隐形冠军企业给中国的启示

“二十一世纪的隐形冠军”对中国中小企业的启示

——德国制造业商务考察团总结

前言

深圳清华大学研究生院德国制造业商务考察团圆满结束了14天的学习参访和文化体验。学员们都已满载而归地重新回到了各自的经营管理岗位，开始了又一轮的冲刺。我们作为组织方，在此，对本次考察主题—“德国制造业隐形冠军企业”做一个补充性总结以做借鉴，谨此对考察期间学员们的鼎力配合深表谢意，并衷心期待我们的民营企业家们在未来的发展道路上，突破桎梏，达成质的飞跃。

以下文章部分摘自《隐形冠军：全球最佳500名公司的成功之道》的作者赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）针对日本中小企业的一篇谏言，以及一些其他国家有关本国中小企业的调研资料。

部分学员曾经参加过以“日本企业组织力及创新”为主题的日本商务考察，对日本企业的经营管理有切身体验。这篇将德国和日本中小企业做对比的研究内容，也许能给中国企业带来更多的思考维度：中国的企业构造决定中国的中小企业走向何方？

什么是隐形冠军

国土不大的德国，为什么能保有如此强大的出口能力？答案就在活跃于全球市场上的“隐形冠军们”，也就是那些无名的中小企业。以笔者（赫尔曼·西蒙）的调查，在全球2746家“隐形冠军”里德国占1307家，占整体的47%。单单这些企业的出口额就占到德国出口总额的1/4。2003～2008年，德国一直是全球的最大出口国，2011年的出口总额为1兆5430亿美元，而日本同期是8010亿美元。德国的出口额可匹敌英国、法国和意大利三国的出口额总和。这三国的人口总和为1亿8000万，而德国是8200万人。2011年德国的人均出口额是1万8863美元，而日本是6258美元。

什么是“隐形冠军”？该产业全球市场中排名前3位，或者这家企业所在大陆中的该产业的前茅。利润额50亿美元以下，一般都是名不见经传的企业。举个例子，Delo公司是制造电子器材用的特殊粘结剂的公司。全球IC卡的80%、iPhone等手机电话的50%，都使用该公司的粘结剂。

过去10年，“隐形冠军”的存在，越来越受世界瞩目。原因之一就是全球化的发展加速了德国“隐形冠军”们在全球市场份额的扩张，同时也激发了产品的创新。

隐形冠军带来的7个启示

隐形冠军企业与大企业的区别在哪儿？无论你是大企业还是中小企业，优秀的隐形冠军企业的成功经验能带给你以下7个有益的启示。

1．极具野心的目标

隐形冠军企业的目标是成长和统领市场。对此，他们打出了让人看来很是野心勃勃的目标。

比如，生产解剖学辅助教材的世界顶尖企业的3B Scientific公司的目标是“成为世界第一，而且保持第

一”。近10年，隐形冠军的年成长率都在10%以上，规模是10年前的2.5倍。这些隐性冠军企业的市场份额占有率占绝对优势,平均与其领域最大竞争对手的差距是200%（而10年前才是56%），既隐形冠军企业在全球市场的份额平均是业界最大竞争对手的2倍。隐形冠军企业的成功秘诀在哪儿？一句话、创新！

2．集中与深化

隐性冠军企业一定不会宽泛地去定义自己的市场，而是在有限的市场领域里深化价值链。

举一个典型的集中与深化的例子。

Winterhalter公司是一家生产商用餐具清洗机的公司。10年前，他们做了一个市场调研，发现他们公司的产品市场基本在像医院、食堂这样的二级市场，且市场份额只有3～5%，不过是众多选手中的一个而已。于是他们重新做了市场定位，把资源集中于医院、餐馆使用的洗碗机。同时进一步深化了价值链，导入了净水装置。他们还销售自主品牌的餐具洗涤剂，把营业时间扩展到一天24小时、一年365天。另外，还推出了用于清洗带光泽的玻璃器皿的特殊餐具清洗机。除了新产品的研发，他们还强化企业内部的经营管理。为了能更好地与客户沟通、理解客户的烦恼和问题，公司尽量采用有酒店和餐馆工作背景的员工。麦当劳、汉堡王以及希尔顿饭店等知名企业都使用了该公司的产品，现在这家企业已成长为全球公认的业界No.1的优秀企业。

与“集中”紧密相连的是价值链的“深化”。过去20年里，“外包”是时髦的流行词语。很多企业把生产流程中的大部分业务“得意”地发包到外面的协作企业。隐性冠军企业正相反，对于自己的核心竞争力部分的业务，他们一直保持着非常鲜明的“反外包”的态度。比如，生产超市用购物车和机场用手推车的全球最大厂商Wanzl公司，一直以来严格执行“按照本公司的质量标准在公司内部生产”的原则。Wanzl牌产品的价格虽然比竞争对手的高，外观设计上也没有突出之处，但全球机场里的手推车几乎都是Wanzl公司的产品。原因就是该公司的全面品质管理体系保证了产品卓越性能。

