第六章国际企业的跨文化管理
国际企业跨文化管理的现状与趋势
国际企业跨文化管理的现状与趋势一、国际企业跨文化管理的概念跨文化管理是指企业在国际化过程中，面对不同文化背景、价值观和行为习惯的人员、合作伙伴和客户等，采取一系列有效的管理措施和方法，达到既能充分尊重和包容不同文化的存在，又能实现共赢的目标。
二、国际企业跨文化管理的现状1. 文化多样性带来挑战由于文化的多样性，企业在跨文化管理过程中常面临着语言、礼仪、沟通等方面的困难。
例如，不同的文化在传统节日、商务礼仪、价值观等方面存在差异，企业需要深入了解和尊重不同文化，以减少文化的摩擦和冲突。
2. 适应本土环境企业需要了解和适应本土环境，例如法律法规、商业习惯、人才市场等。
在人才市场上，企业需要因地制宜招聘和培养合适的人才，以适应当地的文化和商业发展趋势。
3. 人才团队多元化为满足越来越多的文化需求，企业的人才团队也需要多元化。
企业需要吸纳不同文化背景、语言和专业技能的人才，以促进文化的多元和创新。
三、国际企业跨文化管理的趋势1. 文化融合随着全球化的加深，文化的融合成为未来跨文化管理的趋势。
企业需要尊重并合理利用不同文化的优势，以创造更好的商业价值。
2. 信息技术随着信息技术的发展，企业可以通过网络、社交媒体等平台实现跨文化管理的沟通和协作。
同时，企业可以通过数据的收集和分析，了解不同文化对企业经营的影响，以更好地应对跨文化管理的挑战。
3. 人才培养针对跨文化管理的需要，企业需要加强人才培养方面的投入。
通过提供多元化的培训和学习机会，企业可以帮助员工提高跨文化交流和处理跨文化僵局的能力，以应对未来跨文化管理的挑战。
四、国际企业跨文化管理的建议1. 多元化企业的人才团队应该多元化，吸纳有不同文化背景和专业技能的人才，以更好地应对跨文化管理的挑战。
2. 文化理解企业需要尊重和理解不同语言、文化和商业习惯，以适应本土环境和拓展国际市场。
3. 建立信任企业与本地合作伙伴和客户之间需要建立相互的信任和理解，通过沟通和共享信息，更好地应对跨文化管理的挑战。
跨文化管理与国际化战略
跨文化管理与国际化战略第一章总则第一条目的和适用范围本规章制度的目的是为了规范企业的跨文化管理和国际化战略，以确保企业在面对不同文化背景和国际市场竞争中能够敏捷应对，提高企业的综合竞争力和连续发展本领。
本制度适用于我公司全部员工和相关合作方。
第二条基本原则1.敬重和宽容不同文化2.强调跨文化沟通和沟通3.适应和学习不同的国际商务规定和法律法规4.着眼于全球化和国际市场的机遇与挑战第二章跨文化管理第三条跨文化意识培养1.全部员工应具备跨文化意识和国际化视野，自动了解和学习不同国家和地区的文化背景、习俗、价值观等。
2.规划和开展跨文化培训课程，供应相关学习资料和案例，帮忙员工加强跨文化沟通和合作的本领。
第四条跨文化团队建设1.鼓舞员工间的多元化合作，组建跨文化团队，将来自不同国家和地区的员工搭配在一起，促进文化沟通和碰撞。
2.定期组织跨文化团队的沟通会议和讨论，共享经验和心得，解决文化冲突和问题。
第五条跨文化沟通1.促进有效的跨文化沟通，使用明确和简洁的语言，避开使用多而杂的行话和专业术语。
2.敬重对方的文化差别和观点，倾听和理解对方的看法，避开将文化偏见和偏见带入沟通过程中。
第三章国际化战略第六条国际市场调研1.定期开展国际市场的调研工作，了解国际竞争环境、行业趋势和目标市场的文化特点。
2.收集和分析国际市场的数据和信息，为订立国际化战略供应决策依据。
第七条国际合作与招商1.自动寻求国际合作伙伴，乐观参加国际贸易和项目合作，扩大企业的国际影响力。
2.针对特定国家和地区，开展招商工作，吸引优秀企业和投资者参加合作和发展。
第八条文化融合与产品创新1.在国际化战略中重视文化融合，将不同文化元素融入产品设计和营销策略中，提高产品的市场竞争力。
2.鼓舞员工参加产品创新，利用多元文化的优势，开发适应不同国家和地区需求的新产品和服务。
第九条国际人才引进与培养1.在国际化战略中重视引进和培养具备跨文化背景和国际市场经验的人才。
跨文化管理策略与国际企业拓展
跨文化管理策略与国际企业拓展第1章引言 (5)1.1 跨文化管理的重要性 (5)1.1.1 促进国际交流与合作 (5)1.1.2 提升企业竞争力 (5)1.1.3 促进创新与发展 (5)1.2 国际企业拓展的趋势与挑战 (5)1.2.1 趋势 (5)1.2.2 挑战 (6)第2章跨文化管理理论基础 (6)2.1 文化维度理论 (6)2.1.1 霍夫斯泰德文化维度 (6)2.1.2 霍尔文化维度 (6)2.1.3 中国文化维度理论 (6)2.2 交叉文化沟通模型 (7)2.2.1 高语境与低语境沟通 (7)2.2.2 跨文化沟通能力模型 (7)2.2.3 文化适应模型 (7)2.3 文化冲突与融合 (7)2.3.1 文化冲突类型及原因 (7)2.3.2 文化冲突解决方法 (7)2.3.3 文化融合 (7)第3章国际企业拓展战略 (8)3.1 国际市场进入策略 (8)3.1.1 市场选择与评估 (8)3.1.2 市场进入模式 (8)3.1.3 市场进入策略的选择 (8)3.2 国际企业组织结构 (8)3.2.1 国际企业组织结构类型 (8)3.2.2 影响组织结构选择的因素 (8)3.2.3 组织结构创新与实践 (8)3.3 国际企业战略联盟 (8)3.3.1 战略联盟的定义与类型 (8)3.3.2 战略联盟的形成与运作 (8)3.3.3 战略联盟的协同效应与管理 (8)第4章跨文化沟通策略 (9)4.1 跨文化沟通障碍 (9)4.1.1 语言障碍 (9)4.1.2 非语言沟通差异 (9)4.1.3 文化价值观差异 (9)4.1.4 社会结构差异 (9)4.1.5 法律与伦理观念差异 (9)4.2 跨文化沟通技巧 (9)4.2.1 提高语言能力 (9)4.2.1.1 学习目标语言 (9)4.2.1.2 了解语境与文化背景 (9)4.2.2 非语言沟通技巧 (9)4.2.2.1 身体语言的理解与运用 (9)4.2.2.2 增强视觉沟通效果 (9)4.2.3 增强文化适应性 (9)4.2.3.1 了解并尊重文化差异 (9)4.2.3.2 调整自身行为与态度 (9)4.2.4 建立信任关系 (9)4.2.4.1 诚信为本 (9)4.2.4.2 积极倾听与反馈 (9)4.2.5 灵活运用沟通策略 (9)4.2.5.1 适时调整沟通风格 (9)4.2.5.2 选择合适的沟通渠道 (9)4.3 跨文化沟通培训 (9)4.3.1 培训目标与内容 (9)4.3.1.1 提高跨文化意识 (10)4.3.1.2 掌握跨文化沟通技巧 (10)4.3.2 培训方法与手段 (10)4.3.2.1 面授课程 (10)4.3.2.2 在线学习与互动 (10)4.3.2.3 模拟演练与案例分析 (10)4.3.3 培训效果评估 (10)4.3.3.1 跨文化沟通能力评估 (10)4.3.3.2 员工反馈与改进 (10)4.3.4 培训体系建设 (10)4.3.4.1 建立长期培训计划 (10)4.3.4.2 融入企业文化建设 (10)4.3.4.3 促进跨文化团队协作 (10)4.3.4.4 持续关注与优化培训内容与方法 (10)第5章国际企业人力资源管理 (10)5.1 国际企业员工招聘与选拔 (10)5.1.1 招聘策略与渠道选择 (10)5.1.2 招聘过程中的跨文化沟通 (10)5.1.3 选拔标准的制定与实施 (10)5.2 国际企业员工培训与发展 (11)5.2.1 培训策略与内容设计 (11)5.2.2 培训方式的选择与应用 (11)5.2.3 员工职业发展规划 (11)5.3 跨文化团队建设与管理 (11)5.3.1 跨文化团队构建 (11)5.3.3 跨文化团队冲突处理 (11)第6章跨文化谈判策略 (11)6.1 跨文化谈判特点与挑战 (11)6.1.1 谈判背景下的文化差异 (11)6.1.2 跨文化谈判的主要特点 (12)6.1.3 跨文化谈判的挑战 (12)6.2 跨文化谈判技巧 (12)6.2.1 文化意识与自我调整 (12)6.2.2 沟通技巧与信息传递 (12)6.2.3 灵活应对与适时调整 (12)6.3 跨文化谈判策略与实践 (12)6.3.1 谈判前准备 (12)6.3.2 谈判策略选择 (12)6.3.3 跨文化谈判实践 (13)第7章国际企业市场营销策略 (13)7.1 跨文化消费者行为 (13)7.1.1 消费者行为差异与文化背景 (13)7.1.2 跨文化消费者购买决策过程 (13)7.1.3 影响跨文化消费者行为的因素 (13)7.2 国际市场产品策略 (13)7.2.1 产品标准化与本土化 (13)7.2.2 产品设计与创新 (13)7.2.3 品牌策略 (13)7.3 国际市场促销策略 (13)7.3.1 跨文化广告策略 (13)7.3.2 销售促进策略 (13)7.3.3 公共关系与赞助策略 (13)7.3.4 国际市场网络营销策略 (14)第8章跨文化企业伦理与法律环境 (14)8.1 跨文化企业伦理问题 (14)8.1.1 跨文化企业伦理的定义与重要性 (14)8.1.2 跨文化企业伦理的主要挑战 (14)8.1.3 文化差异对企业伦理的影响 (14)8.1.4 跨文化企业伦理策略与实践 (14)8.1.5 跨文化企业伦理冲突的解决途径 (14)8.2 国际企业法律环境分析 (14)8.2.1 国际法律环境的概述 (14)8.2.2 不同国家和地区法律制度的差异 (14)8.2.3 国际企业面临的法律风险与挑战 (14)8.2.4 国际法律环境对企业拓展的影响 (14)8.2.5 国际企业法律适应性与合规策略 (14)8.3 国际企业合规管理 (14)8.3.1 国际企业合规的定义与意义 (14)8.3.3 合规风险识别与评估 (14)8.3.4 国际企业合规管理体系构建 (14)8.3.5 国际企业合规管理的实施与监督 (14)8.1 跨文化企业伦理问题 (14)8.1.1 本节将阐述跨文化企业伦理的基本概念及其在国际化进程中的重要性。
企业的跨文化管理
企业的跨文化管理跨文化管理是指企业在全球化背景下，管理和应对不同国家、地区、民族和文化背景下的员工和业务的能力。
由于全球化的发展，企业不再局限于本国市场，而是将业务扩展到全球范围。
这就要求企业必须具备跨文化管理的能力，以应对不同文化背景下的员工和业务需求。
首先，跨文化管理需要企业具备文化敏感性。
不同文化有不同的价值观、信仰、行为规范等，企业需要理解和尊重这些差异，不能将特定的文化标准强加于其他文化群体。
企业可以通过培训员工、了解和研究不同文化背景下的习俗和传统等方式，提高对文化差异的敏感度。
其次，跨文化管理需要企业具备国际化的人力资源管理能力。
员工是企业最重要的资产，他们的适应能力和团队合作能力对跨文化管理非常重要。
企业需要培养员工的跨文化沟通技巧、解决问题的能力以及包容和理解不同文化背景下的员工。
此外，企业还需要建立有效的团队合作机制，鼓励员工之间的互相学习和交流。
然后，跨文化管理需要企业具备全球化的市场营销策略。
企业在不同国家和地区市场开展业务时，需要根据当地的文化背景和市场需求来制定相应的营销策略。
这包括产品定位和定价、广告宣传、渠道选择等。
企业需要根据当地文化的特点，进行调整和创新，以满足当地市场的需求。
最后，跨文化管理需要企业具备全球化的战略管理能力。
全球化市场竞争激烈，企业需要具备战略眼光，抓住机遇，优化资源配置。
这要求企业能够深入了解各国市场和当地的政治、经济、法律等环境，以制定适合当地的战略。
企业还需要建立全球化的组织结构和决策机制，以便更好地协调全球范围内的业务。
在跨文化管理中，企业还需要注意避免文化冲突和误解。
不同文化之间存在着差异，在跨文化管理中可能出现沟通障碍、冲突和误解。
企业需要通过培训和教育，加强员工的文化意识和跨文化沟通技巧，促进不同文化之间的有效交流和合作。
总之，跨文化管理是企业在全球化背景下必备的能力。
它要求企业具备文化敏感性、国际化的人力资源管理能力、全球化的市场营销策略和战略管理能力。
跨文化管理在国际企业中的重要性
