企业人力资源诊断方法
人力资源管理诊断实施方案
附件1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源管理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1.有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。
附件2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。
企业人力资源诊断方法
企业人力资源诊断方法企业人力资源诊断方法人力资源诊断就应该既包括人的诊断，也包括事的诊断，而不能只是集中于对员工个人的了解和分析，下面为大家介绍一下企业人力资源诊断的方法：1调查问卷方法这种方法是人力资源管理诊断最常见的方法，通过设计问卷，了解企业员工的想法和行为倾向。
在人力资源诊断之前，根据不同目的，设计出针对不同调查对象的问卷，这些问卷各自有不同的结构、不同的内容。
正因为问卷有独立性强的特点，在问卷结束之后对调查结果进行加工和分析，才能综合提出让员工便于接受的改革措施。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况,也可以用来对人力资源管理部门的工作效果进行单独分析,这种调查方法的调查面比较大,主要在于抽样调查,事先需要HR先做出问卷设计,然后根据调查目的,编制出结构性的问题,由回答的员工在不受任何干扰,暗示的条件下个别独立填写,并在规定的时间内结束,回收，最后由调查人员进行汇总整理。
在问卷调查中，HR必须注意下面的几项要点：1、要运用正确的用词用语，所问的内容要和调查的目的相符合、相统一。
2、不要用暗示性或者威胁性的语言提问。
3、问句排列要清楚，同时要合乎逻辑，也不要将两件事放在同一个问题中。
4、问卷的回收率，必须达到一定的比例。
5、对问卷调查的可行度，事先应该进行调研分析。
2量表调查法这种方法通过标准化的等级量表进行，通过集体测评、员工相互测评和个人单独测评等不同的途径，对企业人力资源的管理状况，进行全面调查的方法。
这种调查法，其优势在于调查项目经过严格的设计，调查的问题明确清楚，同时，被调查者的选择方向也比较规范。
在对调查结果进行统计时，能有统一的计量方法，便于进行科学分析。
3面谈调查法面谈也是HR在做人力资源管理诊断时的有效方法。
优秀的HR只需要和少数人进行面谈之后，就能够对企业的整体人力资源管理状况、乃至整个企业的状况，有较为准确的概念，并能够准确把握组织运转的情况。
因此，面试也是HR获取人力资源现状第一手资料的重要方法。
人力资源诊断的方法
人力资源诊断的方法一、背景介绍人力资源诊断是指对一个组织的人力资源现状进行系统、全面、深入的分析与评估，为组织提供精确的数据和信息，从而为制定有效的人力资源管理策略和措施提供决策依据。
本文将介绍三种常用的人力资源诊断方法，帮助企业更好地了解和应对人力资源管理方面的问题。
二、员工满意度调查1. 调查目的员工满意度调查是用来了解员工对组织的管理满意程度，包括工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的满意度。
通过调查，可以了解员工对组织的评价、痛点和需求，为后续改进措施提供依据。
2. 调查方法可以使用问卷调查的方法进行员工满意度调查。
问卷可以包括开放式问题和封闭式问题，以便员工有更大的表达空间。
同时，应该保证调查的匿名性，让员工更愿意真实地表达自己的看法和感受。
3. 数据分析和改进措施通过对调查数据进行分析，可获得员工对不同方面满意度的评分和排序。
可以通过对比不同部门、不同岗位员工的满意度差异，找出存在的问题和痛点。
然后，制定相应的改进措施，以提升员工满意度和整体组织绩效。
三、组织文化评估1. 评估目的组织文化评估是评估和了解组织的核心价值观、信念和行为模式。
它可以帮助组织了解自身的文化现状，并对现有文化进行分析和评价，从而为组织改进、融合和变革提供依据。
2. 评估方法可以使用定性和定量相结合的方法进行组织文化评估。
定性方法包括访谈、观察、案例研究等，通过收集员工的意见和行为反馈来了解组织的文化特点。
