(战略管理)巨人战略管理案例分析

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巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但是,1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。

老“巨人”的衰弱:内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会,但形同虚设。

史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。

因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。

另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。

集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变得浮躁而混乱。

同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。

在巨人营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3 000万~5 000万元。

以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。

企业管理者在选择企业多元化发展模式时,一般都会有一定的原因,而且常常很复杂。

企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。

对于企业来说,外部环境是指市场或政府,内部是指企业自身。

促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。

企业内部条件1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时,要根据自身的内部条件,量力而行。

首先,企业必须拥有剩余资源,并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。

一下子涉足过多项目会分散企业资源,特别是超过管理层的管理能力,就容易造成管理不当导致项目流产。

其次,要求原来经营的业务情况良好,能提供持续稳定的现金流入。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力,是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销能力。

企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托,是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。

企业在通过多元化经营,在扩宽业务领域是,企业核心竞争力得到增强,或者获得新的核心能力,这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。

3.企业多元化扩张取决于企业实力。

多元化经营时企业规模扩张的典型形式,企业追求多元化经营的发展模式,有着深刻的内在规律。

企业内部成长更鼓励关联性多元化,反对非关联性多元化发展。

巨人集团SWOT

巨人集团SWOT

二、SWOT分析(一) 内部优势(S)1.高层团队l 杰出的组织高层管理者l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。

l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析l 王牌产品竞争力根据国家统计局的数据,2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。

2003至2007年,黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂,拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。

2007年,脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名,两产品的年销售总额达17亿元。

公司产品受到全国广大消费者的广泛好评,创造了一个个销售业绩的神话,成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析l 营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂,有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称,是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。

公司的不少商战案例被编进MBA教材,众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。

l 研发能力公司具有以张金龙为首研发团队,已经研制开发出黄金血康等10 多个产品,部分产品已经在试销。

如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。

4.资源分析l 充足的资金来源一家注册资本为1亿港元的外商独资企业,由巨人投资公司所属健康产业经整合而成,2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股(0409)的子公司。

有四通作为其公司的后台,再加上其产品的销售产值等,所以公司的资金来源试较为充足的。

l 无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。

(二)内部劣势(W)1.管理团队l 管理问题公司是采用独裁式的管理模式,史玉柱一个人说了算。

当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。

2.产品组合l 行业不稳保健品行业内,产品的销售易受其他公司影响,比如在“巨能钙事件”之后,保健品行业一直处于下滑通道,下滑幅度在30%左右,脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击,下降幅度在10%左右。

巨人集团案例分析 终稿

巨人集团案例分析  终稿

• 二、不注重核心竞争力,走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的,但是史玉柱认为太辛苦了, 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业,无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后,亲自挂帅,成 立了所谓三大战役总指挥部,下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军,其中30多家独立分公司改变为军、师, 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展,完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立, 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督,时刻保持 财务危机意识,随时防备最坏的结果,让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神,塑造企业的诚信形象。第二, 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果,欺瞒消费者。第三,建立与消费者的 沟通交流机制,及时反馈信息,接受消费 者的监督,互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论,坚决不贷款,对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑,本来以为这 是一招妙棋,却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理,且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益,以此为基数开展计划,却没想到巨人大厦的预算不断 上升,后来终至不堪重负,无法继续。 盲目扩张经营, 跳出电脑产业,走产业多元化的 扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路,但整个扩张过程 都只是在规模方面,其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。

巨人集团案例分析之内部控制

巨人集团案例分析之内部控制

4.新“巨人”网络公司在上海注册成立。 2003年,购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年,成立上海征途网络科技有限公司, 次年推出《征途》。 2007年,更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市,成为中国登陆美国最大IPO民营 企业,也是美国本土外最大IPO的IT企业。
二 .风险控制与监督机制的缺乏


老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣,没有很好的有效地利 用财务杠杆,且没有达到最佳的资源配置。 与此同时,老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控,坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬,成为资金链断裂的 导火索。

2.老“巨人”变革


1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金;另一件是参与6405软件 开发的一位员工,在离职后奖技术私卖给另一 个公司,给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天,史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战文档分巨人集团在1993年以前其经营状况是非常乐观的但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步

1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患,创业激情基本消失了;出现了大锅饭现 象;管理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保 健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效 益,可很快企业的问题暴露无疑:企业整体协调 乏力;人员管理失控;产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从 根本上扭转局面,最终全线崩溃。

