任天堂创新管理案例分析 (3)ppt课件
wii案例分析报告ppt
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索尼〃SWOT分析
索尼〃SWOT分析——优势
W O T
S
①PlayStation系列主机已 经充分得到了海内外消 费者的认可
②拥有广泛的消费基础，与 游戏开发商关系 较好
③拥有研发能力，产品寿命 长 ④产品拥有较好的创新功能 和视听效果，销路好
劣势
w
O T
S
• 产品研发能力下滑， 不能充分发挥出游戏 机性能 • 将市场定位在传统核 心消费者，18-34岁 的男性 • 未能在技术上继续处 于领先地位
就我国而言 ，严 格限制了游戏机 的进口
政治
社会
IT业的迅速发展 人们消费观念的转 变 快节奏的都市生活
社会经济发展 ， 人们追求更高的 生活水平，为游 戏机市场提供了 巨大的市场环境。
技术 经济
对我国而言，PC 平台上的网络游 戏移植微软的 XBOX相对较PS3 或任天堂Wii都更 容易一些
市场细分
价格策略
索尼在1990年代将初始版PlayStation的销售价格大 幅降低，
迫使世嘉踏入到其难以应付的价格大战之中。
2002年初期发动了PlayStation 2销售降价
将微软逼迫到了一个极其不利的处境中
促销策略
广告促销
索尼利用内部人才网络推出网络游戏拍卖网 站 ；加盟“天空电视台”的经营活动
销售促进
面对消费者：举办促销活动，商品展销 面对零售商: , 加大面向零售市场的产品推 广 力度 面对开发商：推动游戏机销售 索尼向开发 商发布开发工具
促销策略
王者归来的措施
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PS3拥有高品质数码影像 鼓励开放式的创新 ： 1、扩大网络平台上的内容与服务的提供（平台化 + 网络化 ） 2、继续借助蓝光光碟的力量去扩展PS3的用户群 3、通过即将发行的游戏软件提高PS3的销售 4、继续对PS3的成本进行削减，价格适当
双边平台企业产品差异化战略任天堂公司的案例研究
一、引言
随着全球经济一体化的不断深入，企业间的竞争愈发激烈。为了在市场中立足， 企业必须不断创新和改进，提高自身的竞争力。产品差异化战略作为一种重要 的竞争策略，旨在通过提供独特的产品或服务，满足消费者的特定需求，从而 实现企业在市场中的优势地位。
二、相关理论
1、产品差异化战略与市场竞争
产品差异化战略是企业应对市场竞争的有效手段。在竞争激烈的市场环境中， 企业通过分析和研究消费者需求，提供满足消费者特定需求的产品或服务，以 获取竞争优势。通过产品差异化战略，企业能够减少对价格竞争的依赖，提高 利润率，并降低市场风险。
在总结任天堂蓝海战略的核心内容和亮点时，我们不难发现，其成功的关键在 于以下几点：
1、不断拓展新的游戏领域和玩法：任天堂善于发现新的游戏题材和玩法，不 断推出令人耳目一新的游戏产品，从而吸引更多的玩家。
2、与知名IP合作：通过与迪士尼等知名IP合作，任天堂将其品牌影响力扩大 到了更广泛的人群中，同时也为公司的游戏产品增加了更多的创意和特色。
5、持续的创新：任天堂不断探索新的业务模式和产品特性，以满足用户日益 增长的需求。例如，NS的在线订阅服务和云存储功能为用户提供了更多的便利。
5、持续的创新：任天堂不断探 索新的业务模式和产品特性，以 满足用户日益增长的需求
1、深入了解用户需求：企业需要持续用户的需求变化，以便及时调整产品和 服务。此外，企业还可以通过用户调研和数据分析等手段，进一步了解用户的 偏好和行为模式。
（4）持续改进和优化战略：企业应根据市场环境和消费者需求的变化，及时 调整和优化战略，以保持竞争优势。
2、消费者角度
对于消费者而言，产品差异化战略意味着更多的选择和更好的服务。因此，消 费者应积极企业动态，了解市场上的新产品和服务，并根据自身需求选择适合 自己的产品和服务。消费者还应注重对品牌的认知和选择，支持具有良好口碑 和企业形象的品牌，从而推动企业在产品差异化方面不断创新和进步。
任天堂市场营销
暨阳学院市场营销案例分析报告(2011级)题目：任天堂市场营销学生姓名：胡钰彬学号： 2专业名称：信息系统与信息管理班级：信管111指导教师：黄晓英2014 年11 月 4 日目录1 前言........................................................................................................... 错误!未定义书签。
