案例14红塔集团品牌战略

红塔集团品牌战略韩丽姣摘要随着经济全球化的不断加快，国内国际市场将逐步接轨，使市场成为品牌产品瓜分的天下。

国内不少烟草企业已经纷纷走上争创品牌之路，把品牌战略作为烟草企业的立业之本和增强核心竞争力的资本。

本案例主要以红塔集团品牌战略为背景，分析红塔集团品牌战略存在的问题，并针对问题提出产品与品牌分离，品牌定位的缺失，创新改善品牌架构，进行专业的品牌定位，品牌管理提升，建立品牌资本化制度等解决的方案。

关键词：红塔集团；品牌；创新；品牌战略案例正文一、引言企业要创名牌就必须拥有自己的品牌。

品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。

可以说品牌是企业和产品的象征和代表。

红塔集团强化“硬实力”，主要是强化能够满足不断变化的市场需求、具有持续竞争实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场竞争实力的标志性品牌。

红塔集团时刻关注并认真分析研究市场和行业的竞争形势，认真领会国家的战略部署，紧紧围绕集团品牌发展战略，理清集团各品牌规格产品的市场、价格和消费群定位，完善集团品牌建设管理体系。

红塔集团按照“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，为实施集团品牌发展战略打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。

红塔集团打造“软实力”，主要是打造能为企业提供战略支撑、适应内外部环境不断变化的管理体系和管理思想。

实施业务流程再造，搭建协调、顺畅、高效的组织架构，实施一体化管理整合，建立与市场紧密联系，与品牌整合发展相适应的运行机制，进行“三标一体”管理延伸，整合管理体系，统一品牌的质量技术标准，推进企业文化整合，丰富品牌文化内涵。

二、公司简介在彩云飘飞的滇中高原一座山上，六百年前的先民建起了一座石塔，山因塔起名为红塔山。

就在这座红塔山下，1956年兴建的玉溪卷烟厂，在风雨征程中成长壮大，烟以塔而得名，塔因烟而生辉。

为了立足于国内外大市场，创造更大的效益，1995年以玉烟为主干，组成了跨地区、跨行业经营的玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司，又以此为核心，吸收更多的烟草企业组成了云南红塔集团，现在的红塔集团在烟草行业中亚洲排行第一、世界第五，被誉为“中国民族工业的一面旗帜”。

集团以玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司为核心企业，现共有16个成员企业。

1998年末，集团拥有固定资产原值147亿元，净值116亿元，共有在册职工22200人。

集团以卷烟、烤烟生产经营为主。

集团所属玉溪、曲靖、红河、大理、楚雄、长春六个卷烟厂，是设备优良、技术领先、名优卷烟荟萃、国内外知名度较高的现代化卷烟厂。

集团所属的两市（玉溪、曲靖）、三州（红河、大理、楚雄），是云南优质烟叶的主产地。

质量上乘、数量充足的原料保证了集团所产各类卷烟畅销全国，远销国外。

1998年，集团完成工商销售收入760亿元，实现工商税利283亿元。

三、红塔集团品牌战略现状1、加大品牌创新力度，增强企业发展后劲红塔集团强化“硬实力”，主要是强化能够满足不断变化的市场需求、具有持续竞争实力并使之产业化的核心技术和具有较强市场竞争实力的标志性品牌。

其主要措施有：（1）以市场为导向，突出重点品牌品牌竞争实力是企业核心竞争力的集中体现，品牌战略作为企业所有发展战略的核心与灵魂，起着提纲挈领的作用。

在品牌战略的制定与实施上，红塔集团坚持“做精做强主业，保持平稳发展”和“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的方针，将“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三个中国名牌作为战略重点，集中优势资源予以扶持，全力将“玉溪”品牌做精，将“红塔山”品牌做强，将“红梅”品牌做大，特别是重点打好做强“红塔山”品牌攻坚战。

对集团的其它品牌，则根据市场情况逐步进行整合。

红塔集团整合品牌的具体思路是：围绕品牌发展战略，以市场为导向，明确品牌定位，加快牌号整合，努力打造一台结构合理、价格梯次化、集中度高、竞争力强、市场占有率高的品牌线，提高品牌集中度和品牌竞争力。

同时，正确处理短期效益与长期发展的关系，实现品牌的可持续发展。

（2）夯实市场基础，增强品牌的市场影响力和冲击力红塔集团时刻关注并认真分析研究市场和行业的竞争形势，认真领会国家的战略部署，紧紧围绕集团品牌发展战略，理清集团各品牌规格产品的市场、价格和消费群定位，完善集团品牌建设管理体系。

一是研究提高消费者需求预测正确率、订单满足率和供货及时率的措施，大力开展营销创新，从营销模式、管理机制上适应按客户订单组织货源这一变革的要求。

二是坚定不移地抓好终端建设，重视终端柜台陈列展示，做好消费者和零售户的长期宣传培育工作，持之以恒地建立忠实消费者和零售户档案，为营销信息系统、数据库营销等先进营销技术手段的运用奠定坚实基础。

三是加强渠道建设，在继续加强与省公司沟通的同时，着力开展以分公司为主体的、有效的渠道建设工作，加强与客户经理和电话访销员的合作交流，深化工商战略合作。

四是实行差异化营销战略，细分市场，明确定位，针对重点市场、特色市场、关联市场，分别采取“一省一策”、“一市一策”的差异化经营策略。

五是加强区域性品牌、竞争品牌研究，从品质、服务、促销等方面突出红塔品牌特色。

（3）打牢原料基础，确保品牌持续发展红塔集团按照“原料服从产品配方，服从品牌发展”的思路，以提高原料可用性为目标，为实施集团品牌发展战略打造中式卷烟代表品牌提供稳定充足的原料。

