杰出班组长21管理能力

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杰出班组长21管理能力
班组长时间及会议管理技巧
班组长时间
路漫漫其悠远
班组长时间管理七大法则
1、ABC分类法
价值 （重要）
C 重要而不紧迫
A 重要又紧迫
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D 既不重要 也不紧迫
B紧迫而不重要
请记住：
你业绩的基础是你所管理的员工； 水能载舟，亦能覆舟； 为员工创造越来越好的工作条件； 为员工的成长与利益服务； 建设一个强有力的团队
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持续的绩效沟通与服务
要达到以上的目的，需要怎样做？
如何为员工创造工作条件？ 如何为员工创造学习条件？ 如何为员工创造业绩提供最好的服
管理者的培训角色
n 您需要被培训，但是您更需要去培训
1. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助 2. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护
n 公司要发展壮大，她有必要是一个学习型的 现代企业
n 公司要发展壮大，她必须有一个学习型的管 理干部队伍
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杰出班组长的沟通技巧
5S办公沟通
人际沟通
视觉沟通
组织沟通
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倾听与沟通
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四种管理方式和沟通
高
与
职
扶持型
指导型
员
的
沟
通 程
委托型
命令型
度
低高
管理职员的程度
低
高
中
低
职员的工作经验和工作积极性
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沟通平台的建立与关于沟通的沟通
n 经常和下属进行关于沟通的沟通 n 建立统一的沟通平台
人们的努力程度受这三种关系所能实现的 期望程度的影响。根据期望理论，员工会在 以下的情况下受到激励并发挥出最大能力：
n 员工相信努力能带来良好的绩效评估 n 良好的绩效评估能带来奖金或提升； n 这些奖赏能够实现员工的个人目标。
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n 个人不仅关心通过努力的绝对报酬，还关心自 己报酬和其他人报酬之间的比较关系；
n 如果有不公平的产生，员工就会试图纠正；同 时会产生压力，这种压力就成为激励的根源。
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期望理论(Expectancy Theory)
n 人们会分析三种个系：
n 努力-绩效关系 n 绩效-回报关系 n 回报-个人目标关系
雇主与管理者的排序结果
1. 挑战性的工作 2. 工作做的好并得到承认 3. 能够参与影响他们工作的决策 4. 工作有保障 5. 高薪 6. 提升和成长机会 7. 良好的工作环境 8. 对自己忠实的主管 9. 适当的纪律程序 10. 员工援助方案
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传统的三种激励理论
n 强调成就、得到承认、独立工作、责 任感和成长等，被称为“激励因素”。
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为什么产生了不满意？
激励保健理论的应用 n 如何消除不满意？
q 体制、管理方式 q 改善工作条件、改善人际关系 q 增加工资福利、增加安全感
班组长时间管理七大法则
3、杜拉克时间管理法
❖ 现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是 从他们的任务开始，而是从他们时间开始。
——记录时间； ——分析时间； ——管理时间。
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班组长时间管理七大法则
4、 柯维时间管理法
❖ 以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性 与急迫性，强调产品与产能的齐头并进；
——有重心：以一周为单位订计划，每天应各有
不同优先目标，但要相互呼应；最有价值事先做；
——重人性：个人管理的目的在人而不在事；
——有弹性：应可因个人作用和需求变化调整；
——携带方便：管理工具应便于携带，随时记录
与调整。
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柯维时间管理法
❖ 有效个人管理的四个步骤
——确定角色：确定你认为重要的角色； ——选择目标：分别为每个角色确定未来一周要达成的
企业经营理念 企业经营目标
与同级的管理沟通
团队建设与合作
与下属的管理沟通
持续的绩效沟通 绩效评价（PDCA）
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服务者的角色
什么是服务？
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下属的服务者
保健与激励理论
X理论和Y理论
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马斯洛 层次需要理论
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马斯洛需要层次理论
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自我实现
自尊需要 社会需要 安全需 要 生理需 要
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“X理论和Y理论”之X理论
n 员工天生厌恶工作，一旦有可能，就 会设法逃避工作
务？ 如何帮助员工克服困难？
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如何进行服务？
n 只有了解了，才能有服务 n 如果员工没有业绩，或者业绩
低下，如何服务？ n 如果员工有业绩，如何服务？ n 如果部门有了业绩，如何汇报
工作？
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如何建设一个团队？
培养 集体意识
建立 公平ห้องสมุดไป่ตู้核
n 因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、 强制或者威胁等手段迫使其实现预期 的目标
n 只要有可能，就会逃避责任，安于现 状
n 大多数人贪图安逸，没有抱负
n ……
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“X理论和Y理论”之Y理论
n 员工把工作看成和休息与游戏一样自然
n 如果对目标作出承诺，人们会在完成目 标的过程中做到自我指导和自我控制
成就需要（Need of achievement）
n 一些员工有强烈追求成功的欲望，高成就 需要者的动机是内在的，能产生内在激励 效果；
n 发达国家，此类员工的数量约为10-20%， 发展中国家会少一些；
q 高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的工 作环境；
q 并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销售 人员不一定适合作经理；
杰出班组长2-1管理能力
路漫漫其悠远
2020/11/20
杰出班组长21管理能力
