解决问题的基本方法–七步法
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
有效解决问题的七个步骤
有效解决问题的七个步骤在人生的旅程中，我们难免会遇到各种问题和挑战。
无论是在职场、学习还是人际关系中，我们都需要学会有效地解决问题。
下面将介绍有效解决问题的七个步骤，帮助你面对困难时能够更好地迈向解决问题的道路。
第一步：明确问题解决任何问题的首要步骤是明确问题。
在面对问题时，我们需要准确地定义问题的本质和影响。
通过分析问题的背景、原因和可能的结果，我们能够更好地理解问题，并为后续解决方案的制定奠定基础。
例如，假设你在工作中遇到了与同事之间的沟通问题。
首先要明确的问题可能是：沟通不畅、信息传递不准确或者存在误解。
只有当问题被清晰地定义出来，才能够充分了解它并找到相应的解决方案。
第二步：寻找解决方案一旦问题被明确，下一步是寻找解决方案。
这需要我们主动积极地收集信息、思考创造性的解决办法，并与他人进行讨论和分享。
我们可以利用各种渠道，如阅读相关文献、向专家咨询、与同事朋友交流等，以获取更多解决问题的思路。
第三步：评估和选择解决方案在找到了多个潜在的解决方案后，我们需要对它们进行评估和比较。
这就是要考虑各种可能的结果、风险和利益，并选择最合适的解决方案。
在评估解决方案时，我们可以根据多种因素来权衡，如可行性、成本效益、时间要求和可持续性等。
第四步：制定行动计划一旦我们选择了解决问题的最佳方案，就需要制定一个详细的行动计划。
这个计划包括了具体的步骤、时间表和所需资源。
通过制定行动计划，我们能够更好地组织和管理解决问题的过程，确保各项任务能够有序进行。
第五步：执行行动计划行动计划的制定只是开始，真正的挑战在于将其付诸实施。
在执行行动计划时，我们需要保持专注和毅力，确保按照计划的步骤来推进。
同时，及时调整和适应变化也是必要的，以应对可能出现的障碍和挑战。
第六步：跟进和评估在行动计划执行的过程中，我们还需要不断跟进和评估进展情况。
这可以通过设定关键绩效指标和时间节点来实现。
跟进和评估的目的是及时发现偏差或问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
解决问题的七个步骤
解决问题的七个步骤：第一步：问题描述（陈述问题）1.明确企业要解决的基本问题2.具体的，有内容的描述问题3.清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解1.为何要进行分解——分解是提出假设的基础：提出假设，搜集资料，分析论证假设，完成咨询报告——理清思路：分解区分，设置优先顺序2.问题分解的原则： a 内容是不是全面充分， b 分解后的要素是不是相互独立3.问题分解的方法： a 不断提出假设，不断进行修正（寻宝游戏） b 探寻产生问题的深层次原因（追根溯源，多问几个为什么） c 使用树状图分解描述问题（鱼骨图：原因分析，从问题开始逐步分解，使用推理假设逻辑树解决问题，输的结束点即是原因；问题图：假设判断，提出假设，寻找论据，证明或否决；逻辑图：判断相关原因，提出可用“ 是”或“ 否”回答之问题，按逻辑排序，找出相关事实，形成各种选择。
）4.对问题的各种因素取舍分析： a 用 20/80 法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴第三步：问题的规划（消除非关键问题（漏斗法））1.规划中应清楚列示的环节A．问题的描述B．问题的假设C．问题的分析D．分析问题所要的资料来源E．对问题各部分的分工和计划F．最终提交的报告2.制定相应的计划第四步：信息的整理（制定详细的工作计划）1.资料的编辑检验A．检查资料完整性（分析来源，交叉核对）B．核实记录的描述的清晰性C．排除或改正错误D．确认负荷资料收集的统一格式2.资料整理分类A．按时间分类（表明趋势变化速度，随机和周期性波动）B．按部门分类（检查各部门存在问题，以及各部门间的联系）C．按责任分类（判断具体问题的责任承担者）D．按结构 / 过程分类（确定局部变革如何影响整体，对具全局影响的个别单位采取行动）E．按影响因素分类（考察影响问题各因素间的关系）第五步：分析和论证（进行关键分析）1.