2 简介 (1)3 SWOT分析 (2)3.1 S (2)3.2 W (2)3.3 0 (2)3.4 T (2)4 任天堂当前的差异化战略分析 (3)4.1 质量管理 (3)4.2 第三方服务支持 (3)4.3 文化塑造 (3)4.4 互动反馈 (3)5 营销策略分析 (4)5.1 DS (4)5.2.1 定价 (4)5.2.1 销售渠道（中国） (4)5.2.1 促销 (4)5.2 wii (5)5.2.1 病毒式营销 (5)参考文献 (6)任天堂市场营销前言：早在20世纪末，任天堂就已经成为了一个市值数十亿美元的公司了。
起步时任天堂还只是京都的一家花札作坊，后来一路成长为世界上最热门的电子游戏制造商。
这家公司几乎全是由山内家族掌控，而且也总是为人们提供着经济适用的娱乐。
在这个喜新厌旧的行业中，任天堂成了游戏的代名词。
凭借着一大批著名的游戏和卡通人物（比如《超级玛丽》、《塞尔达传奇》、《口袋妖怪》等），还有各类革命性的电视游戏机和掌机（比如NES、SNES、Game Boy等），任天堂吸引了一批忠实的粉丝。
接下来，让我们用市场营销的角度来品位任天堂的成功之路吧。
[1]简介：任天堂株式会社，于1889年9月23日成立，起初是一间由山内房治郎创立的小公司，专门制造一种名为花札的日本手制纸牌。
20世纪中期，任天堂株式会社曾经发展多方面业务，例如酒店和出租车；经过多年时间，现已成为一间全球最大的电视游戏公司。
任天堂的案例
任天堂的案例表明，擅长开发和管理新产品，不断进行产品更新的企业将获得巨大的回报。
每一种产品都会经历一定的生命周期——产生，经历若干阶段，随着另一种能为消费者创造更多价值的产品的出现而最终走向衰亡。
这种产品生命周期也带来了两个主要的挑战：第一，由于所有的产品最终都会消亡，企业必须善于开发新产品以替代过时的产品（即新产品开发的挑战）；第二，企业必须擅长在产品生命周期的各个阶段，根据不断变化的消费者口味、技术及竞争压力来相应地调整营销战略（即产品生命周期的挑战）。
我们首先讨论寻找和开发新产品的问题，然后探讨产品生命周期的管理。
企业可通过两种途径获得新产品，其一是直接获取——购买整家企业、专利或生产许可证等；其二是能过企业自身的研发努力进行的新产品开发。
（任天堂案例中体现的即新产品开发。
）所谓的“新产品”是指企业新开发的产品、改进或调整的产品以及新品牌。
要创造一个成功的新产品，企业必须理解它的消费者、市场和竞争对手，并且开发能够向消费者传递优异价值的产品。
（这可作为任天堂产品更新的理论基础）新产品开发过程内部构思（任天堂的游戏开发人员和管理层的创新）外部构思，新产品构思最重要的来源在于消费者自身。
（任天堂将视角瞄准大众市场）以顾客为中心的新产品开发以顾客为中心的新产品开发强调找出解决顾客问题的新方法，同时创造更多的顾客满意体验。
研究发现，最成功的新产品是差异化的、能解决顾客的主要问题并提供一个引人注目的顾客价值主张。
产品生命周期战略一个典型的产品生命周期可分为五个不同阶段：1、产品开发期2、介绍期3、成长期如果新产品满足了市场需要，就将进入成长期。
在该阶段，销售会迅速攀升。
在此时期，企业会采取多种策略来维持市场尽可能长地快速增长，包括改进产品质量以及增加新产品的特色和式样；进入新的细分市场或者分销渠道；在适当的时候降低价格，以吸引更多购买者。
（任天堂在成长期不断更新产品、细分市场）4、成熟期产品的销售增长在达到某一峰值时就会放缓，并进入成熟期。
对日本任天堂企业环境及战略分析
海外瞭望□济南周正圆对日本任天堂企业环境及战略分桁企业战略是以公司未来的市场价 值提升为基点，为了赢得企业持久的 竞争优势而对战略期内对关键活动进 行安排和部署对方案，而其可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略 三个层次。
企业所制定的战略在一定 程度上将会与企业未来的发展目标、团队架构的建成及产品优化结构等直 接挂钩，每一个企业都应该根据自身 的特点与优劣势，制定合理的企业战 略。
任天堂是日本一家主要从事电子 游戏软硬件开发的公司，它创立于1889年9月23日，不仅是现代电子游戏产业开创者，更是手提游戏平台的 领导者。
任天堂的企业愿景是“丰富人们生活体验，扩大顾客年龄层”, 成为全球最大的游戏业娱乐厂商就是它的战略目标。
任天堂的Switch 在2017年美国杂志《时代》的十佳数码产品评选中排名第一，被评为全球十 大数码产品之首。
据外媒报道，2019年任天堂在日本的销量占据了80%的本国游戏主机市场。
