新奥燃气控股成员企业绩效考核体系及办法(案例)
G2.13新乡新奥员工绩效考核执行情况考核细则.doc
新乡新奥员工绩效考核执行情况考核细则为进一步完善本公司绩效管理体系，规范员工绩效考核的操作规程，确保绩效考核工作顺利开展，特制定本办法。
一、适用范围本办法适用于新乡新奥公司所有部门。
二、考核周期员工绩效考核执行情况考核周期为每月一次。
三、考核内容1、每月1日18:00之前，未上报员工月度绩效计划电子文档的，扣部门考核0.5分。
2、每月6日18:00前，未上报各部门需要在工资中进行奖励或扣减费用的领导批文的，扣部门考核0.5分。
（本项条款不适用于没有需要进行奖励或扣减费用的部门）3、每月7日18:00之前，未上报有部门领导签字的员工考核排名书面统计结果及电子文档的，扣部门考核0.5分。
4、每月15日18:00之前，未上报员工月度考核反馈表（电子文档和书面材料）的，扣部门考核0.5分。
5、每月15日18:00之前，未上报得C员工反馈面谈表书面材料的，每人/次扣部门考核1分。
6、上报得C员工反馈面谈表书面材料无员工本人签字的，每人/次扣部门考核0.5分。
7、各部门负责人负责对本部门员工做出公平、公正考评，如有到人力资源部反映考核不公平或其他问题（因部门主任未与员工沟通到位引起的。
）核查情况属实后，每人/次扣部门考核3分。
四、考核结果应用每月考核结束后，由公司人力资源部将考核结果进行汇总，以书面及电子文档形式提交给计统科，计统科负责计入部门月度考核成绩。
五、本办法自2006年6月1日起开始执行。
新乡新奥燃气有限公司二OO六年四月二十日美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
IBM-新奥燃气控股集团—员工绩效目标制定流程说明书
1、流程说明
本流程围绕“目标计划自上而下分解”的主线，通过对目标计划环节中各角色分工的描述，规范了各自的职责和接口关系，从而清晰界定员工目标计划制定的操作程序。
2、流程适用范围
控股公司职能部门和成员企业
3、流程范围
[1]起点：直接主管目标计划的确定
[2]终点：执行目标计划
4、接口关系
[1]上游流程：组织绩效目标计划制定流程
[2]下游流程：
[3]其它接口：员工绩效考核流程、员工绩效反馈流程
5、关键KPI
目标计划准确率
目标计划认可度
6、流程图
HR-11.1.01 直接主管确定目标计划
-员工主管的目标计划制定依据是所在部门绩效指标和部门职责；
HR-11.1.02 员工拟定目标计划
-员工的目标计划主要要体现对其主管目标计划的分解和承担，以及其职位职责的要求；
HR-11.1.03 员工确定目标计划
-员工的目标计划，是经过和其主管领导充分沟通后确定的，目标计划一旦确定即成为员工在该考核期间的绩效承诺。
7、业务规则
无
8、相关制度
《新奥燃气绩效管理制度》。
ibm新奥燃气控股集团—员工绩效考核流程说明书
1、流程说明本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中，员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色。
2、流程适用范围控股公司职能部门和成员企业3、流程范围[1]起点：执行目标计划[2]终点：与员工反馈考核结果4、接口关系[1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程[2]下游流程：员工绩效反馈流程[3]其它接口：5、关键KPI6、流程图HR-11.2.01 执行目标计划-执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性，可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导和检查。
HR-11.2.02 填制月度绩效考核表-被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描述实际完成情况，并进行绩效自评；HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数-主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作完成情况进行评价，初步确定考核分数。
HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名-主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。