跨文化管理在国际企业中的重要性在当今全球化的商业环境中，国际企业如雨后春笋般涌现，它们跨越国界，在不同的文化土壤中生根发芽。
然而，要想在这片多元文化的丛林中茁壮成长，跨文化管理成为了至关重要的关键因素。
跨文化管理首先对于国际企业的战略决策具有深远影响。
不同国家和地区的文化背景造就了人们对于商业机会、风险以及发展方向的不同看法。
例如，在一些文化中，长期的战略规划和稳定性被高度重视，而在另一些文化中，灵活应变和快速抓住短期机会可能更为关键。
如果企业管理层不能理解和融合这些文化差异，就可能在制定战略时出现偏差，导致决策无法在当地市场落地生根，甚至可能错失重要的发展机遇。
在市场开拓方面，跨文化管理的重要性更是不言而喻。
消费者的需求和偏好往往深受其文化背景的影响。
比如，在某些国家，产品的品牌形象和包装设计可能更注重传统元素，以迎合消费者对于文化传承的情感需求；而在另一些国家，创新和时尚的元素可能更能吸引消费者的目光。
如果企业不能敏锐地捕捉到这些文化差异，就很难推出符合当地市场口味的产品和服务，从而在竞争激烈的市场中处于劣势。
人才管理是国际企业成功的核心要素之一，而跨文化管理在其中发挥着关键作用。
不同文化背景的员工在工作价值观、沟通方式和团队合作等方面存在着显著差异。
以工作价值观为例，有的文化强调个人成就和竞争，而有的文化则更注重集体利益和和谐的工作关系。
在沟通方式上，有的文化倾向于直接和明确的表达，而有的文化则可能更含蓄和委婉。
如果企业不能有效地进行跨文化管理，就可能导致员工之间的误解和冲突，降低工作效率，甚至造成人才的流失。
此外，跨文化管理对于企业的内部协调和合作也具有重要意义。
国际企业通常由来自不同国家和地区的分支机构和团队组成，他们在工作流程、管理风格和决策机制等方面可能存在差异。
如果没有良好的跨文化管理，这些差异可能会演变成部门之间的隔阂和工作上的不协调，影响企业的整体运营效率。
为了实现有效的跨文化管理，企业需要采取一系列的措施。
企业管理中的跨文化管理与国际化战略
企业管理中的跨文化管理与国际化战略在当今全球化的商业环境下，企业越来越面临着多元文化的挑战。
在进行跨国业务时，企业需要具备跨文化管理能力，并制定适应国际化战略。
本文将探讨企业管理中的跨文化管理与国际化战略，并提供相应的解决方案。
1. 跨文化管理的重要性跨文化管理是指在多元文化背景下有效地管理和合作。
当企业进入新的市场时，不同的文化背景可能导致沟通障碍、价值观冲突和管理方式不适应等问题。
因此，跨文化管理能力对于企业的成功至关重要。
2. 跨文化管理的挑战2.1 语言和沟通障碍不同的国家和地区使用不同的语言，语言障碍可能导致沟通效果不佳，阻碍信息的传递和理解。
企业需要培养多语言沟通能力，并借助翻译工具和专业人员来解决语言问题。
2.2 价值观和文化差异不同文化的人对于价值观、信仰、行为规范和社会习俗有不同的理解和看法。
企业需要了解文化差异，并尊重当地的文化传统，以避免因文化冲突而导致的问题。
2.3 管理方式的适应性不同国家和地区的企业管理方式也存在差异。
企业需要研究并了解当地的管理文化，适应当地的管理方式和习惯，以提高管理的效率和质量。
3. 跨文化管理的解决方案3.1 跨文化培训企业可以通过开展跨文化培训来提高员工的跨文化意识和沟通技巧。
培训内容可以包括国际礼仪、跨文化沟通技巧和文化差异的认知。
3.2 本地化管理在国际化战略中，企业可以选择本地化管理，即在当地雇佣具有当地背景和文化了解的员工。
他们能够更好地理解当地市场和文化，并为企业提供更准确的建议。
3.3 跨国团队建设企业可以组建跨国团队，由不同国家和地区的员工组成。
这样的团队可以通过信息共享和知识交流来提高企业的创新能力和竞争优势。
4. 国际化战略的重要性国际化战略是企业扩大国际市场份额和提高竞争力的关键手段。
通过国际化战略，企业可以进入新的市场，获取新的资源，并实现规模经济效益。
5. 国际化战略的实施5.1 市场调研和分析企业在制定国际化战略之前，需要进行市场调研和分析，了解目标市场的需求、竞争情况和潜在机会。
国际企业跨文化管理的概念模型与策略分析
国际企业跨文化管理的概念模型与策略分析1. 本文概述本文旨在深入探讨国际企业在全球化进程中面临的跨文化管理挑战，并构建一套系统化的概念模型，用于指导企业在多元文化环境中有效运营及管理。
我们将对跨文化管理的基本理论框架进行综述，包括关键概念、重要原则以及跨文化差异对企业经营管理的影响机制。
针对国际企业实际运作中的案例研究，剖析跨文化冲突、沟通障碍、人力资源管理、市场营销策略等方面的实践问题，提炼出一套具有普适性的跨文化管理策略。
结合现代管理理念和前沿研究成果，本研究将尝试构建一个适用于不同文化背景下的跨国企业管理模型，并就如何实施该模型提出具体的操作建议和改进措施，以为国际企业的长远发展提供有力的战略支持和决策参考。
通过全文的研究与讨论，预期能够增进对跨文化管理复杂性的理解，并为企业在全球范围内的成功经营提供实用且前瞻性的解决方案。
2. 跨文化管理理论基础跨文化管理理论基础是理解和实施有效国际企业管理的关键构成部分。
该理论体系源自多个学科领域，包括社会学、心理学、人类学以及管理学等，它旨在帮助企业领导者和管理者适应并利用不同文化背景下的差异性来优化组织绩效。
霍夫斯泰德的文化维度理论（Hofstedes Cultural Dimensions Theory）是最具影响力的理论之一。
该理论通过五个基本维度——权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性度与女性度（现改为MASculinityFemininity，更正为AssertivenessTemperance）、长期取向与短期取向，对全球不同国家和地区的文化差异进行了量化评估，为企业理解文化差异对组织行为和决策的影响提供了框架。
蒂莫西杜宁（Trompenaars）和查尔斯哈迪（Charles HampdenTurner）提出的文化动态模型则关注文化价值观在具体情境中的相对性，提出了诸如普遍主义与特殊主义、个人主义与关系主义、具体主义与抽象主义、线性时间观与循环时间观等对比概念，这些概念有助于跨国企业调整其管理模式以适应不同文化环境。
