追求卓越之营运管理系统(内部)

300 120 400 100 350 500 266 235 2,245
4,516
30 15 30 12 50 70 20 22 200
449
1.4% 0.7% 1.4% 0.5% 2.3% 3.2% 0.9% 1.0% 9.1%
20.4%
28 15 82 12 51 64 20 48 289
608
本年累计 预算目标 变动幅度 上年同期 变动幅度
4,447
375
1,290 20.70%
1,608 22.99%
-20% -10%
17.71% 20.43%
部门 销售收入 公司领导 财务部 研发部 采购部 行政人事部 营销部 PMC部 品管部 制造部 合计
全年
目标
30,000
本年实际 金额
2,200
结算 方式
责 任 人
承诺 回款 金额
高效、有计划的现金管理
增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款周期和发票日期， 这样可以形成供应商的应付账款计划管理,以做未来的资金计划
基本要求
费用上区分管理费用，销售费用，制造费用，财务费用，直接人工费用，委外 加工费用，包装材料费用；所有费用能够归集到具体的某个部门 。 材料费用必须能够直接归集到产品。其他费用也必须能按照合理的,稳定的分摊 方式归集到具体的产品。 建立准确的物料编码和BOM（物料，用量和损耗），基于BOM准确核算每个 月的物料投入,产出成本和在制成本 。
资金状况 货币资金 商承汇票 银承汇票 年初 3,863 1,573 126 09-01 4,391 1,243 09-02 4,915 1,000
本月 970 0 13 983 344 72 0 42 459 524
09-03
本年累计 2,304 0 17 2,321 896 232 0 142 1,271 1,050
如何运营管理？
董事长 总经理 业务负责人
从权益净利率出发，层层分解 形成完整覆盖业务管理、监控和考评的业务分析指标体系
•四大模块（销售分析、财务分析、供应链分析和制程 分析）
•多个维度（销量、利润、成本、周转率。。。） “四化” 原则 •可量化、标准化、自动化、通用化
•可复制，可推广
层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目标）、和详细指标 提供标杆分析指标 分析的关键点及问题解决对策
0.94% 0.50% 2.75% 0.40% 1.71% 2.14% 0.66% 1.60% 9.68%
20.37%
18 10 52 8 32 41 12 30 184
387
12 5 -22 4 18 29 8 -8 16
62
年累计费用率、毛利率、利润率明细
14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0%
•建立营销优势的有效方法 •持续冲击细分市场第一（No.1）wk.baidu.com方法
二、成功应用于下列企业： •丰田汽车 •日本生命保险 •日本烟草 •福武书店 •在数百家企业得到成功验证 三、主要工具：
1、产品ABC分析 2、客户ABC分析
OMS—Operation Management System
飞行仪表盘 企业健康指标及专家数据库 优化业务运作，达成更高的权益净益率
业务分析点（2）
业务分析点（3）
第1章 业务管理系统设计

企业运营的目的及实现手段 运营管理系统概述 系统设计策略 业务分析指标体系 一个业务分析报表例子
第2章 基于系统的业务管理与分析
财务管理与分析 供应链管理与分析 制程管理与分析 销售管理与分析
第3章 实施与推广
09-04
上年同期 5,152
预算
8 5,160 2,610 308 31 148 3,098 2,062 0 0 0
09-05
09-06
本报表反映实际每月销售收入与预算之间的差异，并反映内外销售的比重 。
本表反映企业每月销售收入与上年同期的对比情况，同时用图表直观显示变化情况和趋势 。
本表反映企业在一年内累计年销售收入的变化趋势 。
9.9% 10.1% 10.6% 10.8% 10.9% 11.2% 11.6% 12.3% 12.9% 12.7% 12.8%
经营活动产生的现金流量
销售商品、提供劳务收到的现金 收到的税费返还 收到的其他与经营活动有关的现金 经营活动现金流入小计 购买商品、接受劳务支付的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 支付的各项税费 支付的其它与经营活动有关现金 经营活动现金流出小计 经营活动产生的现金流量净额
企业运营目的--利润
如何实现利润—最有效的资源调度
杜邦财务体系：
•杜邦财务分析体系（ The Du Pont System ）首先由 美国杜邦公司的经理创造 出来，故称之为杜邦财务 分析体系。
•从权益净利率出发，层 层分解细化指标，通过细 化指标的优化，以最终实 现权益净利率最大化
一、ARS战略： •Area Roller Sales(简称ARS)
IT支持 如何推广应用 三会保障
增加客户的账期管理. 记录客户的付款条件(周期),和发票日期. 这样可以形成客户应收的超期管理(风险控制)和对客户的信用状况进行对比分析
2009年月应收帐款帐龄分析表
备注：此表按照应收 账款金额由大至小排 序。
客 序 户 号 名 称 应收 金额 (折 人民 币) 信 用 期 内 超期 0-60 天 (预警 区) 超期 60天 以上 (呆滞 风险 区) 是 否 办 理 信 保 完 成 时 间 完 成 情 况 解 决 建 议
上年同期 金额
2,986
本年同期目标 金额
2,000
目标差异 差异额
200
费用率
－
费用率
－
费用率 － 0.89% 0.48% 2.61% 0.38% 1.62% 2.03% 0.62% 1.52% 9.20%
19.35%
差异率 10.0% 68.4% 57.1% -42.5% 57.1% 54.1% 72.5% 60.6% -27.5% 9.0% 16.1%
2010.9
第1章 业务管理系统设计