定量方法可以通过问卷调查等方式，对员工进行文化价值观的评估和排名，以便得出更具客观性的结论。
3. 数据分析和调整通过对评估数据的分析，可以了解组织文化的优势和不足，并找出需要改进的方面。
可以通过设立文化建设目标，制定相应的培训计划和文化引导措施，以促进组织文化的优化和提升。
四、人力资源绩效评估1. 评估目的人力资源绩效评估是对人力资源管理活动效果的评估和改进。
通过评估，可以了解各项人力资源管理措施的有效性，找出问题和瓶颈，为提升绩效和效率提供依据。
人力资源管理诊断的方法有哪些
人力资源管理诊断的方法有哪些随着企业的发展，人力资源管理对企业的发展起着至关重要的作用，因此，企业需要通过人力资源管理诊断来检查自身的人力资源管理状况，及时发现问题并采取相应措施，以提升企业的核心竞争力。
下面将介绍几种常见的人力资源管理诊断方法。
1.人力资源管理自我评估人力资源管理自我评估适合于企业之间比较、同一企业不同时间的比较，以及多任务下人力资源管理各项指标的比较等情况。
企业可以通过制定一份人力资源管理自我评估问卷，由相关人员填写并评分，从而了解当前人力资源管理的状况及存在的问题。
人力资源管理自我评估问卷可以包括以下几个方面：员工招募及保留、培训管理、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、员工福利等。
每个方面会设置不同的问题和选项，以便于进行评估。
通过统计分析所得的结果，针对问题制定相应的解决方案。
2.人力资源管理专家评估人力资源管理专家评估适用于企业的人力资源管理方面比较棘手、难以自我解决的问题，或者企业需要一份独立、专业、客观的评估报告。
企业可以请内部或外部的人力资源专家进行评估，在评估报告中对当前的人力资源管理状况及存在的问题进行分析和点评，并提供改进建议。
人力资源管理专家通常以专业、非常规的方法进行评估，例如：对员工满意度进行问卷调查、组织深度访谈并分析数据、组织小组讨论等。
通过此方法，企业可以从外部获得经验和建议，促进企业人力资源管理水平的提高。
3.目标模型评估目标模型评估是一种比较全面、科学的人力资源管理评估方法。
基于对企业业务和战略发展的理解，制定人力资源管理的目标与指标，并应用统计学来衡量和衡量人力资源管理的实际水平。
通过目标模型评估的方法，企业可快速地获取人力资源管理的重要性、人力资源管理与企业核心竞争力的关系、人力资源管理的改进点以及改进的重要性等信息，提高企业整体竞争力。
4.对标评估对标评估是企业对行业内其他企业人力资源管理模式、管理方法进行评估和学习的一种方法。
通过该方法，企业可以了解行业内的人力资源管理发展趋势、行业内先进的人力资源管理模式和方法等，并在此基础上，将自身的管理方法与先进企业进行比较，分析自身存在的差距和问题，并加以改进。
人力资源诊断方法(DOC 16页)
人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
人力资源管理的测评与诊断
人力资源管理的测评与诊断人力资源管理是现代企业经营中最为重要的一个方面，其涵盖了招聘、培训、激励、福利、绩效等多个方面而又相互关联。
为了更好地管理企业的人力资源，测评和诊断逐渐成为一种趋势。
在实施人力资源管理的过程中，通过测评诊断的方式可以更好地了解员工的状态，从而从多个角度对人力资源进行有效管理，提高企业的竞争力。
一、人力资源测评人力资源测评是人力资源管理中的一项重要工作，它能够从客观的角度对员工进行全方位的评估。
通过测评可以对员工的能力、品质、态度、动力等方面进行系统的评估，有助于提供企业更精准的员工信息，为企业更好的发展提供依据。
测评主要分为能力测评和品质测评两种类型。
在能力测评中，主要是针对员工的专业技能、学历、工作经验等方面进行评估；而品质测评则主要关注员工的品德、道德、心理素质等方面的评估。
通过对不同方面的评估，企业可以为员工的职业生涯提供更准确的发展指南。
二、人力资源诊断人力资源诊断是企业进行人力资源管理时至关重要的一项工作，主要是针对员工的能力、职业规划、绩效情况、工作环境等进行分析和诊断。