HR-11.2.05 确定考核结果和等级-主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。
HR-11.2.06 与员工反馈考核结果-在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。
7、业务规则无8、相关制度《新奥燃气绩效管理制度》。
新奥集团绩效管理体系的思路与方法
3题目：1、对于一个企业而言，大家为什么要工作？2、一个工作到底包括哪些环节？如何才能真正把工作做好？3、如何使所有员工的工作产生最为巨大的合力？4题目：1、工作做得好坏有没有必要衡量？衡量工作做得好坏的目的是什么？2、假如有必要，衡量的核心问题是标准，衡量的标准来自哪里？包括哪些？3、哪些工作需要衡量？是不是所有的工作都需要衡量？4、什么时候衡量？是不是时时刻刻都需要衡量？5题目：1、工作做得好坏有没有必要评价？工作评价的目的和意义何在？2、公司、部门和员工三者之间的评价结果应该是什么样的关系？3、工作的评价应该由谁来做？4、上属与下属的充分沟通与工作评价之间应该是什么样的关系？沟通的内容除了打分之外，还包括什么？6题目：1、一切管理行为和管理手段其目的是什么？2、管理的思想和方法很多，管理的核心是什么？3、如何做好管理工作？基本观点：81、企业一切行为的目标就是为了实现企业战略。
企业战略是我们一切工作得出发点。
2、企业一切管理活动核心是为了提高绩效。
3、绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。
更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。
这个过程就是绩效管理过程。
企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
4、绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个动态的不断完善、不断发展的过程，企业的各种管理努力实际上都是在自觉或者不自觉得完成这一过程。
绩效管理体系的构建过程最重要的意义是引导企业的管理者完成一次关于企业的系统思考。
战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励愿景使命战略目标体系绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？13最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
IBM-新奥燃气控股集团—SM6.3 考核成员企业年度经营业绩
1、流程目的对被考核部门年度经营绩效进行分析评估，参照绩效目标值做对比分析，制定年度绩效考核评估报告。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司（以下简称燃控股）及所属各成员企业、各专业公司。
3、流程范围[1]起点：收集并分析被考核部门情况并交相关部门稽核[2]终点：根据考核结果执行激励措施4、接口关系[1]上游流程：●新奥燃气控股季度经营业绩考核（反馈）[2]下游流程：●战略评价流程●优化绩效体系管理流程[3]其它接口：待定5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-06-03-01 自报考核结果♦成员企业依据考核要求上报相关统计考核结果。
SM-06-03-02 签署意见♦区域协调中心以各被考核部门月度、季度经营绩效分析报告作为依据，收集被考核部门年度经营绩效及其他数据，对其经营情况进行分类整理并做具体分析，对其年度绩效状况做初步评估。
SM-06-03-03 组织计算指标值并填写KPI考核表♦经营计划部组织各职能部门同对被考核部门关键绩效指标进行计算，填写KPI考核表，SM-06-03-04 审核评估♦总经济师对年度绩效考核评估结果做综合审核并提供修订意见。
SM-06-03-05 批准考核结果♦总经理对年度绩效考核评估结果做综合审核并提供修订意见。
SM-06-03-06 反馈考核结果♦各被考核部门对考核结果、目标值调整及奖惩措施进行确认并提供意见反馈。
SM-06-03-07 绩效沟通♦区域协调中心总经理与成员企业总经理就考核结果等内容进行绩效谈话。
SM-06-03-08 召开年度绩效考核会议♦经营计划部会同人力资源部共同召开年度经营绩效考核会议，做年度绩效考核评估报告并公布激励方案♦总经理参加年度经营绩效考核会议并进行质询SM-06-03-09 根据考核结果制定激励措施♦经营计划部与人力资源部根据年度经营绩效考核会议结果对各被考核部门制定具体奖惩措施。