分析论证的原则A．以假设为前提，事实为依据，结构化论证B．尽可能简化分析C．要充分利用团队力量D．对困难要有心理准备E．不要害怕创新2.分析论证的方法A．因果分析（不要把问题的结果当成原因，寻找主要原因，一果多因与一因多果）B．比例分析（分析因素间存在定性关系，此关系可用比例度量，必须与标准或已知情况比较）C．标杆比较（确定进行标杆比较的问题，寻找最佳等级的竞争对手，收集标杆数据，比较分析自身与标杆的差距，制定缩小差距的方案）D．趋势分析（关注发展趋势，未来不是过去趋势的延伸，德尔菲法）E．模型分析（体现咨询公司实力和特色，以大量知识和项目经验为基础，专有的、差别化的分析方法）第六步：建议的提出（综合结果并建立有结构的结论）1.总结问题分析的结果2.根据结果建立论点，按照结构化方式组织论点3.推出解决方案的建议，针对问题的关键因素制定行动方案第七步：方案的表达（整理一套有力度的文件）【使用大量的图形（表）清楚生动的表达】1.对问题进行描述——描述问题的性质与内容历史对比图柱状图饼状图散点图2.问题分解过程中——描述导致问题的各种原因树状图鱼骨图3.问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素4.问题的分析论述——用一些模型图说明问题。
(完整版)七步解决问题法
(完整版)七步解决问题法摘要本文介绍了一种使用七个简单步骤解决问题的方法，该方法能帮助您快速而有效地应对各种困难和挑战。
这七个步骤包括定义问题、收集信息、生成解决方案、评估解决方案、选择最佳方案、实施方案和评估结果。
通过正确使用这个七步法，您可以更好地管理和解决问题，提高工作和生活的效率。
介绍在工作和生活中，我们经常面临各种问题。
尤其在复杂的环境中，我们需要一种简单而有效的方法来解决这些问题。
使用这个七步解决问题法，您可以通过有条理、系统的方法来分析和解决问题，从而更好地规划和达成目标。
步骤步骤一：定义问题第一步是明确和定义问题。
您需要仔细思考问题的本质和影响，确保您对问题有一个清晰的认识。
定义问题时，要关注问题的背景、原因和目标。
这样可以帮助您更好地理解问题的本质，并为后续步骤做好准备。
步骤二：收集信息在解决问题之前，您需要收集相关的信息和数据。
通过收集必要的信息，您可以更全面地了解问题的背景和影响因素。
这可以让您作出更准确的分析，从而制定出合适的解决方案。
您可以通过调查、咨询他人、查阅资料等方式来收集信息。
步骤三：生成解决方案在收集足够的信息后，下一步是生成解决方案。
在这个步骤中，您可以通过头脑风暴、分析比较等方法来产生多个可能的解决方案。
这些解决方案可以从不同的角度来考虑问题，并为您提供不同的选择。
步骤四：评估解决方案在生成解决方案后，您需要对这些方案进行评估。
评估解决方案的关键是确定它们的可行性和效果。
您可以基于现实情况、可行性分析、风险评估等因素来评估解决方案。
通过评估，您可以筛选出最有希望解决问题的方案。
步骤五：选择最佳方案根据评估结果，选择最佳方案。
最佳方案应该是在可行性、效果、资源利用方面最优的解决方案。
在选择最佳方案时，需要综合考虑各个因素，并确保方案能够实施和达到预期的效果。
步骤六：实施方案选择最佳方案后，您需要制定实施方案并开始行动。
在实施方案时，您应该制定详细的步骤和时间表，并明确责任和资源分配。
解决问题的方法论 – 七步成诗--麦肯锡为中国平安制作的经典的思维训练教材
企业是否已建立了有效的销售渠道？
企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化？
企业的销售额是否会高于同行业的增 长？市场份额是否会增加？
企业的成本能否降低？
16
h
议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
收入 改善业绩
广告 发行
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量
扩大市场规模 提高在市场中的普及率
7
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题...
