建筑工程部工作思路

建筑工程部工作思路

是一个大项目，无论在信阳还是在河南都很难有这么大体量的开发项目，作为项目的具体实施部门建筑工程部也是面临着前所未有的挑战。我们传统的管理模式已不能适应项目建设的需要，建筑工程部需要与时俱进，要变革才能适应新项目的需要，以下是建筑工程部总结以往工作的经验和教训提出的工作改进思路和对项目现阶段出现的问题的想法和建议：

一、建筑工程部工作改进思路

1、提高建筑工程部成员的服务意识。

正所谓干任何事情态度最重要，首先要端正我们的态度，建筑工程部是建筑工程管理的主导者，更是整个项目建设的服务员。对内要服务于公司，为公司创造最大化的价值；对外要服务于施工单位，做好现场的协调督导工作，推动施工单位安全高效优质的完成施工任务。我们要彻底摒弃以往“甲方第一”的思想，摆正每个岗位人员的思想位置，要求工程部每个员工都热情主动地投入项目管理中。

2、建筑工程部参与项目设计。

以往老项目经常出现项目施工与设计脱节的情况，有的设计指导不了施工，有的施工中没能完全领会设计意图导致施工出错，最终导致设计变更一大堆，造成了不必要的时间和金钱浪费，所以建议建筑工程部能参与到项目设计环节中去，或者能由设计单位派设计代表对项目设计进行阶段汇报。工程部将根据汇报确定出项目控制要点，也会根据经验

提出设计缺陷，这样既减少了以后设计变更量，又节省了时间。

3、建立学习与培训制度。

建筑工程部人员技术水平参差不齐，很多专业技术知识亟待提高，建立和完善学习与培训制度非常有必要，既能营造出很好的文化氛围也使员工的专业技术水平真正得到提高。初步设想由总工或建筑工程部技术过硬的专业工程师组织培训工程规范、相关法规，消防、设备、装修等专业知识，如有条件可请讲师来公司培训或组织观摩其他项目管理情况。

4、建立“诚信供应商名录”和“供应商黑名单”。

以往老项目的管理经验告诉我们，施工队伍的好坏、供应商的好坏直接关系到项目的成败。好的施工队伍省时又省心，项目管理轻松愉快，遇到坏的施工队伍操不完的心，协调不完的问题，所以通过以往项目合作检验出了一批合格的队伍，也淘汰掉一些不合格的队伍。我们要建立备案资料，新项目优先考虑采用“合格供应商名录”中的队伍，对于“供应商黑名单”中的企业或队伍无论如何都坚决不再合作。

5、建筑工程部组织机构改进，实行单体项目经理全面负责制。

单体项目经理即某地块或某单体建筑的主管责任人，由建筑工程部经理直接管理，同时建筑工程部经理对土建、电气、设备等专业工程师也是直接管理，各单体项目经理和各专业工程师对建筑工程部经理负责，总工对各单体项目进行监管和提供技术支持，这样的管理制度既高效又节省人力，并且对每个单体项目都是双向监管。

6、建立考核评比制度，真正落实奖罚制度。

通过评比和奖励机制不断提高项目管理水平，初步设想对每个单体项目团队进行月考核和季度考核，由建筑工程部经理组织，总工负责具体考核办法，考核按先后排名，排名靠前由公司给予适当奖励；对施工单位也实施评比奖惩制度，由建筑工程部经理组织对各施工单位月评比，监理具体实施，排名靠后罚款，排名靠前奖励。在整个项目形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

7、建设项目管理信息化平台。

（1）在项目实施阶段设置现场监控室，对项目的主控部位和项目路网交叉点设置监控摄像，这样既解决了安全问题，也方便了管理。

（2）设想设置企业OA平台（Office Automation办公自动化简称OA，是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式），真正实现信息化办公，在OA平台上完成信息的发布和接收，管理流程的实施。

二、针对项目现阶段出现的问题提出的想法和建议

项目当前进度停滞不前，主要存在以下问题：

1、临时用电用水、高压线路迁移、羊12专板退出与恢复问题方案已有却难以落实；

2、淮委会信号塔迁建工程施工因牵涉协调问题多次中断直至停工；

3、已征收土地（已完成清表）不集中，施工单位不具备进场条件。

4、土方标段划分未落实，勘察未进行。

虽然这些问题都有客观原因，但针对现阶段出现的这些问题，我们必须要分析并查找自身原因，才能得到切实可行的解决方案，将现在我们能做的工作做到前头，以下是建筑工程部的一些想法和建议：

1、考察并确定施工单位及勘察单位，结合现场提前确定施工方案等，充分做好施工前的准备工作，这样既不会使以后的工作仓促又节约了时间。

2、配合项目发展部与政府及指挥部对接好，对项目的实时进展情况和现场突发问题等及时上报，对已确定的解决方案的具体落实情况要安排专人进行跟踪。

3、与项目发展部共同督促指挥部加快南北两侧道路施工进度。

4、新土方平衡图尽快完善，进一步确定土方标段划分，地勘工作也要同步进行。