隐性冠军企业的共同之处在于他们都把提供无与伦比的产品作为目标，深化价值链，拥有能生产独特的极具竞争优势的产品的技术。独特性与优势性只能在企业内部创造出来。这种见地与外包的思维方式正好背道而驰。

相反，隐形冠军企业把核心竞争力以外的业务部分几乎全外包了，比如税务、法务等，其规模比大企业有过之而无不及。一句话，核心竞争力业务绝不外包，除此之外的积极外包。

3．全球化

通过集中缩小市场，通过全球化扩大市场。

隐性冠军企业把明确细分市场作为战略的一部分。市场细分了，才能更准确地把握客户需求，更有精力关注技术。市场不要宽，要深，做到高度的集中化。集中化不就使市场变小了吗？如何扩大市场规模呢？答案是全球化。产品和技能的专业性，加之以全球市场的营销策略，市场规模一定成倍增加，成长空间是无限的。

隐性冠军企业在全球的主要市场都设有子公司。他们不通过中介、代理店和商社，而是直接面向客户。比如，高压水洗机的全球第一厂商Kaercher公司，从70年代就开始积极推进全球化，平均每年进入1～2个新市场，逐步在全球提高了品牌的知名度。目前在全世界已经拥有了75家子公司。

10年前，德国的隐形冠军企业的收益的75%来自西欧和美国。新兴市场的崛起，更加快了这些企业的成长。如今，75%以上的收益来自西欧、东欧和亚洲。

4．创新

隐形冠军企业的研发活动的效果是大企业的5倍以上。当你成为了世界市场上的顶尖企业以后，要想保持这个地位别无他法，只有创新。创新始于研发经费。隐形冠军企业的研发经费是一般企业的2倍。每位员工平均持有专利数量甚至是注重研发的大企业的5倍以上。而每项专利的研发成本只有大企业的1/5。创新的原动力是什么？是市场？技术？还是两者兼而有之？隐性冠军企业的65%在市场和技术之间保持了平衡，将二者很好地统合了起来。相比之下，大企业能做到这点的只有19%。创新的课题，就是技术与客户需求的统合。

举个例子。Enercon公司拥有全球风力发电管理技术专利的30%以上。其中有一项发明叫弗莱特纳旋翼，它比原有的羽翅型扇片的功效高出10～14倍。大企业为了解决这个难题投入了巨额资金，然而隐形冠军企业只投入少数极为专注的精锐人员。因此每项专利的平均成本比大企业低得多。

5．与客户的近距离及竞争优势

隐形冠军企业最大的强项其实并不是技术，而是零距离的客户关系。这也是中小企业的优势。

这类企业中，25～50%的员工的定期与客户接触。而在大企业，定期与客户接触的员工只占全体员工的5～10%。其中最明显的是和老客户的亲密关系。

生产超小型电子部件组装系统的Grohmann Engineering公司的古勒曼先生说：“我们的市场是世界顶尖的30个客户”。这30个客户是包括英特尔、摩托罗拉、博世在内的全球响当当的企业。古勒曼说：“像这样的客户绝对不会就此满足。越是顶级客户要求越严格，迫使我们不断追求更好。”把顶级客户当作提升企业业绩的原动力，是隐形冠军企业与客户保持的一种典型关系。

隐形冠军的企业战略不是价格主导，而是价值主导。他们的产品价格一般比市场平均价格高出10～15%。这说明在全球大部分市场，价值·品质还是最重要的主导因素。如果企业提供不了差异化的价值，价格自然就成了中心要素了。

隐形冠军企业以往最重要的竞争优势就是品质。近年又多了三个优势——建议、系统统合、方便使用。这三个优势进一步提高了隐形冠军企业的重要性。原因是无法轻易地被模仿和逆向工程，从竞争力的角度来看，这和产品的统合优势不同。这些优势存在于如何管理员工的智慧等复杂性管理的组织力中。与10年前相比，行业的准入门槛恐怕有所提高了。

6．能力强、忠诚度高的员工

隐形冠军企业都有超出员工人数之上的高业绩企业文化。

隐形冠军企业的工作量都超出了一般情况下所对应的员工人数，因此他们雇佣了非常有能力的员工，离职率也低。现今，国际竞争力对人才的依赖越来越大，不仅需要招聘有能力的人才并培养和训练他们，还得留住人才。隐形冠军企业的年平均离职率是2.7%，而德国企业平均为7.3%。在美国，一般企业每年有1/3