据任天堂 发布的财报数据显示，任天堂在2019年 全球累计售出4167万台 Switch,其2019年净销售额约为1.3万亿日元，较上年同期的1.2万亿日元 增长9.0%,任天堂母公司股东的净利润为2586.4亿日元，较上年同期增 长33.3%。
Switch 主机在2020年共卖出2100万台，超过了公司1950万台的 预期。
综上可知，任天堂公司一直保持着较为可观的收益，那任天堂公司 为什么会发展得如此成功呢？本文将 立足于对任天堂公司的内、外部环境分析的基础上，从公司层战略、经营 层战略和职能层战略三个层面对任天 堂公司进行详细的评析，剖析其销售额突出的原因。
一、企业环境分析1.企业内部环境分析。
一方面，任天堂在消费群体以及掌握市场的方 面有较大的优势，这是由于任天堂自1889年起至今一直在电子游戏业内用 心经营，已然拥有了众多的利益共享 体，上游供应商、下游分销商等，这 可以使任天堂在受到重创之后也能更为快速地获取市场。
外国法律案例库任天堂(3篇)
第1篇随着全球化的深入发展，知识产权保护成为各国法律关注的焦点。
近年来，日本游戏巨头任天堂因其独特的游戏产品在全球范围内享有极高的声誉。
然而，在知识产权保护的道路上，任天堂也遭遇了不少挑战。
本文将通过对任天堂与外国法律案例库的知识产权纠纷案例进行分析，探讨知识产权保护在跨文化背景下的法律实践。
一、案件背景2018年，任天堂在美国市场推出了一款名为“任天堂Labo”的创意积木游戏套装。
该产品将任天堂的游戏机与积木相结合，为玩家提供了一种全新的游戏体验。
然而，在“任天堂Labo”上市后不久，美国一家名为“Magneblocks”的公司便向美国国际贸易委员会（ITC）提起诉讼，指控任天堂侵犯了其专利权。
Magneblocks公司成立于2014年，主要生产一种名为“Magneblock”的磁性积木。
该公司声称，任天堂的“任天堂Labo”与自己的专利产品存在相似之处，侵犯了其专利权。
随后，该案在美国法院进行了审理。
二、案件焦点1. 知识产权保护范围本案的核心争议在于，任天堂的“任天堂Labo”是否侵犯了Magneblocks公司的专利权。
首先，需要明确的是，专利权的保护范围。
在美国，专利权的保护范围取决于专利说明书中的权利要求。
如果任天堂的产品与专利说明书中的权利要求存在相同或等同的技术特征，则可能构成侵权。
2. 跨文化背景下的知识产权保护本案还涉及跨文化背景下的知识产权保护问题。
由于任天堂和Magneblocks公司分别来自日本和美国，两国在知识产权法律体系、文化背景等方面存在差异。
这可能导致在知识产权纠纷中，双方对专利权的保护范围和侵权行为的认定存在分歧。
三、案件审理结果经过审理，美国法院认为任天堂的“任天堂Labo”并未侵犯Magneblocks公司的专利权。
法院认为，虽然两款产品在部分技术特征上存在相似之处，但任天堂的产品并未落入Magneblocks公司专利权的保护范围。
此外，法院还考虑了两国在知识产权法律体系、文化背景等方面的差异，认为任天堂的行为并未构成侵权。
任天堂创新管理案例分析 (2)
任天堂创新管理案例分析工管121班2015年6月20日星期六目录一、任天堂的背景 (1)1.企业文化 (1)2.主要产品 (1)3.任天堂现状 (1)二、发展历史 (2)1.发展时间轴 (2)2.任天堂比较重要的创新节点 (6)3.总结 (6)三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析 (8)1.创新战略 (8)（1）产品创新战略 (8)（2）技术创新：自主+引进+模仿 (11)（3）软硬件分开的创新 (12)（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度 (13)（5）市场营销战略 (13)2.创新组织 (15)（1）内部组织结构 (15)（2）外部创新网络 (17)3.创新资源 (17)（1）人才 (17)（2）品牌 (18)（3）知识产权 (18)4.创新资金 (19)5.创新文化 (19)6.总结 (19)四、任天堂对同类型企业的启示 (21)1.塑造经典 (21)2.硬件和软件的相辅相成 (21)3.打通游戏产业链 (22)4.出色的营销策略 (22)参考资料： (23)一、任天堂的背景前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式会社，是具有全球影响力的游戏生产商，为电子游戏业三巨头之一，成立于1889年9月23日。