企业管理中的跨文化管理与国际化发展
企业管理中的跨文化管理与国际化发展在当今全球化的时代背景下，企业管理不再仅限于本地市场，而是需要面对全球范围的竞争与合作。
跨文化管理成为了企业国际化发展中一个至关重要的方面。
本文将从跨文化管理的定义、重要性、挑战以及有效的解决方法等方面进行论述，以期提供一些有益的思考和建议。
一、跨文化管理的定义跨文化管理是指在多元文化环境中，针对不同文化背景、价值观和行为方式的员工进行管理的过程。
在国际化发展中，企业往往需要跨越不同国家和地区的文化差异，有效地与员工、客户和合作伙伴进行沟通和合作，以实现企业的发展目标。
二、跨文化管理的重要性跨文化管理在企业国际化发展中扮演着至关重要的角色。
首先，它有助于增强企业的竞争力。
通过了解和尊重不同文化，企业可以更好地适应不同市场的需求，并在全球范围内建立良好的声誉和品牌形象。
其次，跨文化管理有助于提高员工的满意度和效能。
在国际化发展过程中，员工往往会遭遇到文化冲突和困惑。
有效的跨文化管理可以帮助员工理解并适应不同文化的工作环境，增强员工与组织的认同感和归属感，从而提高工作效能和员工满意度。
最后，跨文化管理有助于促进多元文化的融合和创新。
通过跨文化管理，企业可以融合来自不同文化背景的员工的优势和能力，激发创新思维，提高解决问题的能力，从而为企业的发展带来新的机遇和优势。
三、跨文化管理的挑战在跨文化管理中，企业往往面临着各种各样的挑战。
首先，不同文化背景带来的语言和沟通障碍是跨文化管理的一大难题。
在不同国家和地区，人们使用不同的语言和沟通方式，这可能导致信息传递不畅、误解和冲突的发生。
其次，文化差异带来的管理差异也是跨文化管理的挑战之一。
不同文化背景下，人们对权威、领导风格和工作方式的理解和期望有所不同。
企业需要借助有效的管理方法和策略，调整和适应不同文化环境，确保管理的有效性和可持续性。
最后，跨文化管理还面临着员工的文化认同和归属感的问题。
员工来自不同的文化背景，他们可能因为文化差异而感到孤立和排外。
国际化战略下的企业跨文化管理策略
国际化战略下的企业跨文化管理策略随着全球化的加速和经济的发展，企业国际化已经成为当今世界经济发展的趋势。
在跨国企业各种政策实施和经营活动的执行过程中，企业跨文化管理策略的实施已经成为企业成功开展跨国经营的关键因素之一。
一、为什么需要跨文化管理策略跨国企业在推动全球化进程时面临着来自不同国家、不同文化的市场和劳动力，因此跨文化管理策略是跨国企业不可或缺的部分。
一个企业要想开展国际化业务，首先要解决文化差异问题，因为文化差异经常成为企业在国际化进程中最困难的问题之一。
而跨文化管理策略可以很好地解决这个问题，使企业在国际化进程中更顺畅地推进。
一方面，文化差异可能导致企业在国际化业务中出现沟通不畅、认知误解和价值观冲突等问题。
这会对企业的管理和运营带来严重的负面影响，影响企业的形象和竞争力。
另一方面，跨文化管理策略可以加强企业对多元文化的认识和应对能力，进而提高企业的适应性和灵活性，从而更好地满足国际市场的需求。
二、跨文化管理策略的主要内容1. 国际化战略下的文化调查与分析在跨文化管理策略的制定过程中，第一步是进行文化调查与分析。
为了更好地了解目标国家的文化背景与风俗习惯等信息，企业需要对开展业务的各国文化进行客观了解。
在这个过程中，可以通过国际公认的文化调查问卷和文化解析模型，如霍夫斯泰德文化维度模型、爱因霍恩文化维度模型等，来进行分析。
2. 国际化战略下的文化适应与培训跨国企业在执行国际化战略时，需要面对各种文化背景的员工，这也意味着企业需要提供文化适应与培训。
企业需要考虑员工的文化背景，并根据员工所处的环境和本土文化的背景，开展针对性的文化适应和培训。
通过这个过程，企业可以帮助员工了解目标国家的文化氛围、习俗、礼仪等信息，并培养员工的文化自我意识和适应能力。
3. 国际化战略下的文化交流与协调跨国企业在不同国家间开展合作和交流时，需要考虑文化差异，以避免出现不必要的误解和偏误。
因此，企业需要进行文化交流与协调。
跨文化管理全
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。
IB-Liu-07-国际企业的跨文化管理
文化习俗小测验
11. 在一些南美国家，出席社交约会怎样才是正常、可 接受的( )？ a. 提前10到15分钟 b. 迟到10到15分钟 c. 迟到15分钟到1个小时 d. 迟到1到2个小时
8. 在泰国，脚趾指向别人是( )。 a. 表示尊敬，像日本人鞠躬一样 b. 无礼的，即便是无意中所为 c. 邀请对方跳舞 d. 公共场合标准的问候方式
文化习俗小测验
9. 美国的管理者对下属的绩效评估是以其下属的工作表现为基础 的，而在伊朗，管理者对下属进行绩效评估的基础是( )。 a. 宗教 b. 资历 c. 友情 d. 能力
文化习俗小测验
17. 在以前的西德，具有感召力的领导( )。 a. 不是人们心目中最想要的领导 b. 是最受尊敬的和人们努力寻找的领导 c. 经常被邀请到文化机构董事会工作 d. 会被迫卷入到政治活动中
18. 美国在墨西哥工作的企业管理者发现，通过给墨西 哥工人增加工资，他们会( )。 a. 增加工人愿意工作的时间长度 b. 诱使更多工人加夜班 c. 减少工人同意工作的时间长度 d. 降低生产率
电视机、纯真机 汽车、飞机，电脑，手机 微波炉、麦当劳。支付方式。 从传统到现代社会的转型。管理行为与管理
方式的变化。
7.1.2 文化的构成要素
2、社会结构
社会结构指的是人际关系的组织方式。 社会组织的基本单位是家庭。 差序格局。Байду номын сангаас 大家族与核心家庭。家族企业。 部落。宗教。阶级与社会阶层。 职业的社会地位。 女性管理者。
建筑美学。 动物。 人。 交往礼仪。 文艺体育运动的民族特色。
跨文化管理操作指南
