战略地图及平衡计分卡
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平衡计分卡和战略地图
- 结果
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
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业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
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平衡计分卡与战略地图(优秀)PPT资料
么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
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12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
达成操作卓越 （操作过程）
形象 品牌
为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程）
学习和成长 方面
战略能力
受到激励和准备好的队伍
战略技术
行动的氛围
9
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
6
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略的成功执行三要素
使命
我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
愿景
我们的希望是什么？
战略
我们的对策
战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点）
如果你不能衡 量，那么你就 不能管理
如果你不能描 述，那么你就 不能衡量
股东满意
目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么）
F1 销售收入
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财务
F2 F3
利润总额 可控管理费用
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F4 销售毛利率
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C1 客户满意度
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客户/市场 C2 投诉处理
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战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
达成操作卓越（操作过程）
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
平衡计分卡与战略地图
财务层面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
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流程： 主题：
战略地图
目标
平衡计分卡
指标
目标值
行动计划
行动方案
预算
3、分解平衡计分卡
企业整体 平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
自上而下的规划
横向协同
部门 平衡计分卡
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
护照签证
准点、安 全到达
火车
北京机场 地铁
准点、安 全到达
身份证
到达时 间
到达时 间
9.25日前
到迪拜以后下飞机后，找到显示 屏找到相应的航班登机口，找到 登机口以后在哪里等待登机即可
2000元
9.23日前
1、提前1天兑换外币 2、出发当天提前最少两个半小时 到北京机场T3 3、注射相关疫苗，携带必备药品
40元
长沙火车站
汽车
人民币
出发点
准点、安 到达时
全到达
间
行李及手 续准备齐 全
准备完 整率
9.23日前 1、提前半小时到达火车站
30元
100%
1、提前20天办理签证；提前2天 订好北京至迪拜机票 2、提前3天订好长沙-北京火车票 3、办理公差手续、备好行李
1000元
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选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
法规与社会流程
·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区
学习与成长层面
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
团队工作
2、设计平衡计分卡
•战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程
从这里出发，如何才能到达利比亚首都的黎波里 ？
总原则
7天内、较低花销、安全到达
设计路线
榔梨
长沙机场 长沙火车站
北京机场 北京火车站
北京机场
迪拜机场
的黎波里
识别需求 （支撑要素）
•汽车 •人民币 •出差审批
•火车 •身份证明 •人民币
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
财务维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值 增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户维度 内部运营维度
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
二、战略地图原理
1、战略地图——描述企业战略的工具
战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学 习成长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战 略因果关系图。
战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工 作任务，从而使战略落地。
2、战略地图的四个维度
达最低要求 未能符合最低要 求
非常严重
定量指标计分 （功效系数法）
定性指标计分 （专家评议法）
5、梳理管理流程、行动方案
收集及 业绩 输入数据 评价系统
简评
领导 批示
领导层 模型调整 审批调整
需要修改
战略 检讨
系统维护
负责人
行动方案
化战略为行动
每月15 号
每月20 号
（每半年或1年）
6、战略预算
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系 统
·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·$××× ·$×××
五、战略管理
把战略转化为执行面的语言
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部运营维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
学习成长维度
目标 指标 目标值
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
•地铁 •人民币
•飞机 •身份证明 •护照签证
•飞机 •身份证明 •护照签证 •外币（迪拉姆、 第纳尔 ） •向导翻译
流程： 主题：
战略地图
外币
的黎波里 翻译向导
目标
指标
平衡计分卡
目标值
行动方案
准点、安 全到达
到达时 间
9.27日前到 联系对接人，提前找好向导
战略预 算
1000迪 拉姆
迪拜机场
飞机
战略地图及平衡计分卡
一、综述
战略地图及平衡计分卡是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示，是一套 “描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
战
描述战略
衡量战略
管理战略
略
落
地
战略地图平衡计分卡 Nhomakorabea战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·70% ·每年提高 12% ·第1名 ·第1名
战略工作 舷梯管理
战略系统 员工安排
地面员工 协调一致
·快速地面周转
·降落时间 ·准时起飞率
·30分钟 ·90%
·开发必要的技 能
·开发支持系统 ·地面员工与战 略协调一致
·战略工作准备度
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比
•使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案
以战略为中心整合组织资源
•集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
企业战略
财务维度 “为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”
客户维度 ”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服
务？”
内部运营维度 ”为了使我们的客户和股东满意，我们应该有哪些优异的运
营举措？”
学习成长维度 ”为了落实运营举措，提供更好的服务，我们应该如何学习
和创新？”
3、战略地图模板
法规与社会流程
·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区
学习成长维度
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
团队工作
三、平衡计分卡原理
1、平衡计分卡——衡量企业战略的工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标衡量和重点要素
目标值和战略行动方案
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
与去年同期比
（分为5级）
与预算比
与考核基数比
现已采用
计分规则
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
表现理想
符合预期
战略地图
流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
收入增长
减少飞机
吸引和保持 更多的客户
服务准时
最低票价
快速地面周转
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机
·吸引和保持更 多的客户 ·航班准时 ·最低票价
平衡计分卡
指标
目标值
·市场价值 ·座位收入 ·飞机租赁成本
·30%CAGR ·20%CAGR · 5%CAGR
我们需要做什么
个人目标和行动方案
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉悦的客户
高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
2、战略被转化为具有因果关系的四个维度