巨人集团的案例分析

巨人集团的案例分析

06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新,不断推 出新产品和新技术,以 满足市场需求,保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑, 通过广告宣传和市场营 销手段,提高品牌知名 度和美誉度,增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养, 建立完善的人才管理体 系,吸引和留住优秀人 才,提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维,培养员工创新能力,推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护,通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中,制定了明确的战略规划, 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面,确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大,涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大,涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域,巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目;在金融领域,巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业;在医疗和教育领域,巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略,加大研发投入,提高自主 创新能力,以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传,提升品牌知名度和美誉度,增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场,加强与国际同行的合作和交流,提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS

巨人集团案例分析之内部控制

巨人集团案例分析之内部控制

三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前,其经营状况是非常乐 年以前, 巨人集团在 年以前 观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除, 年国家有关进口电脑的禁令一解除, 观的,但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场, 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构, 理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱, 理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持, 的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持, 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
(三)信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是: 史玉柱坚持的营销理论是:专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求,在此基 础上打破陈规,自己琢磨规则、创造规则,特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前,史玉柱数次深入江阴的商场、农村, 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框,在国内率先推出免费 模式:“让没钱的人免费玩,让有钱人开心玩,赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式: 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标,如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等,现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表

巨人集团财务危机案例分析报告

巨人集团财务危机案例分析报告

【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要:关键字:资本运营, 巨人集团,战略,风险,成本,决策正文巨人集团,曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4 亿元,利税近5000万元,员工达二千多人的大企业,同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。

中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例,这是中国企业活的标本。

在日趋激烈的市场竞争中,一个企业是否具有可持续发展能力,在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。

资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一,是一种专门的财务策略,更是一种复杂的公司经营活动。

今天我们就巨人集团的兴衰沉浮,从资本运营的角度,结合所学相关的财务管理的知识,对其进行分析,并得出相应的教训,根据企业存在的问题,制定有关策略。

一、资本运营乂称资本运作、资本经营,是指利用市场法则,通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动,实现价值增值、效益增长的一种经营方式。

说到底,资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。

它的主要实现方式有发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本),企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。

通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调,预期资产规模增大和增值。

资产是所有者投入经营的“所有物”,以机器设备、建筑物等形式存在。

资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”,它以股权形式存在。

二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月,至1993年12月就已经发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司,推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品,实现年销售额300亿元,年利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。

“巨人集团兴衰”案例分析

“巨人集团兴衰”案例分析
民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势,因此他们已 习惯于滚雪球式的自我积极累,赚点钱就投入,再赚钱再投 入,而对现代企业的资本运作方式不熟悉,当面临较大较复 杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力,就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级,是需要基础的,毕竟 管理中人的成分用8:2原则来讲,人占了 80%,,是动态的人,针对人的管理变革,管 理基础系统不能少,缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行,风险是巨大的,要 么走向成功,要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线, 巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志:1993、1994 年在泰山会议的时候, 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼,原因 就是我感到他当时要 出大漏子,而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系,1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立,在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后,38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”,一炮 打响。1996年巨人由于管理不善,资金告急, 巨人大厦终在1997年停工,“巨人”名存实亡。

巨人集团案例分析

巨人集团案例分析

巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业,成立于1984年,总部位于山东青岛。

该公司自成立以来,通过不断创新、优化和扩张,已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。

巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

首先,巨人集团注重产品研发和创新。

该公司拥有自己的研发团队,致力于不断开发新款式、新材料和新技术。

通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作,巨人集团能够及时把握市场需求,并迅速推出符合消费者口味的产品。

例如,巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列,受到广泛的欢迎和认可。

其次,巨人集团注重市场营销和品牌建设。

该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道,确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。

同时,巨人集团还注重与媒体合作,通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。

通过坚定的品牌定位和优质的产品质量,巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。

第三,巨人集团注重生产效率和管理创新。

为了提高生产效率和降低成本,巨人集团引进先进的生产设备和管理理念,并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。

通过优化流程和提高员工技能,巨人集团能够有效地控制成本,并提供高质量的产品。

最后,巨人集团注重可持续发展和社会责任。

公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划,积极参与社会公益活动,并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化,为社会和环境做出贡献。

综上所述,巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任,巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业,为中国制造业的发展树立了榜样。