♦7、流程图[附后]8、业务规则[1]规则一[2]规则二[3]规则三9、相关制度待定。
新奥燃气薪酬方案-V1
新奥燃气薪酬方案-V1
新奥燃气薪酬方案
新奥燃气是一家致力于提供可靠、可持续的能源解决方案的公司，随着公司的不断发展，为了吸引、留住和激励优秀的员工，新奥燃气制定了全新的薪酬方案。
一、薪资体系
新奥燃气的薪资体系分为基本工资、绩效工资和福利待遇三部分，其中：
1.基本工资是员工的基本薪资水平，该部分薪酬根据员工的岗位等级和薪酬等级来确定。
2.绩效工资是员工绩效考核表现的反映，该部分薪酬根据员工绩效表现来确定。
3.福利待遇包括补贴、保险、餐补等福利待遇，该部分薪酬根据公司政策来确定。
二、绩效考核
新奥燃气采用绩效考核来评估员工的表现和贡献，从而决定员工的绩效工资。
公司制定了严格的绩效考核标准，以确保员工的表现公正、客观地评估。
三、激励机制
为了激励员工的工作积极性和创造力，新奥燃气推出了多项激励措施，例如：
1.员工股权计划：该计划将公司部分股份分配给优秀的员工，以鼓励
他们投入更多的工作和精力。
2.员工培训计划：公司将为员工提供专业、系统的培训机会，以提高
员工的技能和知识水平。
3.奖励计划：公司将设立一系列奖励计划，以表彰员工的优异表现和
成就，例如最佳员工、优秀团队、创新奖等。
四、总结
新奥燃气的新薪酬方案为员工提供了丰厚的薪酬待遇和优秀的激励机制，将有助于吸引、留住和激励优秀的员工，推动公司持续发展。
同时，该方案也体现了公司的人力资源管理理念和企业文化，让员工感
受到公司的关怀和关注。
新奥燃气控股集团战略与绩效现状、优化思路及基本框架
“管理和控制”
投资放缓和利润驱动 市场“深耕细作” 追求运营效率的提升和投资回报
业 务
管理的精细化、标准化和规范化
转
管理重点在“企业本身的经营管理”
4
收入来源
收入类别、在总收入中 所占比重、取得时间及 变动趋势分析。
13
组织结构与核心流程 （营销、生产、配送、 客户服务等价值增值 流程），专业性策略 支持（人力资源、资 产管理、财务管理 等），支持核心流程 的内部服务流程，竞 争策略等。
企业稳定经营后 如何发展？包括 业务拓展方向、 客户、地域，以 及资源的积累和 分配等。
12
Business Consulting Services
商业模式的基本内容
描述产业价值链，识别产业 价值增值环节，确定企业经 营领域。识别企业利润点和 利润控制区，设计企业整体 价值链条。
企业为取 得成功必 须做好的 事情和必 须掌控的 资源。
价值定位
1
商业模式
财务风险和非 财务风险（政 策风险、竞争 风险、管理风 险、资源风险 等）分析及规 避。
客户规模达到最大；
能源分销业务壮大，成为 主要收入构成。
规模化业务
内部市场完全占有，业务模 式、管理体系完全确立
增值业务
探索和培育增值业务，形成 关联化增值业务
对外开展外包服务
盈利水平稳步提升 增值业务发展 盈利能力稳步提高
对外外包服务成为主要业 务来源； 经营利润成为新奥燃气重 要组成部分。
增值业务规模大、效益好， 成为重要利润点
整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的 LPG市场占有率；随着能源化工项目的稳步实施，借助业已形成 的LPG营销平台，分销二甲醚；
新奥燃气控股成员企业绩效考核体系及办法案例
绩效考核内容由谁制定
公司指标
系？
19
考评结果的应用
员工考评
A
结果
团队考评结果
A
25%
B
20%
C
10%
D
5%
E
--
B CDE
30% 30% 15% -30% 35% 10% 5% 25% 40% 15% 10% 10% 30% 40% 15% 10% 20% 50% 20%
20
如何实施考核？
? 首先明确我们要考核什么？ ? 其次明确由谁来考核？ ? 第三怎样进行考核？ ? 第四考核怎样评分？ ? 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
73 员工任职资格达标率……
74 劳动生产率
……
……
……
…… …… …… …… …… …… ……
员工改进 KPI
改进KPI 指标 行为指标
筛选
28
附一：成员企业KPI指标体系
?新奥集团KPI 指标体系：
29
附二：成员企业KPI指标库 ：
类别
一级指标
二级指标
财务效益状 况
财 资产运营状 务况
企业规模
? KPI指标得分的确定方法是依据制定绩效计 划时确定的KPI指标值的实现状况确定分数。 比如，达到挑战值得5分，达到目标值得4分， 达到目标值的95%得3分，达到目标值的90% 得2分，达到目标值的90%以下得1分。
