兰彻斯特

3、第一位主义。在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。这包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售定货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位地域，即将市场细分后，逐个击破，从各区域第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司宜开展局部战，方向为区域→进货率→商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，方向为商品→进货率→区域，即通过有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被国外企业广泛运用。
(二)营销战略原则。根据对市场占有率的战略理念，并针对企业在市场中的强弱地位的差异，得出四条主要的战略原则及相应的对策建议：
1、领先原则。即力争第一原则，日本人形象地称其为“N0.1主义”。这是整个蓝氏战略思想的集中体现。力量和资源的平均化使用在企业经营中是兵家大忌，那只会导致平庸。在激烈的市场竞争中，惟有在某方面建立与众不同的特色和优势，始能保证成功。即使对于在整体实力上处于劣势的弱者，也应该“扬长避短”，力争在局部环节和领域建立相对优势。对于整体实力强大的企业来说，要保持所有方面的绝对优势也是不现实的，应该在保持整体实力领先的基础上，谨防出现重大漏洞，以防被对手抓住机会迅速赶超。至于如何建立领先地位，需要采用包括差异化策略、集中重点策略、攻其弱点策略等来加以实现。
4、三点攻战略。企业在发展某一区域市场时，首先按照自然的和人为的地理条件、人口集中度、人口移动规律等情况对区域进行细分，随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点，个个攻破，使占有率达到40％的相对安全值。面积形成后，从三个方向向最终目标的正中央推进，使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。此法又称点、线、面法则，它提供了区域战略的基本原理和实施步骤。
但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心。在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其他事物的兴趣。他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何，这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在。这即是蓝契斯特法则的由来。
蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）。
5.竞争目标与攻击目标。在争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻的战略互不相同，因此首先应区分攻击目标和竞争目标。比自己实力强的是攻击目标，反之为竞争目标。对攻击目标应采用差异化战略进行攻击，通过品牌形象、技术工艺、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率；而对竞争目标则应用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。在这里，确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。
广告宣传差别化。好的营销宣传实际上等于给消费者提供一道美味的信息产品和情感产品。一旦给产品附加上情感因素，你就不是仅仅在卖一件东西了；
渠道差别化。俗话说：“市场竞争，渠道为王”。控制了终端网络，保证了你的血脉通畅无阻。
针对弱者的差别化战略，强者的应对措施主要采用追随策略，即以差异化努力消除在无形之中。要成功地做到这一点，拥有强大的市场情报系统是关键。能够及时迅速地获取市场信息，包括竞争对手及顾客需求的变化动态，才能进行快速反应。日本企业的市场竞争意识非常强，其中的表现之一就是，日本的市场情报收集能力据世界第一。
第二次世界大战以后，被逐步引伸到营销战略管理中。蓝氏法则不仅是有效的营销管理法则，在商品战略、市场规划、流通渠道等方面都有较大的实用价值。
蓝氏法则的主要要素
蓝氏法则主要包含以下要素：
1、营销力量的基本分配关系。根据经济界和管理界的研究分析，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1.这决定了企业营销战略中营销力的基本分配关系。企业应以此比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力，分配营销力量和营销资源，避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇，创造最优成本——利润组合。营销战略力属于看不见的决策范围，包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等方面。
3、双头垄断型（Duopoly） 前两位企业合计超过73.9%；第一企业与第二企业之间的差距在1.7倍以内
4、多头垄断型（Oligopoly） 前三位企业超过73.9%；第二与第三位企业合计数超过第一位企业
5、竞争垄断型（Polyopoly） 第一位企业低于26.1%；企业间差距均在1.7倍以内
2、“三·一”理论与占有率的目标管理。竞争双方战斗力的关系在局部战中发展到了3：1，机率战中达到1.732：1，弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.88％，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.12％是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7％时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。