任天堂是全球最大的电玩游戏机制造商，也是便携式游戏机平台的领导者，已开发7代电视游戏机。
任天堂已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。
任天堂位居2009全球最佳企业40强排行榜榜首。
在过去的5年中，任天堂营收年增长幅度达到36%，价值增长平均为38%。
尽管在去年遭遇了困难时期，但任天堂坚持强调创新的理念帮助公司开发出了DS掌上游戏机和视频游戏机Wii。
任天堂人力资源管理案例
任天堂人力资源管理案例
任天堂是一家以制造和销售电子游戏软硬件为主的跨国公司，其人力资源管理案例可以从多个角度来分析。
首先，任天堂在人力资源管理方面注重员工培训和发展。
公司通过内部培训和外部培训为员工提供专业知识和技能，以适应不断变化的市场和技术需求。
此外，任天堂还鼓励员工参与专业认证和学历提升，以提高员工的综合素质和竞争力。
其次，任天堂在员工福利方面也有一系列措施。
公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、弹性工作制度等，以提高员工的工作满意度和生活质量。
另外，任天堂在员工激励方面也有一些独特的做法。
公司注重激励员工的创新和团队合作，通过奖励制度和项目奖金来激励员工的工作表现，并且鼓励员工提出新的创意和想法。
最后，任天堂在员工关系管理方面也十分重视。
公司建立了开放、公平的沟通机制，鼓励员工参与决策和问题解决，以保持良好的员工关系和团队合作。
总的来说，任天堂在人力资源管理方面注重员工发展、福利待遇、激励机制和员工关系，这些做法有助于提高员工的工作积极性和创造力，从而推动公司的持续发展和创新。
任天堂公司目标管理的案例
任天堂公司目标管理的案例“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。
转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。
这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。
任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。
“任天堂”的经营方式十分独特。
它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。
这种经营方式使得生产成本大幅度降低。
“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。
1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。
但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。
于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。
1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。
1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。
以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。
任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。
“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。
因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。
管理经济学案例-任天堂
任天堂案例一、背景介绍1889年，日本京都的大街上出现了一家专门生产纸牌的小作坊，店老板名叫山内房治郎。
它就是任天堂的前身。
1949年，任天堂传到山内房治郎第四代山内溥手中，仍然只以生产扑克牌为主业。
与以往历代经营者最大的不同点是，山内溥千方百计要扩大任天堂。
他首先把无限公司改为有限公司，并在地方交易所上市。
60年代，日本经济开始起飞，机遇多多，山内溥大胆地进行了一次次新的尝试。
1964年正值东京举办奥运会，供给创造需求，大量生产带动了大量消费。
任天堂公司抓住了这个难得的发展机遇，大量生产扑克牌，以满足人们的娱乐需求，而且针对人们的消费心理，把扑克牌制做得更精致、更耐磨、更难留下记号。
任天堂推出塑料扑克，米老鼠、唐老鸭等卡通人物也上了扑克，倍受人们青睐。