跨文化管理操作指南第1章跨文化管理概述 (4)1.1 文化与跨文化管理 (4)1.2 跨文化管理的意义与挑战 (4)1.2.1 意义 (4)1.2.2 挑战 (4)第2章跨文化沟通技巧 (5)2.1 跨文化沟通的障碍 (5)2.1.1 语言障碍 (5)2.1.2 文化价值观差异 (5)2.1.3 信仰和宗教差异 (5)2.1.4 社会习俗和行为规范 (5)2.2 跨文化沟通的策略与技巧 (5)2.2.1 增强跨文化意识 (5)2.2.2 使用清晰、简洁的语言 (5)2.2.3 倾听与理解 (6)2.2.4 调整沟通风格 (6)2.2.5 培养同理心 (6)2.3 非言语沟通在跨文化管理中的应用 (6)2.3.1 了解不同文化背景下的非言语沟通差异 (6)2.3.2 注意非言语沟通的适度运用 (6)2.3.3 观察对方的非言语行为 (6)2.3.4 适应不同文化的非言语沟通规范 (6)2.3.5 培养非言语沟通能力 (6)第3章文化差异与团队建设 (6)3.1 文化差异对团队建设的影响 (6)3.1.1 沟通障碍 (6)3.1.2 角色认知与期望 (7)3.1.3 解决冲突的方式 (7)3.1.4 团队凝聚力与认同感 (7)3.2 跨文化团队的管理策略 (7)3.2.1 增强跨文化意识 (7)3.2.2 制定明确的团队目标 (7)3.2.3 建立有效的沟通机制 (7)3.2.4 优化团队结构 (7)3.2.5 培养跨文化领导力 (7)3.3 跨文化团队沟通与协作 (7)3.3.1 增强团队成员间的信任 (8)3.3.2 采用多种沟通工具 (8)3.3.3 鼓励双向沟通 (8)3.3.4 培养跨文化沟通能力 (8)3.3.5 尊重文化差异，实现协作共赢 (8)第4章跨文化谈判与合作 (8)4.1 跨文化谈判的特点与挑战 (8)4.1.1 特点 (8)4.1.2 挑战 (8)4.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)4.2.1 策略 (9)4.2.2 技巧 (9)4.3 跨文化合作的成功因素 (9)第5章跨文化领导力 (9)5.1 跨文化领导力的特点 (9)5.2 跨文化领导力的培养与提升 (10)5.3 跨文化领导风格的选择与应用 (10)第6章多元文化人力资源管理 (11)6.1 多元文化背景下的员工招聘与选拔 (11)6.1.1 制定包容性的招聘政策：企业应制定符合多元文化背景的招聘政策，保证各类候选人都能在公平、公正的环境下参与招聘。
国际企业的跨文化管理课件
➢“人生而有欲” —荀子 ➢“衣食族而知荣辱” —马斯洛需求层次理论的雏形
2.3 中西管理思想下的HRM（续1）
精神激励
➢ “上下同欲者胜” —孙膑
管理的对立统一
➢ 以情感人—“伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之” ➢ 以法治国—“夫以兵之权，制之以法令，威之以刑罚”
人格威信
➢ 德才兼备：“以公胜私”，“非淡薄以明德，非宁静以致远”
➢西方新教伦理：企业家的人格风范所体现出来的资 本主义精神
手段不同
➢中国重人治：情理兼顾 ➢西方重法治：维理
2.3 中西管理思想下的HRM（续6）
2.3.4 中国人力资源管理的未来
构建HRM的管理制度体系
➢ HRM管理制度体系内部的应完全融合
企业组织的战略目标
HRM管理制度体系
融合
组织文化 组织机构
– 美国人倾向于“男性化”，所以适于把承担风险、进取获胜作 为激励的内容。
– 日本和法国虽然也倾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理 较强，因此一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。
– 荷兰和北欧各美国人那样爱好个人竞争， 而以维护良好的人际关系作为激励因素。
– “金鱼缸”式的管理：注重节约 – “海豚”式管理：信念坚定，追求公平；胸怀宽广，乐于
接受批评；强调合作和团队精神；愿意给下属更多的自主 权、责任和职责 – “危机”管理：深入、全面了解企业结构、组织和职能； 预测相关的变化趋势和可能发生的危机
员工现状
2.3 中西管理思想下的HRM（续7）
➢设计强有力的工资制度
1
2
人员分析 和素质测评
❖人才资质条件 ❖胜任特征 ❖人岗优化配置
确定岗位工资
❖工作流程再造 ❖相对固话组织架构 ❖设置岗位、描述岗位 ❖岗位评价
简述国际企业跨文化管理的战略
简述国际企业跨文化管理的战略
国际企业跨文化管理的战略
对于国际企业来说，在海外开展经营活动时，跨文化管理是非常重要的一方面。
国际公司在跨文化管理中面临的最大挑战是如何更有效地处理多元文化的差异。
首先，国际企业跨文化管理的战略应包括：重视文化多样性，在每个国家的经营中，对文化多样性进行重视，最大程度上发挥文化和传统的作用，借鉴每个国家的成功经验，尊重各国不同的文化。
其次，国际企业跨文化管理的战略应给予有效的沟通，可以通过建立多元文化的共融管理团队，把不同文化团体之间的传统和价值理念转化为可操作的共识，构建跨文化的沟通理念，促进多元文化的持久和谐。
此外，国际企业跨文化管理的战略还应深入研究国际社会间的不同文化差异，建立跨文化管理模型，进一步完善差异的调节机制，以保持公司在海外的运营和调整状态。
最后，国际企业跨文化管理的战略应特别注重管理者对文化差异的教育，发挥管理者的关键作用，促进管理者建立具有跨文化认知能力的团队，增强多元文化的抗性，使国际组织能够更好地适应不同环境。
总之，国际企业跨文化管理的战略是多元文化管理的重要内容，是跨文化管理模式的基础，对于国际企业在海外的运营有着重
要的意义。
跨文化管理在国际企业中的重要性
跨文化管理在国际企业中的重要性随着全球化的日益加深，国际企业越来越多地面临跨文化管理的挑战。
跨文化管理是指在不同国家和地区开展业务时，管理者需要处理和应对不同文化之间的差异。
这一领域的重要性不容忽视，因为它能帮助企业建立有效的沟通渠道，促进工作团队的合作，提高员工的满意度，同时也有助于企业获得竞争优势和持续发展。