市场结构分类 分类标准（市场占有率） 注解
1、完全垄断型（Monopoly） 第一位企业超过73.9% 1.7倍是指有效攻击距离。“1.7倍制胜法则”（精确值为）适用于“多对多对决”情形。与“3倍制胜法则”（精确值为 ）适用于“一对一对决”情形有所不同。
2、优势垄断型（Premium） 第一位企业超过41.7%；并至少领先第二位企业1.7倍以上
（一）市场占有率导向的营销战略核心思想。把蓝氏模型中的数量因素类比为市场份额，认为市场占有率是企业在市场竞争中实力和战斗力的集中体现，具有战略价值。因此，营销战略应始终围绕提高市场占有率这一目标展开。对于市场份额的争夺主要注重“有效攻击距离”思想，即在一对一竞争中，只要双方市场份额的差距在1.7倍以内，就容易遭临近对手的有力挑战，因此，需要极力拉开双方的差距，以保证自身的安全。根据这些思想，提出了不同于传统经济学的对市场结构的新划分标准，作为实施依据。具体如下：
什么是蓝契斯特法则
蓝契斯特法则的创始者是出生于英国的技术工程师nchester。他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师。他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名。
实际上，看似简单的“集中原理”是一切竞争性领域中获胜的秘密。看看最伟大的军事思想家们的看法就明白此言非虚。19世纪最伟大的军事战略理论家克劳塞维茨（Clausewitz，中译1996，上卷P176）认为，最佳战略第一是在整条战线，否则在胜败关键的地点，保持强大的兵力。再没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了。同样的，20世纪最对伟大的军事战略家李德?哈特（Liddell Hart，中译2002，下卷P978）进一步认为，如果把战争的原则凝缩为一个词，那就是“集中”。然而，如进一步补充，则要“针对对手的弱点集中强大的战力。蓝氏战略公式的巨大威力正在于用科学量化的语言得出了同样一个浅显但又至关重要的道理。
对于营销领域而言，应该集中重点突破的领域有：
1）区域市场。市场是一个抽象的概念，实际上是由一个个地理意义上的区域市场所构成的。每个区域市场之间由于地理、交通、历史文化、习俗、行政管制等因素而变得差异极大。这一点对中国有特别重要的现实意义。在中国，传统意义上的全国性统一市场并未形成，有的只是“诸侯经济”和“城乡二元化市场”。例如，娃哈哈公司的非常可乐就是走“农村包围城市”的道路，短短几年时间就占据了国内广大农村市场，甚至部分省市。
蓝契斯特法则的应用[1]
蓝氏战略思想虽然源于军事领域，但对随后的企业战略尤其是营销战略思想产生了深刻地影响。自1962年始，日本营销学者田冈信夫首先将该理论发展成为一整套营销战略体系。此后经矢野新一等学者进一步发展完善。该营销战略新理念以其科学性、简明性和实战性，在日本等地颇受好评，并对战后日本企业经营战略理念产生了巨大的影响。营销战略中的蓝氏法则主要观点可归纳为：
二战期间，以美国数学家库普曼（Koopman，1943）为首的美国海军研究组，在“蓝氏平方法则”基础上，扩展成更加完整的战略模型，并利用微分博弈方法和动态最优化方法，计算出各种相对稳定状态下的均衡条件。并从“有效攻击距离”角度，得出了著名的“3倍制胜法则”（准确值为 ，适用于“一对一”对决情形）。据此推导出了保证对局双方力量平衡所需要的初始条件。基本观点是：在双方对决中，一方要想绝对取胜，进攻方必须保证自己的兵力达到对方的3倍以上（“一对一”对决情形），这也说明防御策略在保存力量方面的优势。换言之，要保证取得压倒性胜利，进攻方所投入的兵力必须达到双方总投入兵力比重的73.9%以上；相对应的，如果所投兵力少于总兵力的26.1% (1-73.9%),则必败无疑。此外，只要一方所投入的兵力不少于双方总投入兵力比重的41.7%，就足以维持双方力量的相对平衡，即形成对峙局面。这与人们通常的50%:50% 的直觉观念有一定出入。
6、强者与弱者的差异。实力弱小的公司在战略上应以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线为面，取得最终胜利。
7、地位差异战略。在营销过程中，必须考虑企业在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步。所以，其情报能力、情报管理制度和开发创新能力，是维持企业地位的关键。第二位的企业必须以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之，各类企业应结合具体产品的地区、流通特性，灵活运用各种战略。
3、集中重点攻击原则。集中原则与差异化原则实际上都是强调策略的“不对称”性，是同一事物的两个方面。强调“人无我有，人有我优”。具体而言，就是缩小竞争范围，采取小范围、近距离作战。只有这样才能集中力量，各个击破，积小胜为大胜，乃至最后取得全面胜利。太阳光在透镜的聚焦下也能产生惊人的温度，这就是聚焦的力量。
回顾日本在20世纪70、80年代在全球市场上所取得的巨大成功，除了坚持质量战略外，市场占有率战略几乎成为了通用的发展模式。不管是“N2法则”还是“3倍法则”抑或是“倍法则”，其中所蕴涵的“规模优势”和“集中优势”的战略思想是显明的。以市场占有率为例，扩大市场占有率战略至少存在直接和间接两方面效应：直接效应是扩大了自己的地盘，压缩了对手的份额；间接效应是由于规模优势和学习/经验曲线规律，造成成本的快速下降，这又为进一步的市场扩张创造了条件。两效应相互促进，最后的效果呈乘数效应。
2、差异化原则。这是市场竞争策略中最核心的战略原则之一，也是处于相对弱势的企业制胜的法宝。正面硬碰硬的竞争只能导致两败俱伤。最有效的竞争战略就是设法避开正面冲突。所谓“不争之争，方为至争”。实现差异化的主要途径有：
产品和品牌差别化。在产品的技术含量、品质特征、包装形象等方面建立特色；
服务差别化。产品的有形方面的差异化有时是难以长久建立和保持的。在未来的竞争中，服务的差别化将起到越来越关键的作用。因为作为软性和无形的服务是难以被人家模仿的；