通过诊断可以了解员工在工作中面临的问题，及时发现短板并针对性地进行培训和提升，进而推动员工的发展，并为企业提供竞争力。
在人力资源诊断中，重点是提高员工满意度和企业绩效。
针对员工工作中的疑难问题，企业可以向专业人士咨询，从而找到更好的解决方案。
诊断也有助于企业了解员工在企业中的任务配比和工作质量，从而更好地管理员工的工作质量和效率，提升企业的整体绩效。
三、人力资源测评与诊断的重要性人力资源测评和诊断是企业进行人力资源管理中必不可少的一项工作。
通过对员工进行综合性的测评和诊断，企业能够了解员工的能力、素质和状态，为员工的职业发展和企业的发展提供有益的信息，并针对性地进行提升和管理。
这样不仅能够提高员工的能力和满意度，也能给企业带来高效的工作态度和绩效，有利于企业的持续发展。
测评和诊断还可以为企业提供更好的信息，让企业做出更合理的人才决策。
企业人力资源管理诊断
诊断准备
01 明确诊断目标、组建诊断团队
、收集相关资料（1-2周）
初步诊断
02 进行初步调查、分析、识别问
题（2-4周）
详细诊断
03 深入调查、分析、确定问题原
因（4-6周）
制定改进方案
04 针对问题制定改进措施和计划
（2-3周）
实施改进方案
05 组织实施改进计划，跟踪监控
改进过程（根据改进计划的时 间表）
部门职责不清
企业内部部门设置过多或过少， 部门之间职责划分不明确，导致 工作推诿、效率低下。
管理层次过多
企业管理层次过多，信息传递不 畅，决策速度慢，对市场变化反 应迟钝。
招聘选拔不科学
招聘标准不明确
企业未制定明确的招聘标准，选拔过程中存在主观性和随意性，导致招聘到的 人员与岗位要求不匹配。
招聘渠道单一
员工满意度和敬业度改善
02
针对员工满意度和敬业度的诊断结果显示，在实施一系列改进
措施后，员工的满意度和敬业度得到了显著提升。
人力资源效率提高
03
通过优化招聘、培训、绩效管理等流程，企业的人力资源管理
效率得到了显著提高。
未来发展趋势预测
1 2
数字化和智能化发展
随着技术的不断进步，人力资源管理将越来越依 赖数字化和智能化的工具和系统来支持决策和管 理。
采用多种培训方式和方法，提高培训 效果和质量。
建立科学的绩效激励机制
制定合理的绩效考核标准和流程，确保考核结果客观公正。
根据绩效考核结果，给予员工相应的奖励和惩罚，激发员工工作积极性。
建立多元化的激励机制，包括物质激励、精神激励、职业发展激励等， 满足员工不同层次的需求。
实施计划和预期成果
企业人力资源诊断培训课件培训课件
教学重点：企业人力资源诊断的方法及应用 教学难点：企业人力资源诊断的方法及应用 教学方法：课堂讲授、 案例讨论
企业人力资源诊断培训课件
1
第十一章 企业人力资源诊断
第1节 企业人力资源诊断概述
一、人力资源诊断的概念 人力资源诊断（Human Resource Diagnosis）是
讨论题
1、“宝马现象”对国有企业改革有哪些启示 ？
2、在这次“宝安”控股“马应龙”的事件中 ，“宝安”集团与武汉市政府有何益？
3、当代企业分配制度应当怎样建立起来？
企业人力资源诊断培训课件
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关键词
人力资源诊断 Human Resource Diagnosis 人力资源指数 Human Resource Index 满意度 Satisfaction Capacity 个人成就 Personal Achieving 直接类 The Direct Set 工具类 The Instrumental Set 关系类 The Relational set
直接人员比率=直接作业人数/企业人数 一线管理人员比率=一线管理人员数/直接作业人员数
D 教育培训比率指标：
受训比率=受训人员数/组织人数 人均受训率=教育培训总时数/企业人数
E 安全比率指标：
工伤事故率=全年工伤事故件数/企业人数 工伤事故损失率=损失劳动时间/总劳动时间 员工福利保健率=福利保健费/企业人数
（1）预备诊断阶段
建立诊断小组, 收集企业内外部资料. （2）实施正式诊断 综合调查, 详细调查, 制定综合改进方案, 进行总结 （3）落实阶段 人力资源管理部门进行组织落实.