一、跨文化管理促进沟通和理解在国际企业中，跨文化管理对于促进良好的沟通和理解尤为重要。
不同的文化背景意味着不同的价值观、信仰、习俗和行为准则。
如果管理者不能理解并尊重这些差异，可能会导致误解、冲突和不良的工作关系。
通过跨文化管理的策略和技巧，管理者可以提供有效的沟通渠道，了解员工的需求和期望，使员工感到被尊重和受到关注。
这种沟通和理解的改善有助于减少误解和冲突，从而促进工作团队的协作和效率。
二、跨文化管理促进工作团队的合作国际企业通常由来自不同文化背景的员工组成。
在这样的多文化环境下，跨文化管理对于促进团队合作至关重要。
管理者需要了解和尊重不同文化的工作方式和合作方式。
他们需要培养一个开放和包容的团队文化，鼓励员工分享自己的观点和经验。
通过建立有效的团队合作机制，跨文化管理可以帮助员工克服文化差异所带来的障碍，提升团队的凝聚力和合作效能。
三、跨文化管理提高员工的满意度和忠诚度跨文化管理能够增强员工对组织的认同感和归属感，提高员工的满意度和忠诚度。
当员工感到他们的文化和价值观被尊重，并得到平等对待时，他们更有可能投身于工作并发挥出色。
通过尊重和关心员工的文化差异，管理者可以建立起一种信任和支持的工作环境，激励员工全力以赴，并在工作中发展自己的潜力。
高度满意的员工更有可能保持长期的工作关系，从而减少员工流失，降低招聘和培训成本，促进组织的稳定和可持续发展。
四、跨文化管理带来竞争优势和持续发展跨文化管理不仅提供了一个协调和和谐的工作环境，还帮助企业获得竞争优势和持续发展。
通过全面理解不同文化背景对市场需求和消费者行为的影响，企业可以开发出更适应不同文化需求的产品和服务，并提供个性化的解决方案。
国际企业文化与跨文化管理
国际企业文化与跨文化管理随着全球化的发展，越来越多的企业开始拓展国际市场，积极参与跨国经营。
在这个全球化的时代背景下，国际企业文化和跨文化管理变得尤为重要。
国际企业文化是指企业在不同国家和地区经营时所形成的独特文化，是企业核心价值观和行为规范的集合体。
而跨文化管理则是一种管理理念和技巧，旨在帮助企业有效地应对不同国家和地区的文化差异，实现企业的国际化发展目标。
首先，国际企业文化在跨文化管理中起到了重要的作用。
国际企业文化是企业的核心竞争力之一，它体现了企业在不同国家市场的普适性和韧性，帮助企业在国际市场上建立品牌形象和信誉。
通过国际企业文化的传承和发展，企业能够在不同的文化背景下获得更多的认同和支持，增强企业的竞争力和生存能力。
其次，跨文化管理对国际企业文化的塑造和维护起到了重要的作用。
跨文化管理需要借助有效的沟通和协调机制，通过尊重和理解不同文化之间的差异，以建立和谐、包容的工作环境。
在国际企业文化的塑造和维护过程中，跨文化管理需要注重文化的交流和融合，促进文化的氛围传播与变革。
再次，跨文化管理需要充分考虑不同文化之间的差异。
不同国家和地区的文化背景、价值观和行为习惯存在较大差异，企业在进行国际化经营时必须要对这些差异有清晰的认识并进行相应的调整。
例如，有些国家注重个人主义，而有些国家则更加强调集体主义；有些国家的工作文化强调效率和任务导向，而有些国家则更加注重人际关系和团队合作。
通过了解并尊重不同文化差异，企业能够更好地融入不同国家和地区的市场，顺利开展国际业务。
此外，跨文化管理还需要培养企业员工的跨文化意识和能力。
员工是企业的核心资源，他们的跨文化意识和能力对于企业在国际市场的竞争中起到关键作用。
企业可以通过开展培训和教育，提高员工对于不同文化之间的敏感度和理解力，培养其适应和应对跨文化环境的能力。
此外，企业在招聘和选拔员工时也需要考虑其具备的跨文化背景和能力，以确保能够在跨文化管理中发挥积极的作用。
国际企业管理第六章 国际企业的跨文化管理
（二）国际企业文化的框架
传统因素
民族文化： 价值观、功利观、心 理特征、行为规范等
社区文化： 生活习俗、生活方式、 生活环境、生活特征等
现实因素
影响结果
外部社会环 境结构因素： 政治、法律、哲学、 经济发展、教育、社 会结构、工业结构
起源
外部自然环境因素： 地理环境、气候、生
态环境、资源等
管理行为习惯：国际 影 企业员工群体心理状 响 态（企业文化的内化、
（一）国际企业文化的内涵
两个基本点：
1、国际企业文化不是一个纯粹的“社会性” 概念，而更多地体现出“经济性”。它与 “民族文化”、“社区文化”等有着明显 的区别。
2.国际企业文化不仅包括社会传统观念的沉 淀。，而且更多的是现代观念的集聚。
国际企业文化的含义：
指受民族文化、社区文化等文化系统及 政治、经济、法律、教育、自然地理等诸 种因素影响，在国际企业经营过程中呈现 的员工群体的心理水平状态及管理行为习 惯的总和。
文化分为三层：表层文化、中层文化和核心文化。
文化差异的客观存在，使得国际企业在异域文化中开展跨国经营时不可避免地遇到文化冲突。
二、适应文化与跨文化管理 法国商人会谈时，最好准时，初次介绍相互握手，称呼是在对方的姓前加头衔。
特定的文化模式对其他文化进行选择和融和的规律是：其一，高位势文化向低位势文化流动，低位势文化与高位势文化趋同；
保守与创新 东方人保守 西方人创新
（二）国家∕地区综合分类
区域 远东国家∕地区
阿拉伯国家 近东国家 北欧日耳曼国家 日耳曼国家 盎格鲁国家 拉丁欧洲国家 拉丁美洲国家 独立型
国家∕地区 越南、马来西亚、新加坡、中国香港地区、印度尼西亚、菲律 宾、中国台湾地区、泰国 巴林、沙特、科威特、阿联酋、阿曼 土耳其、伊朗、希腊 芬兰、挪威、瑞典、丹麦 瑞士、德国、奥地利 美国、英国、加拿大、新西兰、澳大利亚、南非 法国、比利时、意大利、西班牙、葡萄牙 阿根廷、委内瑞拉、墨西哥、智利、秘鲁、哥伦比亚 巴西、日本、印度以色列
跨文化管理与国际化战略规章制度
跨文化管理与国际化战略规章制度第一章概述第一条目的和适用范围本规章制度的目的是为了有效管理企业的跨文化团队，促进国际化战略的实施。
适用于全体员工及管理人员。