h
…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现在 我该做什么 呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二 • • •
• 议题N
• 明确 • 完整 • 利于操作
8
逻辑树的类型
类型
议题树
h
描述
目的
• 将一个问题细分
为有内在逻辑联 系的子议题
• 将问题分解为便
于操作的小问题
举例
• 公司功能
• 投入资本回报率（ROIC）树
• 员工、物料、资本和服务费用
• 短期(如：在今年)，中期(2-3
年)，长期(3-5年)
13
h
议题树举例 – 投资资本回报率
增加收入
提高利润
-
提高投资资本
回报率
¸
(ROIC)
减少成本
增加产量 X
提高价格
减少研发成本 +
减少生产成本 +
减少营销成本 + 减少销售成本
假设驱动树
• 建立工作小组的“问题结构
“
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧
问题解决七步法：快速解决难题的流程与技巧引言解决问题是我们生活和工作中经常面对的挑战。
不管是个人生活中遇到的困惑，还是工作中遇到的复杂难题，我们都需要一套有效的方法来解决它们。
本文将介绍一种被广泛应用的问题解决七步法，帮助你快速解决各种难题。
步骤一：明确问题解决问题的第一步是明确问题的本质和范围。
我们需要从问题的多个维度来审视，找出核心症结所在。
这一步类似于医生给病人进行初步诊断，只有明确了问题，才能有针对性地解决。
•问题分析与分类•问题的根源•问题的影响和后果•问题范围的界定•问题的时间、空间维度步骤二：收集信息在明确问题后，我们需要收集相关信息来了解问题的更多细节。
信息可以来自于多个渠道，包括个人经验、文献资料、专家意见等。
通过收集信息，我们可以更全面地了解问题的背景和现状，从而更有针对性地解决问题。
•获取相关资料和文献•进行实地调研和观察•倾听专家和相关人士的意见和建议步骤三：制定解决方案在收集信息的基础上，我们需要制定解决方案。
解决方案应该是具体、可行的，能够从根本上解决问题。
制定解决方案时，我们可以采用多种方法，如头脑风暴、决策矩阵、SWOT分析等。
•头脑风暴•不拘泥于传统思维模式，大胆提出各种可能的解决方案•决策矩阵•对不同方案进行评估和排序，选择最合适的解决方案•SWOT分析•从优势、劣势、机会和威胁等角度分析不同方案的优缺点步骤四：实施解决方案制定解决方案只是解决问题的第一步，实施解决方案才是关键。
我们需要制定详细的实施计划，并按照计划一步步执行。
在实施过程中，我们要及时调整和改进，确保解决方案的实施效果。
•制定详细的实施计划•按计划执行，确保每个环节的顺利进行•及时调整和改进，确保解决方案的实施效果步骤五：评估解决方案在实施解决方案一段时间后，我们需要对解决方案进行评估。
评估的目的是了解解决方案是否取得了预期的效果，是否需要进一步改进或调整。
评估要客观、全面，不仅仅关注表面的结果，还要考虑长期影响和可持续性。
解决问题的7步法
2016年
2017年
行业领头 竞争对手2
竞争对手3
我
总结：麦肯锡七步成诗法
Step1
陈述问题
Step2
分解问题 （问题树）
Step3
消除非关键问题 （漏斗法）
Step4
制定详细的工作 计划
?SteBiblioteka 5进行关键分析….…. ….….