企业人力资源诊断培训课件
企业人力资源诊断框架模型
企业人力资源诊断框架模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理对于其成功至关重要。
为了有效地评估和改进人力资源管理实践，建立一个全面的企业人力资源诊断框架模型是必不可少的。
这个模型将帮助企业识别潜在的问题和机会，制定针对性的策略，以提高员工的绩效和满意度，从而实现企业的战略目标。
一、企业战略与人力资源规划首先，要明确企业的战略目标和方向。
这包括对企业长期和短期业务目标的清晰理解，以及对市场趋势、竞争对手和行业动态的深入研究。
基于这些信息，评估人力资源规划是否与企业战略相匹配。
例如，一家快速扩张的科技公司，如果其战略目标是在未来三年内推出一系列创新产品并进入新的市场，那么人力资源规划应该包括招聘大量的研发人才、市场营销专家和项目管理人员。
如果发现当前的人力资源规划无法满足这些需求，就可能存在问题。
同时，还要考虑人力资源规划的灵活性和适应性。
市场环境变化迅速，企业的战略可能需要调整，人力资源规划能否及时跟上这些变化至关重要。
二、组织架构与岗位设置对企业的组织架构进行评估是诊断的重要环节。
检查组织架构是否清晰合理，部门之间的职责划分是否明确，是否存在职能重叠或缺失的情况。
一个良好的组织架构应该能够促进信息流通、提高工作效率，并支持企业的战略实施。
例如，如果两个部门在某项工作上存在职责不清，导致工作推诿、效率低下，这就是一个需要解决的问题。
岗位设置方面，要评估每个岗位的职责、任职资格和工作负荷。
是否存在岗位设置不合理，工作负荷过重或过轻的情况？岗位的任职资格是否与实际工作要求相符？三、招聘与选拔招聘和选拔流程的有效性直接影响企业能否吸引到合适的人才。
评估招聘渠道的多样性和有效性，例如，是否充分利用了线上招聘平台、校园招聘、内部推荐等渠道。
审查招聘标准的合理性，是否明确了岗位所需的技能、知识和能力，以及是否能够准确地评估候选人是否具备这些素质。
选拔过程是否公平、公正、透明，是否存在主观偏见或不当操作？同时，也要关注新员工的入职培训和融入情况。
公司人力资源管理的诊断分析报告
公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标，通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理，以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。
本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析，旨在提供有针对性的改善策略。
二、诊断内容1.组织结构分析：通过对公司组织结构的研究，了解部门之间的协作关系和沟通情况，评估组织的流动性和灵活性，分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。
2.招聘与选聘分析：分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准，以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象，对招聘效果进行评估，并提出改进意见。
3.培训与发展分析：研究公司的培训计划和培训方法，分析培训的目标、内容和效果，评估员工的培训需求和培训资源的利用情况，提出培训改进建议。
4.绩效评估分析：分析公司的绩效评估制度和评估指标，评估绩效评估的公正性和透明度，分析绩效评估对员工激励和发展的影响，提出改进措施。
5.薪酬和福利分析：研究公司的薪酬和福利体系，分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响，评估薪酬和福利的公平性和竞争力，提出优化方案。
6.员工关系分析：分析公司内部的员工关系，了解员工的满意度和参与度，评估公司的员工沟通和决策配置情况，提出促进员工关系的建议。
三、诊断结果1.组织结构方面，公司的组织结构较为僵化，部门之间的协作协调不足，缺乏流动性和灵活性，影响了员工的工作效率和绩效。
2.招聘与选聘方面，公司的招聘流程不够规范，存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题，导致招聘效果不佳。
3.培训与发展方面，公司的培训计划和方法较为单一，没有充分满足员工的培训需求，培训效果不明显，需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。
4.绩效评估方面，公司的绩效评估制度存在缺失，评估指标不明确，公正性和透明度有待提高，员工对绩效评估的认同度较低，影响了员工的激励和发展。
5.薪酬和福利方面，公司的薪酬和福利体系需要进行优化，薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升，以提高员工的激励和满意度。
XX单位人力资源管理诊断及对策建议
XX单位人力资源管理诊断及对策建议一、问题背景XX单位作为一个大型企业，其人力资源管理一直是一个重要的课题。
随着企业规模不断扩大和发展，人力资源管理面临着许多挑战和问题。
例如，人员流动率较高，员工满意度较低，员工绩效波动较大等。
这些问题直接影响了公司的业务表现和员工的工作体验。
因此，对该单位的人力资源管理进行诊断，找出存在的问题并提出有效的对策建议是十分必要的。
二、问题诊断1.人才流失率较高：XX单位存在着较高的人员流动率，员工离职率较高，尤其是高级管理人员和技术人才的流失率更是明显。
这不仅增加了公司的招聘和培训成本，还会影响公司的业务稳定和发展。