第二条定义1.跨文化管理：指在国际化环境下，管理跨国团队，在不同文化背景下协调、沟通和合作，实现共同目标的管理方法。
2.国际化战略：指企业依据市场需求和资源配置，拓展国际市场，实现企业的全球化经营目标。
第二章跨文化团队建设第三条跨文化团队组建1.跨文化团队应由具备跨文化背景经验和本领的员工构成，包含外籍员工和具有国际化背景的本地员工。
2.跨文化团队成员应具备良好的国际视野、跨文化沟通本领和解决问题的本领。
第四条跨文化团队培训1.企业应定期开展跨文化培训，提高员工的跨文化意识和本领，加强团队沟通与协作本领。
2.跨文化培训内容应包含不同文化背景的沟通技巧、文化差别的理解和敬重、跨文化协商与冲突解决等。
第五条跨文化团队管理1.跨文化团队应设立项目经理，负责整体团队的协调和管理。
2.项目经理应具备较高的跨文化管理本领，能够平衡不同文化需求和团队目标，解决跨文化冲突。
第三章跨文化沟通与合作第六条跨文化沟通1.跨文化团队成员应敬重和理解不同文化背景下的沟通方式和习惯，避开误会和冲突。
2.紧要信息的转达应使用简洁明白的语言，避开术语和俚语的使用，以确保信息准确传递。
第七条跨文化合作1.跨文化团队应乐观开展团队合作，共享经验和资源，促进团队的协同效应。
2.各团队成员应充分了解并敬重相互的工作方式和习惯，提高工作效率和协作质量。
第四章国际化战略实施第八条市场分析与战略订立1.企业应定期进行国际市场分析，评估市场需求和竞争态势，为国际化战略的订立供应依据。
2.国际化战略应围绕企业核心竞争力，合理利用跨文化团队资源，订立具体实施计划。
第九条跨文化品牌建设1.企业应依据不同国家和地区的市场需求订立相应的品牌营销策略，并与跨文化团队合作进行品牌推广。
2.跨文化团队应合理利用各种跨文化沟通渠道和工具，以提升品牌知名度和市场份额。
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第三节 国际ห้องสมุดไป่ตู้业文化管理概述
案例阅读： 一次失败的交易
当瑞士跨国企业Kiel公司收购美国爱德华公司时， Kiel公司的最初报价接近询价，收购前景乐观，公司总裁 到爱德华公司谈判，但经过四天谈判，谈判就终止了。
原因是爱德华公司谈判中采用典型的美国方式---坦率 友好，急切想卖掉公司，美国的谈判风格失效了。
心理学家克特•列文曾用公式对人类的行为进行了定义：
B=f（P,E） 其中，B—行为；
P—个人，特指人的内在因素； E—环境，主要指外界环境（自然、社会）的影响
第六章国际企业的跨文化管理
一、人际环境与文化环境的边际确定
一种文化的价值观和准则是社会中若干因素逐渐演化的产 物，这些因素包括经济哲学体系、现行社会结构、宗教、 语言和教育等。
爱德华公司的行为令瑞士人难以理解，这些瑞士人以 一种正规、慎重的方式进行谈判，所以将爱德华公司坦率 视为危险和难以信赖的。
本来很好的交易以失败而告终。
第六章国际企业的跨文化管理
• 一、企业文化的内涵及功能 企业文化：在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经 营变革的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念 和行为准则。它包括价值观、道德、习惯、规章制度、精 神风貌等，而价值观处于核心地位。 企业文化的结构可分为三个层次：物质文化层次、制度文 化层次和精神文化层次。
第六章国际企业的跨文化管理
第一节 文化与管理
一、文化的含义 由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和 精神财富。 文化分为三层：表层文化、中层文化和核心文化。 这三层之间有着不可分割的联系：核心层驱动影 响中间层，中间层驱动又影响表层文化。
第六章国际企业的跨文化管理
• 二、文化对管理的影响 文化对国际管理的影响主要反映在人们的基
•社会 •结构
•宗教
•政治 •哲学
•语言
•文化准则 •和价值观体系
•教育
•文化决定的因素
•经济 •哲学
第六章国际企业的跨文化管理
二、人际环境与文化环境的要素分析
人的行为是由其生存环境中的各种因素综合作用而确定的。 按照有形特性和行为特性研究对人行为产生重大影响的人 际环境与文化环境的要素。
（一） 有形特性
第六章国际企业的跨文化管理
第五节 国际企业的文化冲突与整合
二、国际企业的文化整合 （一）不同文化的融和
文化融和是指不同形态的文化或文化特质之间的 相互结合、相互吸收的过程。
特定的文化模式对其他文化进行选择和融和的规律是： 其一，高位势文化向低位势文化流动，低位势文化与 高位势文化趋同；其二，较易选择与本文化模式相契 合的文化内容。
第六章国际企业的跨文化管理
企业文化的功能：
（1）自控功能 外部控制与内部自我控制
（2）协调功能 是指企业文化在不同员工中起沟通作用
（3）激励功能 企业文化通过自发向上的价值观引导员工向共同目标
努力 （4）凝聚功能
（5）辐射功能
第六章国际企业的跨文化管理
二、国际企业文化的内涵及框架 （一）国际企业文化的内涵
第六章国际企业的跨文 化管理
2020/11/27
第六章国际企业的跨文化管理
主要内容
• 文化与管理 • 人际环境与文化环境 • 国际企业文化管理概述 • 文化差异与跨国经营管理 • 国际企业的文化冲突与整合 • • 案例分析：不同文化中的冲突
第六章国际企业的跨文化管理
学习要求
• • 掌握国际文化的内涵 • 掌握国际企业文化管理的策略 • 理解文化对管理的影响 • 理解人际环境与文化环境的构成要素 • 理解国际企业文化的特征 • 理解东西方文化的差异 • 理解不同文化冲突的主要表现形式
的作用） 3.渗透性 (不同文化的渗透） 4.地域性（社区文化的影响） 5.变革性 6..落差性
第六章国际企业的跨文化管理
欧洲不同国家的礼节
1.法国商人会谈时，最好准时，初次介绍相互握手， 称呼是在对方的姓前加头衔。
2.德国商人喜欢别人称呼自己的头衔，不要直呼名 字，不能迟到。