新奥燃气控股集团SM2.1 制定控股绩效管理方案
1、流程目的根据燃气控股发展战略确定绩效驱动因素和关键绩效指标，设计被考核部门（燃气控股）的关键绩效指标，组织年度绩效管理研讨会，制定年度运行监控分析指标体系草案并上报总经理，经审批通过后形成燃气控股的正式绩效管理文件。
2、流程适用范围适用于新奥燃气控股有限公司（以下简称燃控股）及所属各成员企业、各专业公司。
3、流程范围[1]起点：分析燃气控股业务模式[2]终点：批准燃气控股KPIs4、接口关系[1]上游流程：●燃气控股制定战略方案流程[2]下游流程：●确定控股经营绩效指导书流程[3]其它接口：待定5、关键KPI待定6、流程活动说明SM-02-01-01 分析燃气控股业务模式♦经营计划部根据已确定燃气控股战略规划，从十月份开始分析燃气控股业务模式，通过分析多个业务模式，包括选择及获取客户、价值定位、公司收入来源分析影响企业价值的核心环节。
SM-02-01-02 分析行业关键成功因素♦从多个业务环节中分析得出行业的关键成功因素。
SM-02-01-03 分析燃气控股关键成功因素，形成战略地图♦明确KPIs之间关系，并依据KPI联系，讨论形成燃气控股战略地图。
♦SM-02-01-04 编写燃气控股KPIs♦按照企业战略地图制定平衡记分卡，明确每一个管理纬度可选的KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标，汇总形成企业绩效考核指标库。
♦根据各被考核部门的定位、核心职责及其对公司绩效的贡献点拟定该部门应承担的关键绩效指标，并反复研究，确保公司关键指标被正确分解。
SM-02-01-05 组织年度业绩指标研讨会♦组织年度绩效管理研讨会，由经营管理部领导将年度绩效管理原则及办法向管理层及被考核部门做宣讲，组织各部门就绩效管理、考核进行讨论。
SM-02-01-06 确定年度运行监控分析指标并上报♦根据研讨会结果确定各考核对象绩效考核指标及办法、绩效反馈和修正等，形成绩效管理草案并上报。
SM-02-01-07 审核业绩指标体系♦总经济师审核燃气控股业绩指标体系。
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常规KPI指标 改进KPI指标
部门指标
部门KPI指标
个人指标
管理者 非管理者
上级管理部门提出，沟通确定 上级单位召开经营检讨会确定
由部门上级主管确定 由负责的部门或企业的KPI确定
直接主管提出，沟通确定
9
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？
10
绩效考核----谁规定内容，谁来考核
行为指标由与纳入考评的改进 KPI指标密切相关的一组或若干组 行为要项及工作标准组成，是为 改进KPI指标状况服务的。行为指 标的确定，通过与问题相关的行 为模块，找出有问题的行为要项， 将它们转化为行为指标纳入考评。 行 与为被指考标评由者被沟考通评后者确的定直。接主管8
绩效考核内容由谁制定
公司指标
系？
19
考评结果的应用
员工考评 结果
团队考评结果
A
A
B
CDE
25% 30% 30% 15% --
B
20% 30% 35% 10% 5%
C
10% 25% 40% 15% 10%
D
5% 10% 30% 40% 15%
E
-- 10% 20% 50% 20%
20
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关
13
组织绩效考评的方式
❖ 成员企业年度考评由成员企业总经理向专业 集团总经理及经营班子述职。
❖ 成员企业各部门的年度考评由部门负责人向 企业总经理及经营班子述职。
❖ 各部门的季度考评采取两级评价的考评方式。 首先由各部门进行自我评分，再由部门主管 领导的审核并打分；最后由该主管领导的上 级进行审核评分。
3
什么是KPI指标体系
❖ KPI（Key Performance Indicators)关键业 绩指标是一个用以考察企业工作目标达成、 改进企业工作绩效的标准和方法。是绩效考 核的基础。
❖ 是从企业战略分解出来的主要工作目标。 ❖ 是公司用以衡量员工和部门的重要工作的指
标。
4
绩效考核在实施中， 遵循什么样的过程？
5
绩效管理循环过程
①绩效目标的确定
◆战略目标确定 ◆各级组织目标的确定 ◆目标与经营计划、预算的对接 ◆实现目标的资源配备
②持续的绩效沟通和辅导
◆关注关键绩效指标 ◆随时检讨绩效未达成的原因 ◆上级机构、直接主管与之交换意见 ◆给予资源支持和协调