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本次培训课程提纲
1. 杰出班组长角色 2. 杰出班组长的沟通技巧 3. 杰出班组长辅导下属与激励 4. 班组长时间及会议管理技巧 5. 实战管理技巧 6. 管理工具与持续改善
n 随意的激励与随意的承诺……
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请对下面的十个期望值进行排序
1. 良好的工作环境 2. 挑战性的工作 3. 工作有保障 4. 提升和成长机会 5. 适当的纪律程序 6. 高薪 7. 工作做的好并得到承认 8. 员工援助方案 9. 对自己忠实的主管 10. 能够参与影响他们工作的决策
激发 工作动机
实施 合理授权
健全 升迁制度
实行 民主管理
发挥 成员潜能
了解 成员特质
关心 员工成长
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培训者的角色
培训者
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什么是培训？
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q 可通过良好的培训激励员工的成就需要，例如 成功学培训等。
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根据人格类型激励
n 四种人格类型
q 指挥型、关系型、智力型、工兵型
n 指挥型：充分发挥长处 n 关系型：对他们私生活感兴趣，同时利用好团
队管理的技巧； n 智力型：肯定他们的能力，加强沟通，发挥其
智力； n 工兵型：关心他们的小事，支持他们的工作，
❖ 有效个人管理的六个标准（1）：
——一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计 划、欲望与 自制等应合谐一致；
——平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面 平行发展；
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柯维时间管理法
❖ 有效个人管理的六个标准（2）：
目标； ——安排进度：为这些目标确定完成时间； ——逐日调整：每日清晨依据行事历，安排一天做事的
给予适当的报酬。
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5、常见的激励技巧
设计未来奖励
公司股份
排行榜
加薪
中高层 旅游 管理者 职业发展
特殊成就奖 福利
晋升
业绩奖励
授权
显示身份
公开表扬
提供晋升机会
私下的交往
内部给予荣誉
中低层 替员工承担过失 管理者 向上级提出表扬
给予优惠的工作机会
合作
给予更多的支持
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q 建立关于沟通的平台 q 建立关于信息管理的平台 q 建立生产现场的沟通平台 q 建立有关绩效的沟通平台 q ……
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管理人员激励误区
n 激励是公司的事情； n 重业务不重激励； n 激励等于奖励； n 下属不就是想要钱吗？ n 我的激励没有问题：
q 不了解员工的需求； q 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段
n 如何提高满意度？
q 成就、认同 q 工作兴趣、责任感 q 职业发展、晋升
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最新的三种激励理论
公平理论
成就需要
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期望理论
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公平理论（Equity Theory）
n 员工会思考他们从工作中得到了什么（产出）， 付出了什么（投入），然后将自己的投入产出 比和其他人进行比较，如果比率相等，就感到 自己待遇是公平的，否则就是不公平；
紧迫
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班组长时间管理七大法则
2、生理节奏法
❖ 注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在 此时段做最有价值的事；
❖ 注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间 内解决问题；
❖ 该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就 休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时。
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杰出班组长角色
1. 班组长的沟通角色 2. 班组长的服务角色 3. 班组长的培训角色 4. 数字化管理者角色
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企业经营理念的沟通者
n 您企业的企业精神是什么？ n 您企业的理念是什么？ n 您如何解释这个理念？
n 您如何使用这个理念来“管理”下 属？
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根据调查员工的排序
1. 工作做的好并得到承认 2. 高薪 3. 员工援助方案 4. 适当的纪律程序 5. 良好的工作环境 6. 挑战性的工作 7. 对自己忠实的主管 8. 工作有保障 9. 能够参与影响他们工作的决策 10. 提升和成长机会
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杰出班组长21管理能力
n 一般来说，人们不仅接受责任，甚至会 主动承担责任
n 作出良好的决策并非主管的专利，大多 数人也具备这种能力
n ……
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赫茨伯格的激励—保健理论
n 有一些因素会激励员工，给员工带来 满意；还有一些因素可以消除不满意， 但是并不能带来激励。
n 公司政策、管理、监督、人际关系、 工作条件、薪酬等被称为“保健因 素”；
培训的第一负责人 是谁？
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如何培训你的员工？
如何培训自己的部下呢？
什么时间？ 什么地点？ 使用什么方法？ 培训什么内容？ 为谁培训？ 怎样与工作相结合？ 怎样与员工的成长相结合？
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n 您如何用这个理念来指导自己的工 作？
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企业经营目标的沟通者
n 自我目标管理
q 企业经营目标的自我学习 q 企业目标的分解 q 企业经营目标在自己工作中的基础作用
n 与上级管理人员的目标沟通 n 与下属的管理目标沟通
q 给下属进行目标分解 q 让下属明确自己的工作目标
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企业文化的沟通者
企业经营的核心理念 管理工作的核心理念 企业文化的传播
下属员工：如何做？ 公司客户：传达什么？ 社会公众：代表谁？
一张贺卡的故事
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绩效管理的沟通者
与上级的管理沟通