Step6
综合结果并建立 有结构的结论
Step7
整理一套有力度 的文件
假设
如果不进行变革和进取，公司将越来越缺乏竞争力，最终 会失去市场，乃至退出市场
•哪些是支持假设所需的足够及“必要”的因素：“需要哪 些依据来验证假设的正确与否？”一系列详细的支持性依 支持性依据 据将使分析变得更为容易；论据必须充足而必要
竞争者在开发新产品；行业的领头羊已经走在了新产品 开发的先头；多种合作渠道、营销方式在食品行业盛行 起来；现有的技术和能力可以支持采取新策略
…
假设 一个假设是对议 题的可能的解决 方法，它必须有 一定的理由做支 撑
分析工作 •分析是对 「检讨假设 或不成立之 模式」的说 明，目的是 要解决问题
来源 • 指出分析资 料可能出处
最终产品 最 终成 果是由分析 得出的结果
• 根据最终成果沿 逻辑树倒推形成 问题 • 议题可以是一个 或可以引发某些 问题的重要问题
2
将问题分解为 议题
3
去除不重要的议 题（优先排序）
4
制定详细的 工作计划
5
分析重要议题
6
汇总研究成果， 建立论据
7
整理一套有 力的文件 衡量结果是 否成功，然 后从第一步 重新做起
让我们先看一个使用七步法来解决问题的简单例子（1/2）
解决问题七步法（图文版）
解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
高效解决问题七步法
高效解决问题七步法高效解决问题七步法问题是生活中不可避免的一部分，每个人都会遇到各种各样的问题。
但是如何高效地解决问题呢？下面将介绍一种高效解决问题的七步法。
第一步：明确问题要解决一个问题，首先需要明确这个问题是什么。
在明确问题时，需要关注以下几点：1. 问题的本质：了解问题的本质是解决一个问题的基础。
2. 问题的影响：了解这个问题对自己或他人造成的影响。
3. 问题发生的时间和地点：了解这个问题发生的具体时间和地点，有助于更好地理解和定位这个问题。
4. 与其他事物之间的关系：了解这个问题与其他事物之间存在的关系，有助于更好地理解这个问题。
第二步：分析原因在明确了一个问题之后，需要进一步分析导致这个问题出现的原因。
在分析原因时，需要注意以下几点：1. 分析直接原因和根本原因：要找到导致这个问题出现的直接原因和根本原因。
2. 分析多种可能性：要考虑到可能存在多种导致这个问题出现的原因，并进行逐一排除。
3. 采用系统思维：要采用系统思维，从整体上分析问题，而不是只关注某一个方面。
第三步：制定解决方案在明确了问题和原因之后，需要制定解决方案。
在制定解决方案时，需要注意以下几点：1. 多种可能性：要考虑到可能存在多种解决方案，并进行逐一比较。
2. 实施可行性：要考虑到解决方案的实施可行性，是否具有可操作性。
3. 评估风险：要评估解决方案的风险，以便在实施过程中及时调整。
第四步：实施方案在制定好解决方案之后，需要开始实施这个方案。
在实施过程中，需要注意以下几点：1. 确保计划的正确性：要确保计划的正确性和可行性，并及时调整计划。
2. 分配任务和资源：要合理分配任务和资源，并对进度进行监控。
3. 防范风险：要防范可能出现的风险，并及时采取措施应对风险。
第五步：跟踪进展在实施过程中，需要不断跟踪进展情况。
在跟踪进展时，需要注意以下几点：1. 定期检查进展：要定期检查进展情况，并及时调整计划。
2. 收集反馈信息：要收集相关人员的反馈信息，以便及时调整方案。
麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
5.主要衡量标准
2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 •12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 •已任职7年 市长 •将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
13
切勿低估协作与 团队合作对解决 问题的价值
14
步骤3-淘汰非关键的问题
问题1
淘汰的问题
•经常反复推敲过程中的第
一步 –假设/理论及数据之间 的来回穿梭 –使用80/20的思考方式 •重点努力解决最重要的问 题 •不仅要常问“那又会怎样 ”...而且还要问你忘了什 么 •进行一项较困难的研究分 析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系，但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动，但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比，现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
2
第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
《解决问题七步法》PPT课件
STEP-6 效果确认 方法：
·以改善目标为评价基准 ·改善前后效果的量化对照 ·有形效果之外,关注无形效果 ·得失反省,不佳效果再改善
STEP-7 效果巩固 说明：
取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你 又要重新开始.因此,有意识地采取巩固效果的措施,把 改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一 直的做法,才是最持久的方式.