案例分析-巨人集团

案例分析-巨人集团

巨人集团失败的必然性
1、多元化发展欠缺对 各行业市场的研究。 2、发展速度与企业规 模及竞争能力相矛盾。 3、企业内部管理制度 和人才运用问题的长 期存在。
战略决策中的主要错误
1、1993年,史玉柱斥巨资兴建巨人大厦 。 2、第二次创业期间,实施的竞争上岗政策。 3、史玉柱利用巨人集团的大部分流动资金, 去支撑巨人大厦的建设资金,活钱变死钱。
2、知识和技术的支持 “(史玉柱)在浙江大学数学系读书, 以及在深圳大学读软科学管理研究生…研 制出来的M-6401桌面排版印刷系统。” (摘自案例) 通过具有专利权的技术和软件,史玉 柱才能在竞争的市场上立足,从而为之后 的巨人集团的建立储存原始资本。
3、民营企业家的创业精神 “史玉柱一头扎进深圳大学两间学生 公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜 夜。” “于是他决定‘赌’一把,利用《计 算机世界》先打广告后收钱的时间差,用 全部4000元做一个8400元的广告。”(摘 自案例) 这种创业精神包括了艰苦的奋斗精神, 还包括了善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
营销战略和战略目标的确定
每一种经营都是根据某种战略来进行 的,战略是企业前进的方向,是企业经营 的蓝图。战略目标则是战略前进的导航。 对于一个企业来说,营销战略和战略目标 的制定是至关重要的。 首先,要对企业所处的内外环境进行 分析。可以通过SWOT分析法,确定企业自 身的优势与缺陷,以及外部环境给企业创 造的机会和带来的威胁。
其次,根据分析的结果,具体 的战略目标。 最后,以已确定的战略目标为 核心,制定出一系列营销策略,包 括产品策略,价格策略,渠道策略 和促销策略。
战略过程的控制和管理
由于各种原因,企业战略的实施结果 并不一定与预定的战略目标相一致,所以, 在战略实施的过程中,必须进行有效的管 理和控制。 1、密切关注企业内外环境的变化,并根据 变化调整营销战略,力求原定企业战略尽 快适应新的环境条件。

史玉柱:巨人案例分析

史玉柱:巨人案例分析

事件二、史玉柱重金投资风电项目 【福建省一风电公司前十大流通股东名单显示,正当持200万 股和100万股的海富通银行及中海信托离场时,史玉柱则砸下过 亿元重金,买入1000万股,按当时均价计算成本1.1亿元左右。 按目前12.21元计算,史玉柱获利幅度尚丌到10%。】
简评:史玉柱作为一个目前来说比较成功的企业家, 展现了一种个人魄力。在冷静分析以后能坚决地砸下 重金,做出决定,抓住机遇。史玉柱在投资时综合分 析了各方面因素。首先,福建省风力资源十分丰富。 其次,国家出台一系列政策鼓励发展新能源。史玉柱 便决定投资和有选择开发省外风电资源,进行战略转 型,整合现有资源,有序推进风电项目。
正是史玉柱的豪言壮语,为集团设定了过高的目标, 致使现实难以达到。同时,史玉柱在开拓自己完全不 熟的新领域时,贸然前进,没有对市场进行调查分析, 导致他的新产品——脑黄金烂账过亿。这也间接导致 了“巨人倒下”。
•认真、谨慎,懂得反思,知错善改
1997年后,史玉柱不断反思自己的失败,不断施 加给自己一种危机意识,使得他在高压下呈现一种 谨慎、认真的态度。他开始注重细节,明了具体计 划的重要性。虽然,他自负依旧,但是他在策划某 件产品之前,必定会孜孜不倦地研究、调查市场需 求,逻辑地分析解决问题,以数据和事实来修正和 支持自己的计划,一改从前的作风。
•严格领导,言出必行
2000年秋天,他还清了所欠的全部债务。 依靠诚信,他倡导的“有奖必有罚,奖罚必 配套”、“只认功劳不认苦劳;说到做到, 做不到就不要说”的企业文化受到重视。史 玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要 “互保”。为了提高执行力,史玉柱组建了 纠察队,对分公司进行监督。
二、简要例数史玉柱成功—失败—再 成功,从富翁—负翁—富翁的经历 从中浅析民营企业家的胜任素质

