新奥燃气控股成员企业绩效考核体系及办法(案例)
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系？ ❖ 最后对考核异议的解决？
21
考评反馈和员工申诉
❖ 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通 方式解决。解决不了时，有权向二次考评者（考核 者的上级主管）申述；如果被考评者对二次考评者 的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申 诉。
❖ 人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和 协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
KPI和行为指 标考评，两 级考评
技工、操作 工(包括班组 长、生产技工、 操作工、辅助 工)
工作任务完 成和行为指 标考评，两 级考评
直接主管 直接主管
季度 月度
15
如何源自文库施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？
16
组织绩效考评的得分
公司指标
专业集团总经理
部门指标
成员企业总经理
个人指标
部门主管
11
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？
12
绩效管理体制
❖ 统一政策，分级管理 ❖ 集团和专业集团三级管理体制 ❖ 各成员企业的内部考评由企业计划管理部门、
人力资源管理部门负责组织实施。
14
员工的考评方式
类型 适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
集团和专业 集团职类职种 分类中管理类 职位任职者
KPI和管理 改进指标考 评，述职评 价
述职评价委 员会成员企 业总经理 （成员企业 部门）
年度 （企业领导）
季度/年度 （部门主管）
专业技 术 类
作业类
专业类、技 术类、营销类 职位任职者
❖ KPI指标得分的确定方法是依据制定绩效计 划时确定的KPI指标值的实现状况确定分数。 比如，达到挑战值得5分，达到目标值得4分， 达到目标值的95%得3分，达到目标值的90% 得2分，达到目标值的90%以下得1分。
17
考评结果的应用
❖ 各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。
❖ 经理人员的年度考评得分=年终述职得分； ❖ 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述
职得分总和÷４ ❖ 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷４； ❖ 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。
18
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
系？
19
考评结果的应用
员工考评 结果
团队考评结果
A
A
B
CDE
25% 30% 30% 15% --
B
20% 30% 35% 10% 5%
C
10% 25% 40% 15% 10%
D
5% 10% 30% 40% 15%
E
-- 10% 20% 50% 20%
20
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成，是为 改进KPI指标状况服务的。行为指 标的确定，通过与问题相关的行 为模块，找出有问题的行为要项， 将它们转化为行为指标纳入考评。 行 与为被指考标评由者被沟考通评后者确的定直。接主管8
绩效考核内容由谁制定
公司指标
5
绩效管理循环过程
①绩效目标的确定
◆战略目标确定 ◆各级组织目标的确定 ◆目标与经营计划、预算的对接 ◆实现目标的资源配备
②持续的绩效沟通和辅导
◆关注关键绩效指标 ◆随时检讨绩效未达成的原因 ◆上级机构、直接主管与之交换意见 ◆给予资源支持和协调
④进行绩效反馈
③实施绩效考评
◆考核周期终了，就成绩和问题以 及进一步改进的方向达成共识，将 问题纳入下一个绩效循环，并把考
❖ 员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制 度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机 构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处 理。
22
绩效考核指标确定实例：
23
某成员企业绩效指标设置与分解
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
常规KPI指标 改进KPI指标
部门指标
部门KPI指标
个人指标
管理者 非管理者
上级管理部门提出，沟通确定 上级单位召开经营检讨会确定
由部门上级主管确定 由负责的部门或企业的KPI确定
直接主管提出，沟通确定
9
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？
10
绩效考核----谁规定内容，谁来考核
评结果与回报挂钩。
◆检查绩效目标达成的状况
6
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？
7
绩效考核内容
公司指标 部门指标 个人指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解
分解 改进 KPI
管理要项是反映企业和部门 内部管理状况的指标。是对KPI 的补充。管理要项的设置应针对 那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用KPI衡量的关键管理领 域和活动。由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的职能管理 部门确定。
13
组织绩效考评的方式
❖ 成员企业年度考评由成员企业总经理向专业 集团总经理及经营班子述职。
❖ 成员企业各部门的年度考评由部门负责人向 企业总经理及经营班子述职。
❖ 各部门的季度考评采取两级评价的考评方式。 首先由各部门进行自我评分，再由部门主管 领导的审核并打分；最后由该主管领导的上 级进行审核评分。
3
什么是KPI指标体系
❖ KPI（Key Performance Indicators)关键业 绩指标是一个用以考察企业工作目标达成、 改进企业工作绩效的标准和方法。是绩效考 核的基础。
❖ 是从企业战略分解出来的主要工作目标。 ❖ 是公司用以衡量员工和部门的重要工作的指
标。
4
绩效考核在实施中， 遵循什么样的过程？
新奥燃气控股成员企业绩效考核 体系及办法
1
新奥集团绩效考核体系
战略目标
激励与分配
目标与计划
绩效监控
绩效考核
2
绩效考核体系中应注意的问题
战略目标 激励与分配 目标与计划
绩效考核
绩效监控
➢这是一个循环的 动态的过程，在不 断地完善与提高。