STEP-4 研讨对策 方法：
·先制定理想化的整体方案 ·准备选择和备用的多种方案 ·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方
法 ·选择目前最利于实施的方案 ·制定行动计划
STEP-5 计划实施 说明：
16 个字请牢记在心：『领导重视 〔支持〕 、试 点先行、全员参与、制度落实』
容易忽略的问题包括以下几点： • 实施项目是否完成的评价基准不明确 • 各实施项目的目的不明确
STEP-5 计划实施 方法：
·先行获取上级的认同和支持 ·经过试行阶段对方案调整 ·事先动员、知会相关人员 ·落实每个人的责任 ·跟踪日程进度 ·及时处理意外情况
STEP-6 效果确认 说明：
简单说,效果确认是对实施成效的评价.评价的方 法应尽可能量化,并与设定的目标相比较.鉴于 有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果 分成有形效果和无形效果.
3 〕高度感——如果不设立挑战水准,成员就容易在一 开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问 题上.
STEP-2 设定目标 方法：
·用量化的方法明确 —— 评价项目和特性 —— 数据化的目标值 —— 计划达成的期限 ·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度 ·与公司方针和上级指示一致
STEP-3 要因解析 方法：
·先将问题细化,再进行调查,收集信息 ·运用发散思维的技术〔如特性要因图〕理清主
有效解决问题的七大步骤总结
有效解决问题的七大步骤总结在日常生活和工作中，我们经常会面临各种问题和挑战。
然而，解决问题并不是一件容易的事情。
要想有效地解决问题，我们需要有系统性的思考和行动方式。
本文将总结出七个有效解决问题的步骤，帮助读者更好地应对各种问题。
第一步：明确问题和目标在解决任何问题之前，我们首先需要清楚地了解问题的本质和目标是什么。
对问题进行准确定义，确定具体的解决目标，这是解决问题的基础。
例如，如果问题是某个项目进展缓慢，我们需要明确具体的问题是什么，例如资源不足、沟通不畅等，并确定我们的目标是加快项目进度。
第二步：搜集信息在明确了问题和目标之后，我们需要开始搜集相关的信息。
信息搜集可以通过各种方式进行，包括阅读文献、调查问卷、采访专家等。
通过搜集和整理信息，我们可以更好地了解问题的背景和原因，并为解决问题提供更有针对性的方案。
第三步：分析问题在搜集了足够的信息后，我们需要对问题进行分析，找出问题的根源和关键因素。
这可以通过使用各种分析工具和方法来实现，例如因果分析、SWOT分析等。
通过分析问题，我们可以更好地理解问题的本质，并为解决问题提供有效的策略和方案。
第四步：制定解决方案在分析了问题之后，我们需要制定出解决问题的具体方案和策略。
解决方案应该具备可行性和有效性，并能够解决问题的根本原因。
在制定解决方案时，我们需要考虑各种因素，包括资源、时间、成本等。
同时，我们还可以通过头脑风暴和团队讨论等方式来寻找更多的解决方案，增加解决问题的可能性。
第五步：实施方案制定好解决方案之后，我们需要开始实施它。
在实施方案的过程中，我们需要认真执行，并密切关注进展和效果。
如果在实施过程中出现问题或障碍，我们需要及时调整方案，确保问题得到解决。
第六步：评估效果在实施了一段时间后，我们需要对解决方案的有效性进行评估。
评估可以通过收集反馈信息、进行数据分析等方式来实现。
通过评估效果，我们可以了解解决方案是否达到了预期的效果，是否需要进行改进和优化。
问题解决七步法
问题解决七步法问题解决是人们日常生活中不可避免的一部分。
不论是个人生活还是工作中，我们都会面临各种问题。
而如何高效地解决问题成为了一个重要的技能。
本文将介绍问题解决的七个步骤，帮助我们更好地应对和解决问题。
第一步：明确问题解决问题的第一步是要明确问题所在。
这需要我们对问题进行仔细的观察和分析。
在这一步，我们需要收集和整理相关的信息，并将其与问题对比。
只有明确了问题的根源和特点，我们才能更好地制定解决方案。
第二步：设定目标在明确了问题后，下一步是设定解决问题的目标。
我们需要思考问题解决后的期望结果是什么，并且这个目标应该是具体可衡量的。
设定明确的目标有助于我们更好地制定行动计划和评估解决方案的有效性。
第三步：制定解决方案在了解问题后，我们需要制定解决方案。
这意味着我们需要提出一些解决问题的方法或策略。
解决方案可以是多种多样的，我们可以借鉴过去的经验、咨询他人的意见或者使用专业的工具和技术。
重要的是，解决方案应该是针对问题的，并且要有可行性。
第四步：实施方案制定了解决方案后，接下来就是实施方案。
这需要我们根据制定的方案进行行动，并且要适时地进行调整。
在实施过程中，我们可能会遇到一些困难和挑战，但需要保持耐心和决心，坚持执行我们制定的方案。
第五步：评估结果在实施了解决方案后，我们需要对结果进行评估。
这可以帮助我们了解解决方案的有效性，并且为以后的问题解决提供经验教训。
我们可以通过比较实际结果和预期目标来评估解决方案的成功程度，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
第六步：总结经验解决了一个问题并不意味着我们就可以停下来。
每个问题都应该被看作是一次宝贵的经验，我们应该从中总结经验教训。
这可以帮助我们在未来面对类似问题时更加从容和有把握。
我们可以记录下问题解决的经验，包括过程、方法和其他重要的细节，以备将来参考和借鉴。