战略管理分析巨人集团的衰落

战略管理分析巨人集团的衰落

战略管理分析巨人集团的衰落概述巨人集团是一家历史悠久的跨国公司,曾经在全球市场上占据重要地位。

然而,随着时间的推移,巨人集团逐渐陷入困境,市场份额锐减,自身竞争力大幅下滑。

本文将对巨人集团的衰落进行战略管理分析,探讨导致其衰落的原因以及可能的挽救之道。

背景•公司简介–巨人集团成立于19世纪末,主要经营范围涵盖多个行业领域,包括制造业、金融业和服务业等。

•公司状况–巨人集团在过去几年中面临困境,其市场份额和利润持续下滑,员工信心低落,管理层频繁更替。

影响因素分析1. 缺乏创新巨人集团长期未能有效推出创新产品或服务,导致其竞争力受到挑战。

竞争对手纷纷推出新产品,迅速占领市场份额,而巨人集团的产品陈旧、缺乏吸引力。

2. 领导层问题管理层频繁更替、决策不明确、缺乏长期战略规划等问题,导致公司内部管理混乱,员工士气低落,团队合作效率下降。

3. 市场变化行业竞争激烈,市场变化快速,巨人集团未能及时调整战略,适应市场需求变化,导致市场占有率不断下滑。

可能的挽救之道1. 加强创新巨人集团可以加大研发投入,招募优秀的研发团队,推出更具竞争力的创新产品,提升市场竞争力。

2. 优化管理建立稳定、高效的管理团队,制定明确的长期战略规划,加强内部沟通和团队合作,提升公司员工的工作积极性和士气。

3. 整合资源巨人集团可以考虑与其他公司进行战略合作或收购,并整合各方资源,拓展市场份额,降低成本,提升利润空间。

结论巨人集团的衰落不是一朝一夕之事,其中蕴含着多方面的原因和问题。

通过战略管理分析,可以帮助公司发现问题根源,并提出科学有效的解决方法,从而重振公司士气,重建市场竞争力,实现可持续发展。

巨人集团有望在正确的引导下重回辉煌,重新赢得市场认可和投资者信任。

巨人战略管理案例分析

巨人战略管理案例分析

战略管理案例分析-巨人集团的衰落案例展示:巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人.曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭.人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了.这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面.该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步.而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入.到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了;出现了大锅饭现象;管理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力停滞.但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑:企业整体协调乏力;人员管理失控;产品供应链和销售链脱节等.针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃.巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算.决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出.特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大.巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的.总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在:计划动因不明确;计划非理性,试图超越规范;过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等.思考:1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些.2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验3.导致巨人集团沉落的原因是什么4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理.一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.外部环境:巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营:核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路.然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路.像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解.多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础.证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成.投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散.通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险或非系统风险.至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险或系统风险.当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动.运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险.这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务甚至可能是核心业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务.可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽.这与多元化经营的目的相矛盾.企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力.它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体.尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争.企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势.否则,只能“昙花一现”.企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力.企业核心能力要靠企业的长期培植.由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略.从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营.没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了.巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在.尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患.经验与教训一:资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展.巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾.生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响.巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本.最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境.经验与教训二:集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展.随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然.集团公司管理的主要任务是集团公司的整合.没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免.巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位子公司保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷.在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐.传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃.经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团.而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节.4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了.这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么……问:归根到底,什么导致了巨人集团的衰落巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始.纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误.促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展.面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要.巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略.一、扩张战略的选择问:巨人的扩张战略到底错在那里选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大.1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润.从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的.实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍.它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大.该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润.2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾.巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的.一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应.3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下.巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分.回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎.进入生物工程领域也是同样的道理.巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤.“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张.巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,与案例不符,案例中提到已开发系列产品没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控.这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为.二、外部环境分析问:巨人失误的外部原因是什么巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略.