需要深入了解员工离职的原因，以及如何留住优秀人才。
2.员工绩效波动大：在XX单位，存在着员工绩效波动较大的问题。
一些员工表现出色，而另一些员工却表现平平甚至不尽人意。
这可能是由于员工的工作动机、目标设定、培训情况等方面存在问题所导致的。
需要建立一套科学的绩效考核制度，明确员工的职责和目标，并提供相应的培训和支持。
3.员工满意度较低：调查显示，在XX单位，员工的满意度普遍较低。
员工对公司的文化、领导风格、薪酬福利等方面存在不满。
低员工满意度会导致员工流失率提高、员工工作积极性下降等问题。
因此，需要改善公司的组织文化，提升领导水平，加强薪酬福利体系等措施以提高员工满意度。
三、对策建议1.建立完善的人才管理体系：针对人才流失较高的问题，XX单位应建立完善的人才管理体系，包括制定人才引进、培养、激励和留用的政策和制度。
可以通过提高员工薪酬福利、加强员工培训、搭建员工晋升通道等方式吸引和留住优秀人才。
2.设立科学的绩效考核制度：为了解决员工绩效波动大的问题，XX 单位应建立科学的绩效考核制度，明确员工的工作目标和指标，并按照工作成果进行绩效考核。
同时，可以设置奖惩机制，激励员工的主动性和积极性，提高工作表现。
3.提升员工满意度：为了提高员工的满意度，XX单位可以通过改善公司的组织文化和内部沟通机制，加强领导力培训，完善薪酬福利体系等方式提升员工满意度。
公司人力资源咨询项目诊断报告
公司人力资源咨询项目诊断报告一、背景介绍二、诊断目标本次诊断的目标是分析和评估该公司的人力资源管理情况，并提出改进方案，以增强人力资源在企业中的战略性。
三、诊断方法1.文件分析：对公司的人力资源相关文件进行细查，包括员工手册、招聘政策等。
2.访谈调研：与公司高层、部门经理和员工进行访谈，了解他们对人力资源管理的看法和意见。
3.数据收集：收集员工满意度调查和离职率等数据，以评估现状。
四、诊断结果1.人力资源策略的缺失：公司缺乏明确的人力资源战略，没有对人力资源的长远规划和目标设定。
2.招聘与选拔的不合理：公司在招聘和选拔过程中没有制定明确的标准，导致人才引进不合理。
3.培训与发展的不充分：公司存在培训和发展机会不足的问题，员工的技能和能力发展受到限制。
4.绩效管理的不科学：公司的绩效管理体系存在问题，考核标准不明确，无法准确评估员工的表现。
5.福利待遇不足：公司的福利待遇不尽如人意，无法激励员工的积极性和归属感。
五、建议改进方案1.制定人力资源战略：与公司的战略目标相结合，制定明确的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
2.优化招聘与选拔流程：建立科学的招聘和选拔流程，制定明确的岗位职责和技能要求，确保招聘到适合的人才。
3.加强培训与发展：提供更多的培训与发展机会，包括内部和外部培训，以提高员工的技能和能力。
4.改进绩效管理：建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估标准，并与员工的职业发展计划相结合。
5.优化福利待遇：提高福利待遇水平，包括薪酬、福利和员工关怀等方面，提升员工的满意度和忠诚度。
六、实施计划1.制定人力资源策略：在一个月内完成，由高层领导与人力资源团队共同制定和确认。
2.优化招聘与选拔流程：在两个月内完成，包括制定流程、培训相关人员等。
3.加强培训与发展：在半年内完成，包括制定培训计划、建立内外部培训合作关系等。
4.改进绩效管理：在三个月内完成，包括制定评估标准、培训评估人员等。
公司人力资源管理诊断及解决案例
引例ABC电子公司人力资源管理诊断及解决案例许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。
本文将介绍一个案例，探讨人力资源诊断及解决思路。
一、诊断项目背景ABC电子公司多年来在以王总为核心的领导班子的带领下，企业创建近20年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的中国最大的欧式电源连接器生产基地之一，从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。
现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘等六大系列两千多种产品。
随着中国入世，技术装备行业的逐步开放，ABC电子公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，ABC电子公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。
ABC电子公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。
ABC电子公司的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。
目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。
因此，ABC电子公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。
二、开展诊断2005年7月，H咨询公司进驻ABC电子公司，着手为企业进行了人力资源诊断。
诊断框架是企业战略——企业经营计划——业绩考核——薪酬激励——培训机制五步流程。
H咨询公司顾问提出人力资源的诊断不能孤立地进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略思路。
H咨询公司咨询专家首先与ABC电子公司王总沟通。