公司逐渐取得了日本第一位的市场份额。
1956年，山内溥参观了行业中最大的企业——美国联合扑克制造公司，结果很失望，决定引领任天堂进入新的领域。
1975年，日本兴起了电子热，一时间娱乐产业的各厂家都趋之若鹜，在这一领域投下巨资。
任天堂自然也不会放过这一良机。
然而，好景不长。
由于石油危机导致的经济衰退使电子游戏业陷入萧淡经营。
在这种情形下，任天堂仅能依靠生产传统的扑克牌得以延续。
但是，任天堂看到，电子产业是未来经济的基石，而游戏业恰能利用电子的优势。
于是任天堂投资开发电子游戏业。
当时，走在电子游戏产业前列的美国，由于节目守旧，玩家们已开始厌倦，游戏机销量下跌到历史最低点。
山内溥于美国游戏机的衰退大潮中，看到了未来市场的希望。
山内溥把传统企业嫁接到新兴的电子技术上，1977年任天堂与三菱电机合作，开发出面向家庭的录像游戏软件。
1978年开发出用小型电子计算机控制的游戏软盘. 1979年成功开发出第一台大型游戏机，初战告捷。
山内溥信心徒增，试图大展身手。
不料，任天堂却遭到了意外打击：市场上雨后春笋般涌现出各种仿冒产品，正宗的“任天堂”反而被挤出了市场，公司的损失相当惨重。
任天堂案例作业
任天堂案例分析作业---------张树新1、任天堂如何利用它的游戏机创造价值的？①1973年能源危机中，任天堂第三任总裁开始寻找新的商业机会，获得了在日本制造和销售家庭视频游戏机的许可。
②为游戏机增加调制解调器，优化图像质量，降低硬件成本。
1983年，任天堂famicom机器上市，销量良好，彻底击败了对手。
③游戏盘的制造被转包出去，零售价远远大于制造成本。
④授权其他公司为自身系统开发游戏。
去年批发套数，每套付20%的使用费给任天堂，为其创造了大量的利润。
⑤任天堂垄断游戏机市场，规定新合同的条款必须和后来的受许可企业的合同一样。
这样就更加主宰了游戏机的市场。
⑥购买任天堂Famicom游戏系统必须要购买12套盒带，大大增加了它的营业额。
⑦1988年，任天堂研发出家庭局域网，与日本最大的证券经纪公司签署协议。
任天堂通过用户的在线时间和其接受的信息、服务进行收费。
2、（请老安来做吧，这是老安的强项）3、任天堂如何能获得如此之多的价值？①在日本，任天堂让其游戏机制造分包，大幅度的降低了成本。
②要求受许可的企业预付最小为10000套订单的预付款项，还限制每一家受许可的公司一年可能放弃游戏的数量。
③执行外部资源控制政策，把游戏机主要配件分包，购买Ricoh公司半成品销售量的60%-70%。
④让购买任天堂游戏机的顾客享受网上购物、网上银行、铁路航空订票、电子邮件、存取视频游戏等特权服务，赢得了大量的顾客。
⑤在美国，任天堂利用版权使用费、许可授权、产品分销、广告绑定新游戏等方式，垄断了美国市场，为其创造了巨大的价值。
⑥任天堂公司的创新理念。
4、任天堂是如何一步步地将其自己的游戏机标准成为整个工业界的标准？①对日本和美国的大公司授权许可。
任天堂授权其他公司为自身系统开发游戏。
②采取付使用费、五年版权、认证等一系列政策垄断游戏机市场。
③大量做广告，发行影响巨大的杂志。
④在全美建立互动橱窗。
⑤1990年，任天堂占据美国家庭游戏机市场90%的份额。
任天堂介绍ppt课件
任天堂经典的营销策略
一．顾客导向的市场策略
当来自顾客的反馈信息暗示了成年顾客的潜在市场时，任天堂迅 速作出反应，推出了手持型的“Game Boy”
二．行业标准与策略性联盟
签约软件公司每开发完成一种游戏软件，必须委托任天堂进行评 价以确定是否符合标准，并由任天堂的工厂加工成游戏卡。任天堂 可从每盒游戏卡获得至少1000日元的毛利，且不承担存货、开发等 风险，也不管是否畅销。协约中规定每个厂商一年为任天堂开发的 游戏不能超过5个，并且绝不能适用于其他厂家的机型。
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二、任天堂的企业发展
一家 独大
双雄 并立
1983～1993
5
1994～2001
三国 鼎立
2002至今
游戏主机三巨头
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游戏主机三巨头
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游戏主机三巨头
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游戏主机三巨头
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1983～1993