所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展.决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的.1.行业的特点从建巨人大厦到进入房地产,仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热,有利可图,而不考虑行业本身特点所引起的风险.房地产行业有着独特的生命周期,往往热得快,冷得也快,受国家宏观经济环境影响很大.巨人进入房地产的实施,可谓是“做工粗糙”,决定好像是一瞬间的事情,出发点单纯,盲目和短期化,没有形成系统的流程管理和规范.资金保障是房地产行业的关键所在,巨人在资金的管理和支持上过于自大,与银行缺乏沟通,没有把资金的保证落在实处.生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点.巨人进入生物工程是有本钱的:优秀的产品、一定量的资金,但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持,史玉柱却釜底抽薪,在最关键的时候拿走了生存、竞争保证,导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局.可见,本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集,其中资金筹集尤为严重.许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系,原因主要有:对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业,每个行业都处在不同的生命周期,需要不同的资金投入量.尽管巨人很牛,但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况,要是“几手都抓,几手都要硬”那是做不到的.我们搞新产业根本出发点就是钱,而且是现钱.所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生,那么资金总是富裕的,不需要银行贷款.银行与企业的关系1.银行“朝南坐”,有种高高在上的感觉,服务种类少、态度差、操作不规范,很大程度上打消了客户,尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性.从银行的机制看,由于民营企业一直没有信用记录,而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题,这就无形中把民营企业排除在融资体制外.某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务,但他们的重点客户也不可能是民营企业.2.金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因.一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻.国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件;银行内部风险管理制度有待更新,二是中小型专业银行的市场缺位.西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行,为企业的发展壮大做出了重要贡献.而我国由于市场经济体制尚未成熟,市场要素发育的不完善,决定了我国民营企业将面临更多的困难;三是现行中小金融机构的自身发展的不完善.地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象,但目前这些金融机构自身也面临诸多困境,对民营企业的金融支持力不从心.3.民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因.一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限.这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列;二是民营企业管理上的非规范性和非科学性,导致金融机构对民营企业的资信度偏低;三是民营企业偿贷能力低,银企关系紧张.银企双方只有通过换位思考,互相沟通理解.企业要为自己在金融界留条后路,讲求信用,按时向银行还本付息;银行也要对自己经办人员既约束又激励,不能只看到鼻子下面的贷款风险,更要看到贷款的远期效益.真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系.只要把企业经营管理的文章做好,民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境.传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳,一般不在万不得已时不借.在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显,有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现,只愿用自己的资本.这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入,也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一.尽管政府有鼓励措施,社会上也有投资热,但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况,很少把借贷作为财务杠杆使用.2.宏观经济环境刚刚提到,房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业,巨人在经营房地产的时候,忽视了这一点,对经济环境缺乏预测,大脑发热,直至国家财政政策从紧,资金问题的严重性终于浮出水面,最终导致了巨人财务危机.三、企业内部管理问:从企业内部看,巨人的失误在那里战略制定是个由表及里的过程,战略的决策必须基于企业的内部条件.巨人的决策冲动而飘忽,决策过程几乎完全是一个人的主观构想,缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈.面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模,巨人没有针对它进行评估和整理,高估了企业的适应能力.巨人只看到了其拥有巨大资源,没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的.企业形式上是变大了,但观念,管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上,这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下,决策难以落实,信息得不到反馈,从而决策进一步背离企业的内部条件.许多民营企业难以做大,原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制,经营理念落后的矛盾.决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率,“近视”的战略招致的巨大风险,而且极不利于人才的培养与发展.以下是我们对于这个问题的一些建议:企业家要想赢得人才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中,针对他们的需求和特点,采取有效措施主动激励他们,帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来.具体做法:1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业,更是员工的企业,是社会的企业,企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化,是企业走向长寿的必然.工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此的协调一致,共建企业经营理念与发展远景.同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求,企业家有必要改变自己的思维模式,把人才从单纯的人力资源里解脱出来,赋予其与企业利益均沾的权利与义务,也只有如此,人才才能真正融入企业,企业才有可能和人才具有协调一致的价值观,产生所谓的愿景来,并自觉融入到企业文化中去.工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同.民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范CIS外包装方面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变.2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气,辅以完善的制度架构,建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境.只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力的有机体.明智的做法是学习通用电气的韦尔奇,当个开明的工商企业家,抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才,给予他们足够的施展个人才智的空间与权力,让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台.实践证明,授权是企业家重视、信任人才的最佳表现,企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才.精明的管理者,正是通过给予一定的权力和职位,使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界.3. 尊重、激励人才人才参加工作,绝不仅仅是为了物质待遇而工作,更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值.长期以来,我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识,忽视了人才潜能与情商的管理与开发.只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干.具体到实施手段,可以有以下几点:1 股票期权.现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说.通过股票期。

巨人集团的兴衰史案例 巨人集团的兴衰案例分析

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巨人集团的兴衰史案例巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代,国内竞争压力很小,软件电脑产业处于新兴产业,外来企业无法进入导致了环境的宽松,这个了史玉柱很大的机遇,也同时降低了他创业的难度,这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的,史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训,在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他,是他成功的主要因素。

很好的战略眼光,在销售方面具备很强很远的眼光,排版系统及广告的铺天盖地,是他成功发现市场的目光成就了他,更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他,也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,1答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术,是先进的技术使他们有了第一笔创业资金,奠定了创业的基石;其次,是具有战略眼光的领导班子,他们抓住了市场的需求,并在成长期将供应链迅速扩大,抓住客户,使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”,走向产业多元化的扩张之路,采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论,对多元化初期的巨人集团进行分析,从你的分析来看,他此时应采取什么样的对策,2答:多元化的利弊:近年来,不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。

