11、流程优化与编制说明培训资料.pptx

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基础建设项目总体流程
5 一级 决策流程
6 管理 计划制定流程
流程
7
部门设置或精简流程
8
管理干部任免流程
9 采购 生产性物资采购流程
10 管理 基建物资采购流程
流程
11
办公用品采购流程
12
采购商认定流程
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采购计划与合同管理流程
序 流程 号 种类
流程名称
19 市场 销售计划及合同管理流程
20
营销 流程
上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进 到一个更高的层次和水平。
◆共享价值观 该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业 的最高目标，是企业流程变革的指导思想。
◆结构 企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管 理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满 足各类干系人的需求？
去半成品库
磨床 磨床 铣床 磨床
6
5
2
4
来自料堆
车床 搓丝 18
磨床 7
车床 3
车床 1
◇ step3:弄清楚以前为什么要这么做，以前为 什么没有这个流程？多长时间没有调整了？
◎找出原有流程，看一看以前这样做的原因。 ◎是否可以改进？ ◎找出以前没有这个流程的原因？ ◎遗漏了吗？
◇ step4:重新设计新的流程，补充没有的流程？
流程管理变革和提升
结构
战略 技能
共享 价值观
系统 风格
组员织工结构
托马斯.J.彼得斯的7S要素模型
事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都 可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业 务部门没有成为主体”是结构上的问题；“流程接口激励不足” 则和员工和技能有关。
所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有 可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要 的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在
■动态性：
〓从一个活动到另一个活动。流程不是一个静 态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
■层次性
〓组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干 活动
■结构性
〓流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
■普遍性
〓包含于任何事物或行为中。所有事物与行为， 我们都可以用这样的语式来描述：输入的是 什么资源，输出了什么结果，输出的过程是 怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
■整体性
〓至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个 活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转
◎针对上述分析及改进点，重新设计流程。 ◎补充没有但需要的流程。 ◎汇总。
一个工艺流程分析，实施后仅
车工班就节省了八道工序，节 约时间为2H/天，缩短距离为 200M/天，三个月生产效率提 升16.7%，第四个月提升22%。
改进： 车床 3
铣床 2
磨床4 磨床5
车床1 车床1
磨床 6
磨床 7
搓丝 8
3、流程化能成功吗？
梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题：
★主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足； 流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借 口。 ★流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和 维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实 际问题。 ★审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞 争力提高。 ★推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程 接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培 训等等。
材料库 成品库
◇ step5:新的流程能被操作者接受吗？与其 他部门有冲突吗？
◎对流程进行评估，考虑可操作性及冲突。 ◎修订流程。 ◎汇总。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
◇ step6:试运行，妥协、继续、改进？
◎试运行评估。 ◎修订流程。
◇ step7:整合发布，运行。
◎有一个正式的发布会议，体现严肃性； ◎有一个仪式，体现规范性； ◎公司最高管理者参加，体现重要性。
、支撑员工的工作平台？
3、如何建立流程？ ◆流程编制七步法
◇step1:公司需要哪些流程？你分类了吗？目前有哪些？
◎找出所需流程，进行分类。 ◎列出明细的已有的和需要但没的流程清单。 ◎遗漏了吗？
案例分享
序 流程 号 种类
流程名称
1 一级 制药业务总体流程
2 业务 医药流通业务总体流程
流程
3
制药与药批销售整合流程
◆战略 为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？ ◆风格 具有什么样的企业文化？封闭还是开放？ ◆员工 实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来
促进流程管理的深入人心？ ◆技能 员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相
关的流程管理培训？ ◆系统 流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息
广告制作发布流程
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分销商认定流程
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新产品研发流程
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项目管理流程
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内部审计流程
14 生产 生产制造总体流程
15 制造 生产计划及合同管理流程
流程
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产品入库、仓储和发运流程
17
工艺文件制作流程
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质量检验流程
◇ step2:列举当前流程，详细些？
◎根据清单找出原有流程。 ◎进行汇总。 ◎遗漏了吗？
★流 程 就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的 是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 是解决怎么做的问题，这些活动一定是体现企业价值的。
2、流程的几个基本特点：
■ 目标性 ■ 普遍性 ■ 整体性 ■ 动态性 ■ 层次性 ■ 结构性
■目标性
〓有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
大海之所以波澜壮阔， 是因为她有纳百川的胸怀。
提 纲：
一、什么是流程？ 二、流程的基本特点？ 三、流程化能成功吗？ 四、如何建立流程？
1、什么是流程？
★水流的路程。
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六个基本要素：输入资源、活动、活动的相互作用、 输入结果、对象、价值
◆流程建立的几个原则
◎环节周详原则； ◎时序关注原则，不可颠倒的时序、可同时进 行的时序。 ◎简明原则； ◎责任明确原则； ◎低成本原则； ◎可控制原则。
◆思考营养补充站：
◎按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度 才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，把门锁打开，这一系列 的动作也是流程吗？ ◎按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的 流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解 “流程管理”？ ◎在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些 共性的思想原则可以遵循？