企业运营的目的及实现手段 运营管理系统概述 系统设计策略 业务分析指标体系 一个业务分析报表例子
第2章 基于系统的业务管理与分析
财务管理与分析 供应链管理与分析 制程管理与分析 销售管理与分析
第3章 实施与推广
IT支持 如何推广应用 三会保障
采购部主要承担订单及时到货率（但尽量的不要提前采购，由原材料库存周转 速度进行控制），来料良率，原材料采购价格降低等指标。
采购订单管理


物料的采购都必须经过物料齐套计划，根据物料需求的齐套时间扣减已有库存后获得 的净需求（可以考虑最小包装量，经济批量等）而下单 ；
所有物料采购都必须有明确的系统记录，并根据订单收货。订单记录要包括：订单物 料，供应商，数量，单位，单价，合计金额，订单到货日期，备损数量。。 。
本表是用来比较实际每月净利润与预算之间的差异。本表同 时以柱状图显示 。
本表反映在一年内年累计净利润的变化情况 。
本表反映企业每月销量、销售收入及保本点的变化情况。本 表滚动计算，以当期为基准，向前推12个月 。
本表反映企业在当期之前一年内费用率、毛利率、净利润率 的变化趋势及费用率、毛利率与净利润率之间的差值情况。
期间费用率 毛利率 利润率 Jan08 7.2% 8.8% 1.6% Feb08 7.3% 8.7% 1.5% Mar08 7.8% 9.5% 1.6% Apr08 7.5% 2.3% May08 7.4% 2.7% Jun08 7.6% 3.1% Jul08 7.5% 3.3% Aug08 7.8% 3.1% Sep08 7.9% 3.4% Oct08 8.4% 3.3% Nov08 8.7% 3.5% Dec08 9.1% 3.9% Jan09 8.9% 3.9% Feb09 8.7% 4.1%
180
实际
目标
122 113 80 54 60 125 130 139
130
80
30
-20
-13 -48 -46 -99
-8 -46
-70
-120
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
113 226
10
146
1,307
623
501
1 - 1 2 月 bu d
销 售收入↑
费 用↓
废 料及其他↑ 销 售毛利率↓
表样
数据逻辑及来源定义
本ABC分析以产品型号为分析依据，主要是针对销售收入和利润项进行分析。通过增加销售收入和 降低制造成本的方式来提高销售净利率。
业务分析点（1）
销售收入ABC类别 该类别表明所对应的型号在公司销售收入中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于 处于A类的型号，属于公司的“销售收入贡献区”，必须引起尽可能引导客户多订购。B类属于公司的“ 销售收入提升区”，进行挖潜提升，逐步转化为A类；C类属于公司的“销售收入问题区”，必须引起重 视，要不改善，要不淘汰。 “保持A类，提升B类，改善或淘汰C类”。 销售毛利ABC类别 该类别表明所对应的型号在公司销售毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于 处于A类的型号是公司的“销售毛利贡献区”，属于公司的高毛利产品，要给予足够的重视；B类属于公 司“销售毛利提升区”。进行挖潜提升，逐步提升为A类；C类属于公司“销售毛利问题区”，必须引起 重视，进行改善或者淘汰。 同时，对于销售毛利为负值的型号需给予重视，分析原因，针对原因采取有针对性的措施。特别是销售 毛利低（或者为负值），而销售收入高的产品，并且重点分析。并且需要对这个产品进行进一步挖潜， 分析这个产品的材料毛利情况，人工制费率等数据，以提升该型号的销售毛利率。 材料毛利ABC类别 该类别表明所对应的型号在公司材料毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。 人工制费率（销售毛利与材料毛利的差额） 该项指标反映单一型号销售毛利和材料毛利之间的差距。 假如某公司平均人工制费率为20%，则实际人工作制费率大于20%的型号可作为下一步提升生产效率的专 项进行专题研究，通过专题研究改善生产流程，从而提高销售净利率。
设计指标的内容构成
指标报表概述、表样、数据逻辑及来源定义、业务分析点
报表描述
ABC分类法又称为巴雷托分析法，它是根据被分析对象在技术或经济方 面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理 方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又 称为ABC分析法。 上产品ABC分析报表，主要是以单一型号产品为索引，运用ABC分类法 针对单一型号的销售收入、销售毛利、材料毛利三项指标进行当月和年度 的累计分析。
拨备 ↑
1 - 1 1 月 ac t
项目 收入(万元) 管理费用 销售费用 制造费用 财务费用 直接人工费用 委外加工费用 包装材料费用 费用合计 总费用率
全年目标 22,853 1,014 520 2,091 220 602
09年实际 本期 1,836 73 53 167 2 80 6,233 279 182 616 39 173
分模块细化指标体系（4大类，32张指标报表） 销售分析（销售会议）
产品ABC分析；客户ABC分析；客户销存比；成品库龄结构分析； 应收帐分析。
总经理 部门主管 具体职能
财务分析（经管会）
KPI达成情况；销售收入预算完成情况；销售收入与上年同期对比分析表； 年累计销售收入；净利润预算达成；年累计净利润；量本利分；年累计费 用率毛利率利润。
与预算对比 6,993 382 202 731 82 210 -11% -27% -10% -16% -52% -18% 无发生额 无发生额
与上年同期对比 8,957 543 182 536 108 328 -30% -49% 0% 15% -64% -47% 无发生额 无发生额 1,697 18.95% -24% 9%
供应链分析（PSI会议）
库存周转；总体库存结构表；呆滞料比例；呆滞库存清单分析表；预警库 存清单分析表；销售计划达成率；生产计划达成率；准时交货率；帐实误 差率；采购降价率。
制程分析（PSI会议）
生产数量达成率；WIP超期数量与金额；主要设备稼动率；生产效率；
工单结案率；资材损耗率；客户VLRR DPPM；来料上线不良率； 直通率 。