了解到公司高层认为ABC电子公司的远景是成为亚洲乃至世界的知名电子企业。
H咨询公司咨询专家经过对电子电器市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对ABC电子公司的竞争优劣势、机会、威胁等进行了详尽深入的分析，认为ABC电子公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3～5年的工作计划和方案。
人力资源诊断方法
人力资源诊断方法人力资本诊断方法因为人力资本治理诊断涉及企业“人”的治理和“事”的治理，因而采取的方法与一样经营诊断的侧重点略有不合。
人力资本治理诊断多采取如下方法：一、调盘考卷法调盘考卷法也是人力资本治理诊断最常用的方法之一，即经由过程设计问卷来明白得企业职员的意愿。
依照不合的人力资本治理诊断目标，能够设计出调查对象不合、构造不合、查询拜望内容不合的问卷。
对查询拜望成果进行加工、分析、查对后所提出的响应的改革方法，职员也易于接收。
体会注解，人们对他们能阻碍的决定是支撑的。
调盘考卷法能够用来诊断企业运营状况，也能够用来分析单小我力资本治理部分的治理后果，是人力资本治理诊断中最有效的方法之一。
问卷查询拜望法，查询拜望面较大年夜，属抽样查询拜望方法。
问卷查询拜望的进行一样先作问卷设计，依照查询拜望目标编制一套构造性的问句，并由答复人在不受干扰的前提下自力填写，在规准时刻内收回，最后由查询拜望人员汇总整顿。
问卷查询拜望中必须留意如下6点：(1)问句贴切，用词精确，所问之处与查询拜望目标相一致。
(2)一问不克不及两答，语义明白，不要暧昧其辞。
(3)不消威逼性的语句。
(4)问句分列要合乎逻辑，便于答复者思虑。
(5)问卷收受接收率必须达到必定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表查询拜望法量表查询拜望法是一种标准化的等级量表，经由过程组织测评、职员测评、本身测评等多种门路，对人员治理状况进行周全查询拜望的方法。
量表查询拜望法的长处是查询拜望项目设计严格，查询拜望的问题明白，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法同一而又合理，查询拜望成果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈查询拜望法面谈是人力资本治理诊断的一个有效的方法。
一名优良的诊断人员只需与少数人进行面谈，便能够对企业人力资本治理甚至全部企业状况有较精确的概念，并对组织运转状况有较精确的熟悉。
是以，面谈是人力资本治理诊断人员猎取第一手材料的一个有效的方法。
人力资源组织诊断的三个模型
人力资源组织诊断的三个模型人力资源组织诊断的三个模型，听起来有点复杂，但其实就像我们喝水一样简单。
说到人力资源嘛，就是公司里的“人”，这些“人”可是公司的灵魂，没了他们，工作就像没有盐的饭，淡得很。
今天我们就来聊聊这三个模型，让你在咖啡时间也能侃侃而谈。
第一个模型，叫做“战略适配模型”。
想象一下，这就像是你和朋友一起玩游戏。
你得知道大家的角色定位，才能一起打得漂亮。
在公司里，人力资源的任务就是确保每个人都在合适的位置上，发挥出最大的作用。
就像球队里，前锋不可能去守门，对吧？所以，HR需要分析公司目标，看看每个岗位的职责，确保每个员工都能“打出他们的最佳水平”。
这样一来，公司的战略目标就能稳稳当当地实现，大家一起欢欢喜喜地朝着成功进发。
然后，咱们来说说“组织文化模型”。
这可有意思了，文化就像是一种气氛，大家都能感受到。
想想你最喜欢的那家餐馆，为什么总是想去？因为那里的氛围让你感觉舒服啊。
在公司也是，良好的组织文化能让员工心情愉悦，工作起来都带劲。
HR要做的就是创造这样的文化，让每个员工都能在这个环境中自由发挥。
听说过“只要心中有爱，工作就能发光”的话吗？就是这个道理。
员工在舒适的环境中，就会更有创造力和积极性，大家一起奋斗，企业才能蒸蒸日上。
最后一个模型，叫做“绩效管理模型”。
这个就更接地气了，简单说就是“你得知道自己做得好不好”。
想想看，吃饭时你总得尝尝味道，才能知道这道菜好不好。
公司里的绩效管理就像是这样的“调味剂”，HR通过各种指标来衡量员工的表现，帮助他们发现不足，及时调整。
说到这里，有些人可能会觉得绩效评估是个令人头疼的话题，但这就像给你开了个“小灶”，让你更快进步。
员工知道自己的强项和弱点，就能在工作中更加游刃有余，最终实现个人和公司的双赢。
听到这里，是不是觉得人力资源的组织诊断不再那么神秘了？这三个模型就像是一杯美味的鸡尾酒，调和得当，才会让人一喝就上瘾。
每个模型都有它的重要性，缺一不可，就像五味俱全的菜肴，少了什么都会觉得奇怪。
某实业有限公司人力资源诊断及建议方案
某实业有限公司人力资源诊断及建议方案为了迎接公司未来发展的挑战并提高整体竞争力，经实业有限公司充分了解后，我认为有必要对公司的人力资源进行诊断，并提出以下建议方案。
一、人员结构分析1.人员数量：对公司现有人员数量进行仔细分析，了解各部门、各岗位的人员分布情况，及时发现人员过剩或不足的问题。
2.人员层次：了解公司现有员工的层次结构情况，包括管理层、中层干部和一线员工的比例，是否存在重复、冗余的岗位或职位。
二、人员素质评估1.员工素质评估：通过员工的考核、培训及绩效考核等方式，对员工的岗位技能和综合素质进行评估，发现优秀人才培养和潜在短板，制定相应的培训和发展计划。
2.领导能力评估：对公司各级管理人员进行领导能力评估，发现领导者的优劣势，帮助公司提升领导层的管理水平和团队建设。
三、人员流动性分析1.人员流失率：统计员工的离职率，分析离职员工的主要原因，并针对性地解决问题，从而降低员工流失率。