3.英国商人初次介绍相互握手，称呼是在对方的名 字，迟到一点很常见。
第六章国际企业的跨文化管理
（二）国家∕地区综合分类
第六章国际企业的跨文化管理
二、适应文化与跨文化管理
跨文化管理：要求跨国公司的经理们摒弃单一文 化管理模式，把管理的重心放在对企业所具有的 多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服 多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化 的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异所具 有的潜能和优势，建立新型企业文化，在激烈的 竞争中获得成功。
第六章国际企业的跨文化管理
跨国公司必须对造成风险的两种文化差异进 行控制，下面主要探讨对外部环境的文化 差异进行的跨文化管理。
（一）适应文化与当地化 1.成功的国际经营，应采取“当代化策略”、
标准策略、SPC策略。 2.对文化的适应，还体现在对文化变革的紧
迫和适应。
第六章国际企业的跨文化管理
（二）文化差异及文化变革为国际经营带来 商机
集体主义与个人主义
1.东方人信奉集体主义，而西方人信奉个人主义。 2.东方人家族观念很强，但不同国家对“家”的理解仍存在
区别： a.日本人突破血缘关系，强调“家”是命运共同体，共荣共
存。 b.中国人以血缘为纽带的家 3.东西方在集体主义与个人主义指尖的差异与其历史、地理
和人文等环境因素有关。
第六章国际企业的跨文化管理
长期导向与短期导向 它表明人们对长远利益和近期利益的价值观。 1.具有长期导向的文化和社会主要面向未来，
做任何事均留有余地，持长远打算，注重 节俭和储备，不急于求成。如日本、中国。 2.具有短期导向的社会着重眼前的礼仪，做 事急功近利，要求立见功效。如美国。
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保守与创新 东方人保守 西方人创新
两个基本点： 1、国际企业文化不是一个纯粹的“社会性” 概念，而更多地体现出“经济性”。它与 “民族文化”、“社区文化”等有着明显 的区别。 2.国际企业文化不仅包括社会传统观念的沉 淀。，而且更多的是现代观念的集聚。
第六章国际企业的跨文化管理
国际企业文化的含义： 指受民族文化、社区文化等文化系统及
第六章国际企业的跨文化管理
3.职业的重要
◇从总体上讲，社会中职业排列的顺序大致相同，但在每个 国家中，区别依然存在。
◇在职业方面的另外一个差异表现在对工作单位领导人的选 择上。
4.自我把握命运的态度
定义：指人们在工作和生活中对自我是否能把握命运的一种 基本看法。
对管理工作产生影响： （1）信任 （2）相信命运的程度 （3）个人与群体
第六章国际企业的跨文化管理
第五节 国际企业的文化冲突与整合
（二）国际企业的文化整合 1.不同文化间的沟通 ◇国际企业不同文化的沟通是通过人的社会交往活动实
现的。 ◇国际企业文化的沟通媒介有正式和非正式两大类方式。
第六章国际企业的跨文化管理
第五节 国际企业的文化冲突与整合
政治、经济、法律、教育、自然地理等诸 种因素影响，在国际企业经营过程中呈现 的员工群体的心理水平状态及管理行为习 惯的总和。
第六章国际企业的跨文化管理
（二）国际企业文化的框架
传统因素
•民族文化： •价值观、功利观、心 •理特征、行为规范等
•社区文化： •生活习俗、生活方式、 •生活环境、生活特征等
现实因素
影响结果
•外部社会环 • 境结构因素： •政治、法律、哲学、 •经济发展、教育、社 •会结构、工业结构
•起源
•外部自然环境因素： •地理环境、气候、生
•态环境、资源等
•管理行为习惯：国际 •影 •企业员工群体心理状 响 •态（企业文化的内化、
•外化）
•国际企业文化的内涵、框架及各因素间的逻辑关系
第六章国际企业的跨文化管理
5.沟通 （1）语言 （2）无声语言 （3）传输与评价
6.道德与礼仪 由于受文化传统、宗教意识、法律法规等因素的影响，各 国在商务活动中的道德和礼仪标准也不尽一致。
第六章国际企业的跨文化管理
案例阅读
（1） 伊朗一家电器公司生产的冰箱以该国著名的山脉命名， 由于其广告中包含该山脉，而受到政府部门的严格审查。看 似促销产品的好方法，政府官员指出：“冰箱不能与自然做 比较，那是上帝的领土。”
第六章国际企业的跨文化管理
（三）国际企业文化的内容
1.国际企业文化是国际企业行为的逻辑起点 2.国际企业文化是国际企业全部行为的综合反映 3.国际企业文化是深层内化形态与表象外形态的高
度统一
第六章国际企业的跨文化管理
三、国际企业文化的基本特征
1.民族性（首要特征） 2.传统性（稳定性、延续力、有积极和消极两方面
本信仰和行为方面。 （1）集中决策与分散决策 （2）安全与风险 （3）个人回报与团队回报 （4）正式程序与非正式程序 （5）较高的组织忠诚度与较低的组织忠诚度 （6）合作与竞争
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• 国际管理实践：日本的商业习俗
（1）对生意上的相关个人和公司要尽量安排正式的介绍， 而且由职位相当或更高的人来介绍
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第四节 文化差异与跨国经营管理
一、文化差异
文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、 价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。 （一）东西方文化差异 1.务虚与务实 2.集体主义与个人主义 3.长期导向与短期导向 4.保守与创新
第六章国际企业的跨文化管理
务虚与务实
第六章国际企业的跨文化管理
1.文化差异，增加商机 2.文化的变革，成为商机
第六章国际企业的跨文化管理
（三）跨国公司对当地文化的影响 每个跨国公司在进入一个新市场时，带