案例1-巨人集团的兴衰成败

案例1-巨人集团的兴衰成败

案例一:巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌:一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年,一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查,其中一个问题是,“写出你最崇拜的青年人物。

”结果是:第一名,比尔·盖茨。

第二名,史玉柱。

那时的史玉柱,可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个,史玉柱当年的气派无人可比。

这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。

1989年8月,史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。

创业是艰难的,没资金,也没靠山,当时,史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币,唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。

他觉得M—6401此时已能推向市场,在手头上仅有4000元的情况下,史玉柱“赌”了一把,利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差,做了一个8400元的广告。

广告打出后13天,8月15日,史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬,收款数字升到10万。

史玉柱全部取出再次投入广告。

四个月后,M—6401的销售额一举突破百万大关,奠定巨人创业基石。

1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共l 5人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。

11月,公司员工增加到30人,M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。

1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。

9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册集金1.19亿元,下设8个分公司,公司员工发展到100人,史玉柱总裁。

到1993年7月份,“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个,是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。

史玉柱在做出战略转移的重大决策时说:“特区是干事业的地方,珠海能干大事业。

”1992年,M—6403桌面印刷系统共卖出2.8万套。

风险管理案例分析——巨人集团

风险管理案例分析——巨人集团

巨人的陨落
1994年,提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。跳出电脑产业,走 产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路) 1995年,多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。 第二次创业的一年后,不得不再次宣布进行整顿,在集团内部进行了一 次干部大换血。巨人集团面临着前所未有的严峻形势,财务状况进一步 恶化。
巨人大厦盲目产业多元化的扩张之路没有形成企业核心竞争力内部制度出错强心针式的内部干部大换血没有及时止损反而抽掉主力资金三大失误量力而行巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
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总结分析
企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面 对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术,或一种服务理念, 其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为 核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核 心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。 否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能 力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多 元化经营的策略。从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产 品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有 根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心 能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
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战略管理案例分析-巨人集团的衰落案例展示:巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。

曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人说“巨人”是个神话,而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的,但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。

而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。

到了1994年,巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患,创业激情基本消失了;出现了大锅饭现象;管理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力停滞。

但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的发展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,这样的投入带来了短暂的效益,可很快企业的问题暴露无疑:企业整体协调乏力;人员管理失控;产品供应链和销售链脱节等。

针对此问题,企业管理当局进行了整顿,但是未能从根本上扭转局面,最终全线崩溃。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大。

巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。

总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在:计划动因不明确;计划非理性,试图超越规范;过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

思考:1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些。

2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验?3.导致巨人集团沉落的原因是什么?4. 通过本案例,建议其他企业应该怎样规划战略管理。

一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。

1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。

3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。

外部环境:巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。

所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。

决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的。

二广告适量就好,倾听下属建议,选择性的制定比较完善的决策多元化经营:核心竞争能力的矛盾问题近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。

然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。

像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业,生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。

多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用,因而,证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

证券投资组合理论认为,金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。

投资人可以通过持有多种不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。

通过多角化投资来分散的个别证券风险,称为可分散风险(或非系统风险)。

至于那些无法用多角化投资分散的风险,称为不可分散风险(或系统风险)。

当这一原理应用到企业生产经营活动时,即为企业的多元化经营活动。

运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于,只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。

这项原理应用于生产经营活动时,就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务(甚至可能是核心业务)的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。

可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险,反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。

这与多元化经营的目的相矛盾。

企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力,企业面对市场变化作出反应的能力。

它可能表现为先进的技术,或一种服务理念,其实质就是一组先进技术和能力的集合体。

尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。

企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。

否则,只能“昙花一现”。

企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。

企业核心能力要靠企业的长期培植。

由此可见,企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。

从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。

没有根植于核心能力的企业多元化经营,又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力,最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上,未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线,巩固和发展核心能力,而冒然跨入一个自己完全生疏的行业,从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。

尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾,但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

经验与教训一:资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性,以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业,使公司有限的财务资源被冻结,从而使公司的资金周转产生困难,并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。

生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二:集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。

经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

4年后的今天,史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界,他和他的故事总有说不完的风云乍起,道不尽的余波未了。

这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机,至今很难骤下定论,他到底曾经给我们带来过什么,又留下了什么?……问:归根到底,什么导致了巨人集团的衰落?巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑,结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这三个案例,巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素,又有主观的因素,但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业,“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业,资本规模迅速扩大,真正成长成一个“巨人”时,企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问:巨人的扩张战略到底错在那里?选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大。

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

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