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1983年，代号为Famicom（简 称FC或红白机）的任天堂第一 代家用游戏机面世，凭借其低 廉的价格，丰富的游戏软件， 迅速占领了市场。结果FC机以 售出650万台对37万台的绝对优 势击败世嘉的sg100，开始了任 天堂时代。
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FC日本国内首发售价 14800日 元，美国首发售价65美元。截 至2004年任天堂宣布FC全面停 产，其全球累计销量达到6100 万台，在此平台上首发的马里 奥系列游戏截至2010年全球销 量达到2.22亿份，马里奥也成 为游戏使上最为成功的系列游 戏。
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80年代末当来自顾客的反馈信息暗 示了成年顾客的潜在市场时，任天堂迅 速作出反应，并于1989年推出了手持型 的GameBoy 。GameBoy一问世就造成轰 动，到 1996 年售出愈 4000 万部。美 国总统布什曾手持GameBoy出席军情会 议，前苏联宇航员曾带着GameBoy邀游 太空。
任天堂管理学案例
2016/4/14
第五组
15
威胁
索尼微 软的竞 争
来自掌机 领域的威 胁
来自智能 手机领域 对市场的 蚕食
2016/4/14
第五组
16
任天堂的游戏多以轻度休闲游戏为主，然而轻度休闲 游戏同时也是手游的沃土，并且手机用户的数量完全碾 压游戏主机玩家的数量，任天堂一贯的技术研发和产品 经营理念因此倍受挑战。
2016/4/14
第五组
7
重大决策
一、顾客导向的市场策略
1、进入游戏机市场 当其他企业对电视游戏机市场尚待观望态度时，任 天堂在对市场需求进行了深入研究之后，坚定地进入 了这个领域。任天堂是当时市场上唯一深刻地认识到 顾客需要游戏的厂家。 2、手持型游戏机 当来自顾客的反馈信息暗示了成年顾客的潜在市场 时，任天堂迅速作出反应，推出了手持型的“游戏小 子”。“游戏小子”一问世就造成轰动，到1996年售 出愈4000万部。
2016/4/14
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任天堂是世界第一的游戏机公司。1996年，任天堂的营业额 为32．76亿美元，利润5．54亿美元，市场价值104．32亿美元， 在全球最值钱的5O0家企业中排名第294位。曾经只有850人的 任天堂，数度战胜丰田公司这样的超级企业，成为日本赢利第 一的公司，并创造每位员工为公司净赚150万美元的神话。 当时全世界每5秒钟就有一盒任天堂新游戏卡售出。任天 堂曾在世界福布斯榜上荣登第六名——仅次于IKEA（宜家）、 Johnson & Johnson（强生）这类如雷灌耳的品牌。
Байду номын сангаас
“手游低廉的价格和期望值会毁掉任天堂 的全价优质游戏！”
“任天堂需要做出变革来迎合这个消费者 需求不断变化的时代，来保持公司的竞争 力。”
任天堂创新管理案例分析课件
技术发展与对策
总结词
随着技术的不断发展，任天堂需要不断更新自己的技术和产品，以满足消费者的需求和 期望。
游戏平台创新
任天堂不仅在传统的游戏机平台上有所建树，还积极探索新的游戏平台，如手机游戏和云 游戏等，以满足不同玩家的需求。
技术创新
控制器技术创新
任天堂在控制器技术方面不断创新，如Wii的体感控制器和Switch 的触摸屏控制器，这些创新使得玩家能够更加自然地与游戏互动。
图像和音效技术创新
任天堂在游戏图像和音效技术方面也进行了持续的探索和创新，为 玩家带来了更加逼真的游戏体验。
产品线概览
01 02
游戏机
Nintendo Entertainment System（NES）、Super Nintendo Entertainment System（SNES）、Nintendo 64、GameCube、Wii 、Wii U、Switch等。
游戏软件
包括《马里奥兄弟》、《口袋妖怪》、《塞尔达传说》等知名游戏系列 。
要点一
总结词
法规环境对任天堂的创新活动产生重要影响，需要遵守相 关法律法规并应对可能的政策变化。
要点二
详细描述
任天堂需要了解和遵守各个国家和地区的法律法规，特别 是与游戏内容、版权保护和数据隐私等方面相关的规定。 同时，任天堂也需要关注政策环境的变化，以便及时调整 自己的业务策略。为了应对法规环境带来的挑战，任天堂 可以采取合规性和风险管理的策略，确保自己的业务活动 符合法律法规的要求，并降低潜在的法律风险。