一是根据原料规划，选择生态环境适宜，烟叶品质好的烟区建立长期、稳固的原料生产基地和固定采购点。

二是研究建设原料生产基地，并根据集团品牌发展和品牌市场定位及产品的风格特点，相应制定原料基地生产技术标准和技术措施，对原料基地生产技术规范进行监督和指导。

三是按照多产地、多品种、多等级烟叶、小比例叶组配方工艺技术要求，确定合理的搭配比例，确保产品配方、品牌发展的需要。

原料后加工工艺是卷烟质量的关键，也是实施品牌发展战略的基础。

为了把好这一关，集团采取了一系列措施：一是在总结打叶复烤组合投料、工业二次分级打叶复烤工艺成功经验和对打叶复烤生产线进行参数优化的基础上，对打叶复烤生产线进行技术改造，实施配方打叶复烤生产模式和现实打叶复烤的精细化加工。

二是应用生物及微生物技术对烟叶进行定向改造，不断提高烟叶原料的使用价值，扩大原料的使用范围。

三是应用近红外技术对打叶复烤的成品烤片进行在线化学成分分析和质量追踪，建立和完善集团原料供应体系及原料评价体系，为实现品牌发展战略打下坚实基础。

（4）进行卷烟材料的自主创新，构建中式卷烟特色加工工艺研究平台在过去很长一段时间里，对于卷烟产品所使用的材料缺乏自主的研究设计，基本上采用“拿来主义”。

近几年，随着产品对材料需求的多样化，集团着力在三纸一棒的研究设计方面取得了突破性进展。

一是广谱抑菌水松纸、HT—2嘴棒、二院复合碳纸滤嘴棒等新型材料的设计与应用，形成产品的差异化特点，提高了产品的技术含量，增强了市场竞争力。

二是引进液氮烟丝膨胀新工艺和造纸法烟草薄片工艺，对卷烟产品实施改进和改造，提质创新，提高了卷烟产品质量。

三是大力开展卷烟有害成分的降低及提高吸烟安全性的研究工作，更好地满足市场消费需求，逐步实现从满足和适应消费向引导消费的转变。

四是通过工序工艺评价和特色工艺的深入研究，逐步采用分模块加工工艺方法，在制丝生产过程中实现“由控制指标向控制参数;由控制结果向控制过程；由经验决策人工控制向科学决策自动控制”三个转变，提高了关键工序点过程控制参数的精确度和稳定性，确保了产品质量的一致性。

2、推动管理创新，提高企业适应市场能力红塔集团打造“软实力”，主要是打造能为企业提供战略支撑、适应内外部环境不断变化的管理体系和管理思想。

其主要措施有：（1）实施业务流程再造，搭建协调、顺畅、高效的组织架构品牌竞争实力是企业核心竞争力的根本，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。

为了在更高层次、更高水平推动联合重组和适应品牌整合发展的需要，集团加快了扁平化管理改革。

一是理顺内部关系和管理体制，构建科学的组织运行模式，强化董事会决策职能，使集团层面能够有力地行使战略决策、产品研发、市场营销、资本管理等带有战略性的职能工作，确保了品牌战略的实施。

二是针对多个生产点布局的实际情况，树立全员营销观念，强调企业各部门、各环节的工作和所有的资源、流程、组织架构都要服务于为客户创造价值。

在此基础上，整合业务流程，整合资源，逐步建立起扁平化组织管理体系，为品牌发展搭建高效、协调、顺畅的组织架构。

三是在加强监督的同时，进行有效“放权”，增强各组织机构、各职能部门在品牌培育和市场竞争中的自主性、灵活性、创造性。

四是总结三项制度改革的经验和存在的问题，进一步深化企业内部改革，调整机构设置和职能设置，优化业务流程，减少管理层次，提高管理效率，按现代企业制度的要求建立高效运转的组织体系。

五是按照有利于品牌整合发展的原则，优化各类资源的配置，从精心组织原辅材料的生产与采购、细化营销与研发工作等方面，实现对“三大品牌”的精细化、柔性化管理。

（2）实施一体化管理整合，建立与市场紧密联系，与品牌整合发展相适应的运行机制自1995年以来，红塔集团通过一系列联合重组，形成了母分公司、母子公司及股份制公司等多种形式的组织架构。

为了充分发挥联合重组对品牌发展的强大推动力，集团在重组后实施了“六个一体化”工程，即财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化、物资一体化，人力资源和组织管理一体化。

其主要措施有：一是对母分公司体制的企业，采取以授权经营与专业化管理结合的方式，通过职务授权，解决分公司取消法人资格后领导体制的职权划分问题；在资产理顺的同时，实行全面预算管理与经济目标责任考核，使管理整合工作既能有序推进，又能够做到有效监督制约。

二是对集团下属的子公司和股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对子公司和股份制企业的支持、指导和管理，促进其按照现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报；集团对子公司和股份制企业，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。

（3）进行“三标一体”管理延伸，整合管理体系，统一品牌的质量技术标准近年来，红塔集团围绕发展战略，通过“三个引入”，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理架构和引入国际先进管理手段，不断提高企业管理水平，先后通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证。

其中最主要的举措有：一是引入ERP和国际先进的财务预算控制、招投标管理制度，建立企业信息系统，以ERP调整优化为契机，启动管理的全面系统创新工作，把企业的管理思想、管理目标、核心业务、绩效管理纳入ERP业务流程，从而实现“两个转向”，即企业由工具管理向战略管理和业务流程管理转向，管理人员由主要从事管理向主要从事经营转向。