➢战略目标是计划 的前提。
➢绩效监控是体系 的基础。
➢KPI指标体系是体 系运行的核心。
21
考评反馈和员工申诉
❖ 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通 方式解决。解决不了时，有权向二次考评者（考核 者的上级主管）申述；如果被考评者对二次考评者 的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申 诉。
❖ 人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和 协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
KPI和行为指 标考评，两 级考评
技工、操作 工(包括班组 长、生产技工、 操作工、辅助 工)
工作任务完 成和行为指 标考评，两 级考评
直接主管 直接主管
季度 月度
15
如何源自文库施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？
16
组织绩效考评的得分
公司指标
专业集团总经理
部门指标
成员企业总经理
个人指标
部门主管
11
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？
12
绩效管理体制
❖ 统一政策，分级管理 ❖ 集团和专业集团三级管理体制 ❖ 各成员企业的内部考评由企业计划管理部门、
人力资源管理部门负责组织实施。
14
员工的考评方式
类型 适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
集团和专业 集团职类职种 分类中管理类 职位任职者
KPI和管理 改进指标考 评，述职评 价
述职评价委 员会成员企 业总经理 （成员企业 部门）
年度 （企业领导）
季度/年度 （部门主管）
专业技 术 类
作业类
专业类、技 术类、营销类 职位任职者
❖ KPI指标得分的确定方法是依据制定绩效计 划时确定的KPI指标值的实现状况确定分数。 比如，达到挑战值得5分，达到目标值得4分， 达到目标值的95%得3分，达到目标值的90% 得2分，达到目标值的90%以下得1分。
17
考评结果的应用
❖ 各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。
❖ 经理人员的年度考评得分=年终述职得分； ❖ 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述
职得分总和÷４ ❖ 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷４； ❖ 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。
18
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
系？
19
考评结果的应用
员工考评 结果
团队考评结果
A
A
B
CDE
25% 30% 30% 15% --
B
20% 30% 35% 10% 5%
C
10% 25% 40% 15% 10%
D
5% 10% 30% 40% 15%
E
-- 10% 20% 50% 20%
20
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成，是为 改进KPI指标状况服务的。行为指 标的确定，通过与问题相关的行 为模块，找出有问题的行为要项， 将它们转化为行为指标纳入考评。 行 与为被指考标评由者被沟考通评后者确的定直。接主管8
绩效考核内容由谁制定
公司指标
5
绩效管理循环过程
①绩效目标的确定
◆战略目标确定 ◆各级组织目标的确定 ◆目标与经营计划、预算的对接 ◆实现目标的资源配备
②持续的绩效沟通和辅导
◆关注关键绩效指标 ◆随时检讨绩效未达成的原因 ◆上级机构、直接主管与之交换意见 ◆给予资源支持和协调
④进行绩效反馈
③实施绩效考评
◆考核周期终了，就成绩和问题以 及进一步改进的方向达成共识，将 问题纳入下一个绩效循环，并把考
❖ 员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制 度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机 构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处 理。
22
绩效考核指标确定实例：
23
某成员企业绩效指标设置与分解
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
常规KPI指标 改进KPI指标
部门指标
部门KPI指标
个人指标
管理者 非管理者
上级管理部门提出，沟通确定 上级单位召开经营检讨会确定
由部门上级主管确定 由负责的部门或企业的KPI确定
直接主管提出，沟通确定
9
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？
10
绩效考核----谁规定内容，谁来考核
评结果与回报挂钩。
◆检查绩效目标达成的状况
6
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？
7
绩效考核内容
公司指标 部门指标 个人指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解
分解 改进 KPI
管理要项是反映企业和部门 内部管理状况的指标。是对KPI 的补充。管理要项的设置应针对 那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用KPI衡量的关键管理领 域和活动。由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的职能管理 部门确定。
13
组织绩效考评的方式
❖ 成员企业年度考评由成员企业总经理向专业 集团总经理及经营班子述职。
❖ 成员企业各部门的年度考评由部门负责人向 企业总经理及经营班子述职。
❖ 各部门的季度考评采取两级评价的考评方式。 首先由各部门进行自我评分，再由部门主管 领导的审核并打分；最后由该主管领导的上 级进行审核评分。
3
什么是KPI指标体系
❖ KPI（Key Performance Indicators)关键业 绩指标是一个用以考察企业工作目标达成、 改进企业工作绩效的标准和方法。是绩效考 核的基础。
❖ 是从企业战略分解出来的主要工作目标。 ❖ 是公司用以衡量员工和部门的重要工作的指
标。
4
绩效考核在实施中， 遵循什么样的过程？
新奥燃气控股成员企业绩效考核 体系及办法
1
新奥集团绩效考核体系
战略目标
激励与分配
目标与计划
绩效监控
绩效考核
2
绩效考核体系中应注意的问题
战略目标 激励与分配 目标与计划
绩效考核
绩效监控
➢这是一个循环的 动态的过程，在不 断地完善与提高。
➢战略目标是计划 的前提。
➢绩效监控是体系 的基础。
➢KPI指标体系是体 系运行的核心。