创新管理的精典案例PPT课件
3M公司被誉为世界上最具有创新活力的公司，成为世界 上众多公司高标准定位的学习榜样。创新是一个复杂系 统的产物。3M公司认为他们的成功，关键在于：创建了 一个适宜工作环境，使创新的各个影响因素共同作用， 一起支持公司的创新活动。为此，3M
3M公司历史简介_成立
明尼苏达矿业和制造公司（通常被称为 3M公司）的成立被认为是一个错误。 1902年，五位投资者共同出资在明尼苏 达购买了一块土地，他们认为在这块土 地上可以挖出金刚砂，卖给其他磨料公 司，制造砂纸。但是他们很快就发现该 矿不是一个金刚砂矿，甚至不能用于生 产磨料。公司开始陷入困境。
3M公司历史简介_现状
十亿美元 图1 1994--1999年3M公司销售情况
18 16
13.5 14.2
15.1
15
14 12.1
12
15.7
10 8
6
4
1.21 1.31
1.52 1.63
2
0
1.53 1.71
年份
1994 1995 1996 1997 1998 1999
销售收入 净收入
3M公司历史简介_现状
到了五十年代，织布制造设备的新发明促进了利用无纺技术的新 产品推陈出新，如家庭常用的洗涤布。3M公司的另一位研究人员， 戴佛·布朗（Dave Braun）重新设计了机器，生产更宽的无纺织布。 该项技术使3M公司生产出了用无纺织布制成的防尘面罩。随后布 朗和他的同事不断改进织物技术，使防尘面罩更轻、使用更舒适、 透气性能更好、吸尘效果更佳。
A类创新： 新市场或行业
清晰的用 户需求
最终用户未 表达出来的 需求
第二类，为B类创新，改变竞 争的基础。
第二类，为B类创新，改变竞争的基础。在现有的产品 领域中创造一个新的竞争地位或者将现有领域再次细 化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在 研究实验室中发生。
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2、技术创新
自主+引进+模仿
初期： 主要是模仿和引进策略，俄罗斯方块游戏就是当年当年的成功引进创新的典范
当前： 任天堂的技术创新模式是自主创新，从最初的FC红白机到最新的Wii u主机，都是任 天堂的技术人员在不断摸索中创新出的产物。比如超级马里奥系列的创新产品就是 其中的代表。
小结
有效的降低成本，提供积极的游戏体验，任 天堂的wii正因为简单创新的体感操作席卷全 球，这是种颠覆一般游戏机常识的破坏性创 新。 但如今轮到任天堂直面新的“破坏性创新” 了。任天堂面临的是智能手机和使用云服务 的廉价社交游戏的强力竞争。但任天堂坚持 自家硬件游戏，阻碍了其其它平台的技术创 新发展
• amiibo和QOL是近年来，任天堂的技术创新的新发展方向。 • Amiibo，它的本质是NFC（近场通信）与手办的结合，任天堂充分发挥“枯竭技术的平行 思考”的创作方式（横井军平语，意为在已充分利用的过时技术上思考新的创意）。 • QOL即“睡眠和疲劳的可视化”，QOL将会再一次掀起革命，扩大健康人口。
5.创新文化 任天堂在全球游戏业中始终坚持反对暴力和色情，并以开发优秀的全年龄，更好玩的游戏为已任， 在全球游戏市场庸俗和不良产品泛滥的现代社会，仍保持着弥足珍贵的社会责任和企业操守。Βιβλιοθήκη 创新战略1、产品创新战略
（1）游戏开发——设计简单有趣的内容+转移式创新
只开发低技术但很有创新的游戏，注重游戏的可玩性和体验性。如何运用成熟技术而非最先进 技术成为任天堂发展的一大优势，即将别的行业的成熟技术移植到游戏领域，用创意设计掌机。
（2）差异化，多元化——amiibo，「NX」和QOL
（4）品牌建设 通过塑造马里奥和皮卡丘等经典游戏角色及开发周边产品和建设主题公园极大推广任天堂的形象。
2 创新组织
1、内部组织结构
任天堂在“三层递进事业部”的基础上，即，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢 迎程度、开发难度、市场份额以及盈利能力分为三等 第一等从事基础性研究， 第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏， 第三等则主要研究企业的核心产品，如任天堂情报开发本部，任天堂开发栋，情报开发 部，QOL（健康生活）事业部等部门
任天堂创新管理战略分析