第七步：防患未然最后一步是学会防患未然。
我们应该努力预见问题并采取相应的预防措施，以避免问题的发生。
麦肯锡解决问题7步法PPT教学课件
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题
数据
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
第二步
第三步
第四步
分解议题 （树图）
消除非关键 议题 （漏斗法）
制定详细的 工作计划
?
??
???
???
...
...
..
..
.
.
第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
3
逻辑树的三种类型
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
类型
描述
推论的成份
推论
•首先定义问题， •行动、主
再将问题分成不同 张、标准、
的部分
问题、话题
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
什么/
•先给出解决问题的 •原因
？
如何
以假设
假设方案，然后举 出所需的充足原因
原因
为主
来验证或推翻这个 假设
1
其他方面：问题的背景情况
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
1.决策者
•哪些是你的听众? •谁有决策权，谁会执行？
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
七步解决问题的基本方法
21
2021/8/5
HKTR980306TP-AC
永远寻找 开创性的 方法…
22
2021/8/5
HKTR980306TP-AC
仔细将你的 工作纪录成 文件
23
步骤6-综合分析调查结果，并建立论证
「金字塔结」
主要结论
子论点
子论点
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
HKTR980306TP-AC
?这 下 好 啦 ！ 接 下 来 怎 麽 办 呢 ？ ”
2021/8/5 2
2021/8/5
HKTR980306TP-AC
…甚至可能会有风险
3
HKTR980306TP-AC
解决问题的七个步骤
步骤1 陈述问题
步骤2
分解问题 (问 题 树 )
？
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤3 去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
•经 常 反 复 地 进 行 假 设 和 数 据
分析
•不 要 只 拘 泥 于 数 字 - 要 题 问 “
我要回答什么问题？”
•不 要 绕 圈 子
•尽 可 能 地 简 化 分 析
•不 轻 言 使 用 大 的 线 析 之 前 估 算 其 重 要 性
•使 用 80/20 及 简 便 的 思 维 方
•假 设 是 对 可 能用以解决 问题的方式 之说明，包 括回答是或 否的原因
分析工作
来源
职 责 /时 间 安排
•分 析 是 对 「 检讨假设或 不成立之模 式」的说明 ，目的是要 解决问题
•指 出 分 析 资料可能 出处
•说 明 负 责搜集资 料或分析 工作的人
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类型
描述
推论的成份
推论
•首先定义问题， •行动、主
再将问题分成不同 张、标准、
的部分
问题、话题
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
什么/
•先给出解决问题的 •原因
？
如何
以假设
假设方案，然后举 出所需的充足原因
原因
为主
来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？
否
问题图
•列出关键问题，使
要问题
• 一个假设是对
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
明了可能的 谁获取数据 数据来源， ，谁进行分 用于分析 析
• 最终成果
是由分析 而得出的 结论
如何做 • 确保每个问题
好
尽可能地得到
详细阐述
• 确定小林 2003～2006
结论
综合
分析
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
1. 运输
2. 原油成本
3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场)
0.50
0.10
分支问题 分支问题
2.保证问题获得完整地解决
• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个
问题
• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括
了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
分支问题 4.协助重点使用组织框架及理论
逻辑树的三种类型
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• 列出所有假设，
利用
• 决策
–行业内人员 • 确定分析的
想法
广度
–自己的想法 –简单的案