2.岗位稳定性：对各个岗位的员工流动情况进行分析，找出岗位流失率高的原因，根据不同岗位制定相应的激励措施，提高岗位的稳定性。
四、招聘与培养1.招聘策略：根据公司的战略目标和人力资源需求，制定招聘策略，并建立科学的招聘流程，吸引和留住高素质人才。
2.培养计划：制定岗位培养计划，为员工提供持续的培训和发展机会，提高员工的能力水平，增强员工的归属感和忠诚度。
五、薪酬与福利1.薪酬制度优化：优化薪资结构，建立合理的绩效考核机制，激励员工的工作积极性和创造力。
2.福利政策调整：根据员工的需求和公司的实际情况，调整员工福利政策，提供全面的福利待遇，提升员工的工作满意度和归属感。
六、团队建设1.文化建设：建立公司的核心价值观和企业文化，构建共同的价值观念和行为规范，增强员工的凝聚力和向心力。
2.团队协作：加强团队协作能力培养，鼓励员工之间的交流和合作，提高团队的工作效能和创新能力。
七、人才激励1.激励机制优化：优化公司的激励机制，包括绩效奖励、晋升机会、股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
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人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：一、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
六、图像描绘法人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。
因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源管理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点一、预备诊断的实施要点预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
预备诊断包括如下操作：1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。
2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。
3.收集内外资料。
包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。
人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。
二、正式诊断的实施要领正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：1.综合调查。
其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。
诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。
人力资源诊断2.详细调查。
根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。
（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。
人力资源诊断多采取如下方法：一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。
一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。
这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。
二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。
三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。
依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。
对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。
经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。
调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。
四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。
显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。
相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。
六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。
以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。
人力资源诊断工作准则一、要明确。
人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。
二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。
人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。