④进行绩效反馈
③实施绩效考评
◆考核周期终了，就成绩和问题以 及进一步改进的方向达成共识，将 问可按集团投诉管理制 度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机 构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处 理。
22
绩效考核指标确定实例：
23
某成员企业绩效指标设置与分解
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
14
员工的考评方式
类型 适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
集团和专业 集团职类职种 分类中管理类 职位任职者
KPI和管理 改进指标考 评，述职评 价
述职评价委 员会成员企 业总经理 （成员企业 部门）
年度 （企业领导）
季度/年度 （部门主管）
专业技 术 类
作业类
专业类、技 术类、营销类 职位任职者
❖ KPI指标得分的确定方法是依据制定绩效计 划时确定的KPI指标值的实现状况确定分数。 比如，达到挑战值得5分，达到目标值得4分， 达到目标值的95%得3分，达到目标值的90% 得2分，达到目标值的90%以下得1分。
17
考评结果的应用
❖ 各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权 或加和平均值。
新奥燃气控股成员企业绩效考核 体系及办法
1
新奥集团绩效考核体系
战略目标
激励与分配
目标与计划
绩效监控
绩效考核
2
绩效考核体系中应注意的问题
战略目标 激励与分配 目标与计划
绩效考核
绩效监控
➢这是一个循环的 动态的过程，在不 断地完善与提高。
➢战略目标是计划 的前提。
➢绩效监控是体系 的基础。
➢KPI指标体系是体 系运行的核心。
公司指标
专业集团总经理
部门指标
成员企业总经理
个人指标
部门主管
11
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？
12
绩效管理体制
❖ 统一政策，分级管理 ❖ 集团和专业集团三级管理体制 ❖ 各成员企业的内部考评由企业计划管理部门、
人力资源管理部门负责组织实施。
评结果与回报挂钩。
◆检查绩效目标达成的状况
6
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？
7
绩效考核内容
公司指标 部门指标 个人指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解
分解 改进 KPI
管理要项是反映企业和部门 内部管理状况的指标。是对KPI 的补充。管理要项的设置应针对 那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用KPI衡量的关键管理领 域和活动。由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的职能管理 部门确定。
系？ ❖ 最后对考核异议的解决？
21
考评反馈和员工申诉
❖ 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通 方式解决。解决不了时，有权向二次考评者（考核 者的上级主管）申述；如果被考评者对二次考评者 的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申 诉。
❖ 人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和 协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
KPI和行为指 标考评，两 级考评
技工、操作 工(包括班组 长、生产技工、 操作工、辅助 工)
工作任务完 成和行为指 标考评，两 级考评
直接主管 直接主管
季度 月度
15
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？
16
组织绩效考评的得分
❖ 经理人员的年度考评得分=年终述职得分； ❖ 部门主任的年度考评得分=三个季度得分与年终述
职得分总和÷４ ❖ 专业技术类员工年度得分＝季度得分总和÷４； ❖ 作业类员工的年度得分＝月度得分总和÷12。
18
如何实施考核？
❖ 首先明确我们要考核什么？ ❖ 其次明确由谁来考核？ ❖ 第三怎样进行考核？ ❖ 第四考核怎样评分？ ❖ 第五组织考核结果与员工考核结果有什么关