–同事的想法
例
• 和项目小组成 –复杂的证
员讨论
明
–修改假设
–重新调整，
分清轻重缓急
• 搜集数据 • 确定方法
• 确定谁帮助
收集数据和
谁进行分析
• 确定时间及
工作安排
• 画简明图
表
• 写概括性
文字
工作计划的最佳做法
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
第四步–制定详细的工作计划
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关键步骤
?? ??? ???
... ...
... ...
.
.
问题
假设
分析工作
负责人／ 资料来源 时间
最终成果
定义
• 根据最终成果
沿逻辑树倒推
形成问题
• 议题可以是一
个或可以引发
某些行动的重
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
第二步：分解问题
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逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决
的几个部分
• 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人
0.10
Tim-
7.00 buctoo
6.40
Allentown
产品运 原油运 净优势 输优势 输劣势
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Oilco原油产品份额 100%=80MB
产品3
18
产品 27 2
55% 产品 1
Oilco利润情况
年均实际增长率
1992年，百万美元
百分比
毛利
222
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9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
第三步 – 消除非关键议题
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议题1
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲
陈述问 题
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题4
• 在做一个高难度项目时，淘
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提早 经常
具体 综合 里程碑 有意义
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 • 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 • 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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1.决策者
•哪些是你的听众? •谁有决策权，谁会执行？
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
第五步–进行关键分析
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评注
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图
回答什么问题”
• 不要在一个问题绕圈子 • 开阔视野 • 避免钻“牛角尖” • 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
• 记住假设也可能被推翻 • 检验你的观点 • 细心观察 • 寻找突破性观点
第一步–陈述问题
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清晰地阐述要 解决的问题
一个好的问题陈述的特点
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
• 行动性强 • 以决策者下一步所需的行动为重点
其他方面：问题的背景情况
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题
数据
252
362
911
1.4
43
19
-28.5
利税前收益
65
39
58
65
10.7
制造成本
48
折旧和摊销
29
54 31
37
42
13.3
营销和费用
52
55
64
63
6.9
营运成本
15
24
26
27
24.0
成本占毛利的百分比 68.9
80.8
81.1
91.2
会议议程
今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 – 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 – 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 – 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 – “七步法” 麦肯锡培训2 – “访谈技巧”