0624中国航空工业第一集团公司组织结构与岗位设置建议报告

流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节
部门综合类事务不单独设立处室管理
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办公厅职责整合和处室设置建议
现状
办公厅现有处室
政法
机
保
研律综秘要通 行 卫
新事合书文信 政 保
闻务处处档处 处 密
办办
处
处
建议
办公厅处室设 置建议
新法
机信 行
政 闻律 秘要息 政
研 公事 书文统 保
办 关务 处档计 卫
处办
处处 处
职责取消：电话班划拨到服务中心；通讯、网络维护 外包（如301所） 职责增设：政府公共关系事务的管理；信息的收集、 整理、更新和定期发布工作 职责划转：对集团公司经济运行情况进行分析研究和 预测等职责划转到发展计划部；总部医疗制度改革以 及员工医疗、预防、保健和疗养职责划转到人力资源 部；开展电子商务有关工作划转到市场和对外合作部 职责合并：科技发展部的信息化建设和“金航工程” 的组织实施和管理等职责归并到办公厅
总部组织结构宏观调整的工作重点
进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集 团整体航空产品总承包地位
加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公 共关系管理，民品市场的放开搞活
增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长 点的培育奠定基础
提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力， 在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺
科 技 教 育 处
劳 动 工 资 处
总 部 人 事 处
培 训 中 心
再 就 业 中 心
职责划转：原科技教育处的培训规划和组织实施职责划 转到培训中心 职责合并： •办公厅的总部医疗制度改革以及员工医疗、预防、保健 和疗养职责划转到人力资源部 •财务审计部的集团公司财务队伍建设职责划转到人力资 源部 •市场和对外合作部的人才引进职责划转到人力资源部
信息控制、财务控制、权限控制
增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、 考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益
集团公司组 织结构的调
整重点： 一取消、一 新设、一合 并改造、一
分立
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总部部门职能划分、处室设置原则
处室剥离： •原综合处取消。其中网络系统管理和综合统计职责并入到 信息统计处，总部综合工作计划编制职责并入到秘书处，其 他采购、信访等职责并入到行政保卫处 •原通信处取消 处室合并：原行政处、原保卫保密处，以及部分原综合处职 责合并成立行政保卫处 处室分立：原政研新闻办分立为政研办和新闻公关处 处室增设：增设信息统计处，归口管理信息和综合统计工作
处处
处
建议
财务部处室设 置建议
集预资总 团算金部 财管管财 务理理务 处处处处
审计部不 设处室
职责划转： •审计职责划转成立审计部 •集团公司财务队伍建设职责 划转到人力资源部
处室剥离： •综合处取消。文件收发管理职责统一归并到办公厅的机要文档处 •原预算管理处中的事业单位预算、决算职责并入到集团财务处，基 建经费预算、决算、申领并入到新预算管理处 处室分立：原资金管理处总部住房资金管理，以及总部会计、出纳 等职责剥离成立总部财务处 处室合并： •原分散管理的投融资、借贷业务，以及基建经费管理等职责归并到 新预算管理处 •原预算管理处的事业单位会计预算、决算职责与原企业财务处职责 合并成立集团财务处
管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理 者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大 等于没有管理，过小等于无效管理 业务独立原则，按照工作内容和工作性质分类、分工 承担职责，避免交叉、重叠 监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利 于相互制约、有效控制和加强管理。此原则体现在部门处室 设置与领导分工上
中国航空工业第一集团公司总部 组织结构和岗位设置建议报告
北大纵横管理咨询公司 二零零二年六月
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导读
集团公司总部 组织结构建议
集团公司总部 部门Biblioteka Baidu位设置建议
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方案一：不设民品处，民品 管理职责归并规划处承担 方案二：单设民品处
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人力资源部职责整合和处室设置建议
现状
人力资源部现 有处室
建议
人力资源部处 室设置建议
领科劳机 导技动关综 干教工人合 部育资事处 处处处处
领 导 干 部 处
处室剥离：原综合处取消。其中： •文件收发管理职责统一归并到办公厅 的机要文档处 •档案管理职责归并到领导干部处
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财务审计部职责整合和处室设置建议
现状
财务审计部现 有处室
企预
资
业 算 审 金综
财 管 计 管合
务 理 处 理处
组织结构设计原则和目标
资源的共 享
促进核心 能力的形
成
结构简化 职责分明 互为制衡
敏捷响应
组织结构设计原则
• 尽可能地实现资源共享，规模经济 效应最大化，降低成本
• 技术能力 • 运作能力 • 管理能力……
• 管理层级少，适当的管理跨度，便 于指挥和控制 • 职责清晰，相互间无重叠、无交叉 • 不相容职责分设，互为制衡
• 对市场变化反应敏捷，调整及时
目标 • 实现战略目的，推 进战略实施 • 强化职能的宏观性 • 强化监督、控制职 能 • 计划与执行部门分 离 • 对非关键职能进行 恰当的合并、剥离， 以减少横向管理复 杂性，降低协调成 本 • 降低管理层级，减 少协调成本，实现
有效控制
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发展计划部职责整合和处室设置建议
现状
发展计划部现 有处室
综
固 定
建 设
规
合
资
工
划
计
产
程
处
划
投
管
处
资 处
理 处
建议
发展计划部处 室设置建议
综
固 定
建 设
民规合资 工
品划计产 程
处处划投 管
处
资 处
理 处
职责划转：股份公司的设立、变更工作的审查、审批及申报职责划 转到资产管理部 职责合并： •各专业部门的年度科研经费需求计划管理职责归并到发展计划部 •民品和科技发展部的民品政策的制订、与政府部门协调、民品投 资项目立项论证等职责归并到发展计划部 •办公厅的对集团公司经济运行情况进行分析研究和预测等职责划 转到发展计划部