情况，并在作出选择时取得他们的意见4.不时修订项目计划，以反映所作出的更改；记着，项目计划是非固定的工作工具，必须经常修订客观地评估项目小组的绩效-答复赞助者的主要问题，并与小组分享结果抓住价值所在1.项目小组有没有抓住达到其可量度和可灵活修改的目标的价值？2.项目小组是否按时并在原来资源限制下达到目标？使价值可持续下去3.项目小组是不设立机制好好地检查抓住的价值？如何量度？什么会持续度到量度，确保结果可持续下去？让有利益关系的各方参与4.项目小组是不让赞助者参与并让他们了解进度？5.项目小组是否在公司的建立对项目的支持？主要与公司有利益关系的各方是否认同项目，并对项目感到满意？量度项目抓住的价值需持续下去，即使达到最后的 里程碑，还要继续项目开始项目推行量度项目抓住的价值风险：如果我们停止量度价值，我们便不会知道价值是否失去透过价值评估和量度来维持所产生的项目价值秘诀1.要项目小组领导负责达到有关的成果和保持得到的成果（保持成果是小组领导的主要成就一部分）2.安排项目小组的工作，确保最后负责保持价值的人将会是项目赞助者，小组领导或小组成员3.一直保持赞助者对项目的兴趣，让他们能与保持抓住的价值4.项目完成后定期举行项目小组的检讨会5.检查清晰和可量度目标的量度/追踪系统，制成标准的报告（减少检验维持的价值的时间）时间管理一、时间管理的重要性二、影响时间生产率的障碍三、时间自然法则四、时光大盗呈现五、时间管理系统时间管理天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的；生命诞生的时刻，生命枯萎的时刻，播种的时刻，以及收成的时刻：……保持缄默的时刻，以及挺身讲话的时刻。
麦肯锡-综合技能培训材料之5项目管
指导委员会： 利益相关方： 主要里程碑／活动 时间 哪些是已知的最终成果？ 项目必须何时完成？ 有哪些主要的里程碑或 一些关键性目标必 中期成果？ 须何时实现？
所需技能
时间投入
跨职能支持（如信息技术、采购）
我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些
为什么有里程碑
可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的
情况 里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块 里程碑驱动项目团队组织和计划流程 里程碑的所有者会觉得其职责明确
出现里程碑频率有多大
里程碑的数量和时间安排取决于具体项目 一个经验之谈是：里程碑的间隔应在１－３个月之间
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里程碑时间安排实例
里程碑／时间安排实例
３． 一个良好团队的七个要素
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１． 工作计划描述了为了实现目标所必须采取的行 动，有５大部分 描述 领域类型
成果／任务
标志成果／任务 允许对成果／任务有更详细的描述 对每项成果／任务（既落实到个人）
分配
文字描述 简单的名称，对成果／任务的描述 文字描述 主要职责应得到履行 适当的时候应被履行的业务，运
综合技能培训
培训内容 页码 1-26 27-49 50-87 88-129 130-159
访谈技巧 图表绘制技巧 金字塔式写作技巧 七步成诗法 项目管理
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最佳项目管理流程
1. 项目 聚焦
2. 计划 项目
3. 领导 项目
4. 评估结果并提 供反馈
明确建立的项 目在财务方面 可行，并有合 适的负责人 ． ． ．
在其之外？ 是不是有一支专门的跨职能队伍？ 关键问题／风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？