小组成员 丘俊东 蓝梓宁 崔毅 林桂浩 林志强 翁浩建
发展历史
1983年 FC发售 首次尝试于卡带式的电视游戏平台。任 天堂发行的第一代家用游戏主机
1990年 推出SFC主机 这个时期的创新体现在SFC主机手柄的 肩部键L、R。此后手柄的按键设计也 基于次逐渐定型
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1996年 推出N64主机 游戏图像的3D化逐渐得到普及，N64的 操作方式也得到了革新。手柄引入了类 比摇杆以及震动包。
2006年 推出Wii主机，体感强 任天堂公司所推出的第五部家用游戏主 机，主要特色全新控制器使用方法、怀 旧游戏主机软件下载贩卖
2012年 推出WiiU主机 这一时期也是体现在产品创新上。WiiU 拥有全新的触摸屏手柄，可在家中任意 地点进行游戏。
2、外部创新网络
利用策略性联盟 努力与各方，比如第三方软件游戏商，电影动漫公司，新闻媒体等，来 获得创新产品，推广品牌形象，扩大市场。
在日本和海外设立了一些工作室 整合全球创新人才和信息，更好的接近市场，设计出独特性的游戏产品。
小结
任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了 众多的创意。合理配置，分工合作，整合全 球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产 品
5、市场营销战略
（1）以顾客为导向，创造顾客需求 潜心研究市场需求，几次发现破坏性创新的契机 并稳稳抓住机会 使之商业化运作 由此建立稳 定增长机制 （2）制定行业标准与策略性联盟 任天堂赚了不少专利费，严厉的合作要求可以有效地激发第三软件供应商的创意，从而为任天堂 的硬件平台提供更多好玩的游戏，同时也提高了知名度。 （3）双轮驱动 每当任天堂公布一款新的主机的时候，必定有非常优秀的游戏软件来与之匹配，这种软件、硬件 相互驱动的策略大大拓展了任天堂的软硬件销售额。
3、软硬件分开的创新
“企划”工作 企划最重要的任务是规划主机的蓝图，由合作伙伴开发零件并组装成游戏机，
硬件和软件分离开 在FC红白机之前，像任天堂的Game &Watch游戏机是不能随便更 换软件的，如果想玩别的游戏，就需要购买新的主机。用户对这种 硬软件分离的方式，非常痴迷。
4、生产经营
（1）无生产线经营 开创了游戏界无生产线经营的先河。任天堂从红白机时代开始，硬件生产就全部是委托生产的
（2）权利金制度 权利金指的是主机厂商开发新主机的时候会制定一系列的制度，包括游戏质量的审核、平台 准入标准以及权利金比例，第三方游戏开发商在进行游戏开发时需要购买开发平台，游戏开 发完成后主机厂商要进行质量审核，然后才能进行销售，在市场上每卖出一款游戏，开发商 要按照约定的权利金比例支付给主机厂商权利金。
但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体 制也到不少的评论。
小结
• 任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合 作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品。
• 但任天堂公司内部领导组织结构实行双头体制也到不少的评论。
3 创新资源
1.人才 在任天堂的发展历程中，众多的优秀人才发挥重要的作用。 通过采取同“三三制模式”相对应的递阶式人才成长计划
2.品牌 任天堂创造很多著名的游戏角色，在持续性创新过程中发挥巨大的作用。通过在游戏 过程中有创新环节，要有全新特性，之后融入到相应角色和玩家喜欢的作品去
3.知识产权 任天堂公司在长期的发展中，积累拥有大量的技术专利及产权，有力的推动公司的创 新，也通过技术授权获益
4.创新资金 在很长的一段时间里， 任天堂公司营收丰厚， 公司仍有充足的资金投 入技术产品创新发展
任天堂当前创新管理框架及合理性分析
通过为自家的硬件提供游戏，设
计客户需要的简单有趣好玩的游
戏，给玩家带来独一无二的体验
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创新组织
1.内部组织结构
2.外部创新网络
创新战略
1.产品创新战略 2. 技术创新 3.软硬件分开的创新 4.生产经营 5.市场营销战略
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创新资源
1.人才 2.品牌 3.知识产权 4.创新资金 5.创新文化