组织行为学--工作动机
组织行为学名词解释
个性：是个人所具有的各种心理特征和意识趋向的较稳定的有机组合。
动机：是引起某种行为,维持该行为,并将该行为导向一定目标的心理过程.激励：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。
激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。
由于这类因素能够激发人们做出最大的努力，因此称之为激励因素。
保健因素：是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，为此这类因素称为“保健因素”正强化: 是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为负强化: 是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为惩罚: 表示惩戒、责罚；处罚。
消退: 消退属于降低行为发生率的技术之一，是一种无强化的过程，其作用在于降低某种反应在将来发生的概率，以达到消除某种行为的目的。
态度: 是个人对某一对象所持有的评价与行为趋向，一般说来，态度由三种因素所构成：认知、情感、意向。
工作满意度:是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
对工作是否满意的一种心理程度。
人际关系: 是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济，政治，法律，道德，宗教，血缘，心理等关系．其中经济关系最重要，最基本的关系．人际知觉:以交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、语言、礼节等进行感知。
人际吸引: 人和人之间的相互喜爱、相互需要，相互依赖就是人际吸引。
是人与人在情感上相互亲密的状态。
可分为亲和、喜欢和爱情。
人际沟通: 指人与人之间的信息交流过程。
其过程就是人们采用言语、书信、表情、通讯等方式彼此进行的事实、思想、意见、情感等方面的交流，以达到人与人之间对信息的共同理解和认识，取得相互之间的了解、信任，形成良好的人际关系，从而实现对行为的调节。
群体:群体与个体相对，是个体的共同体。
团队: 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标领导: 1.是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
第四章组织行为学——动机与激励_图文
激励人，是组织行为学的核心内容
案例一：小邓辞职事件
案例二：Jane发火了
学习目标
1. 了解和掌握基本的激励原理 2. 树立“激励无小事”的意识 3. 学会思考如何解决员工的激励问题
主要内容
• 几个基本概念 • 关于“需要”的几个激励理论 • 其他几个重要的激励理论 • 激励理论的整合模型
Performance 业绩
Education 教育程度
Organizational Level 职业化水平
Tenure/Seniority 资历
Gender
性别
INPUTS
Social Reward 社会评价
Benefits
收益
Recognition 认可
Actual Pay 实际报酬
Perks
晋升速度
• 动机：解释一个人为达到目标而付出努力的强度 、方向和毅力（坚持性）。是能够对结果产生巨大 影响的心理因素之一。
什么是工作动机？
• 人为什么要工作? ——工作的“价值” • 我为什么要干这个工作？——工作的“吸引力” • 我什么在这家公司？ ——组织的“吸引力” • 我为什么要离开这家公司？——组织中的“障碍”
…… ……
• “激励面前，人人平等”
…… ……
重要的激励理论
• 麦戈雷格的XY理论 • 马斯洛的需要层次理论 • 奥德弗的ERG理论 • 麦克莱兰的三重需要理论 • 赫茨博格的激励－保健理论
• 认知评价理论 • 内激励理论 • 目标设置理论 • 强化理论 • 公平理论 • 期望理论 • 激励理论的整合模型
X理论、Y理论对工作动机的不同假设
Theory X
组织行为学：了解员工行为与动机的重要理论
组织行为学：了解员工行为与动机的重要理论组织行为学是研究员工在组织中的行为和动机的学科。
它通过深入分析员工的行为和动机，帮助管理者更好地理解员工，并制定相应的管理策略，提高组织的绩效。
本文将重点介绍组织行为学中的重要理论，并分步骤详细解析。
一、奖罚理论步骤：1. 奖罚理论由心理学家斯金纳在20世纪的行为主义理论基础上发展而来。
它认为，个体的行为是受到奖励和惩罚的影响。
2. 组织可以运用奖励来激励员工的积极行为，例如给予工资加薪、晋升机会等。
同时，也可以通过惩罚来约束员工的消极行为，例如扣减薪资、降职等。
二、期望理论步骤：1. 期望理论由管理学家维多利亚·费斯特在1950年代提出。
它认为个体对于行为结果有一定的期望值。
2. 期望理论主要包括三个要素：期望值、激励强度和价值观。
员工在做出行为之前，会根据这三个要素来评估行为结果的值得性。
3. 组织可以通过提高激励强度、提供符合员工价值观的激励和培训等来增加员工的期望值，从而激励他们更好地完成工作。
三、自我决定理论步骤：1. 自我决定理论由心理学家迪西·瑞恩和爱德华·迪西在20世纪80年代提出。
它认为个体的动机来源于内部驱动力而非外部奖励。
2. 自我决定理论提出了三种基本的心理需求：自主性、能力感和人际关系。
满足这些需求可以增加员工的工作动力。
3. 组织可以通过给予员工更多的自主权、提供有挑战性的工作任务和建立良好的工作氛围来满足员工的心理需求。
四、公平理论步骤：1. 公平理论由社会心理学家亚当·斯密斯在20世纪60年代提出。
它认为个体对于公平的追求是驱动行为和动机的重要因素。
2. 公平理论主要包括四种公平观念：一致性公平、参照组公平、相对比较公平和系统公平。
员工在评价组织的公平性时会参考这些观念。
3. 组织可以通过建立公平的薪酬体系、提供公正的晋升机会和建立透明的决策流程等来提高员工对于组织的满意度和工作动力。
组织行为学中的员工动机与领导力
组织行为学中的员工动机与领导力组织行为学是研究个体、团体和组织行为的学科。
其中员工动机和领导力是组织行为学中非常重要的两个概念。
在企业管理中，员工动机和领导力的运用非常关键，可以帮助企业实现高效管理和良好发展。
一、员工动机员工动机是指引导员工行为的动因，即员工的动力来源。
员工动机的提升可以增强员工的工作积极性，提高工作绩效，促进员工个人发展和组织发展。
1.经济奖励物质奖励是最常见的员工动机手段之一。
例如薪酬、奖金、股票等，这些奖励可直接或间接影响员工的工作积极性和工作实际效果。
2.精神激励与经济奖励相比，精神激励更能够持久地激励员工的工作热情和工作绩效。
例如社会认可、名誉和荣誉等方面的奖励，以及晋升、培训、学习和技能提升等机会。
3.组织文化建设组织文化可以鼓励员工内在的工作动机和价值观，塑造一个积极向上、积极向善、能力优异的企业文化。
这可以有效地激发员工的工作积极性和创造力，提高其工作绩效和工作质量。
二、领导力领导力是指领导者通过有效的管理手段，对员工产生的影响和激励，促进员工个人和组织的发展。
领导力的素质包括管理能力、表达能力、组织能力、人际关系管理能力等多个方面。
1.管理能力管理能力是领导力的核心，是组织管理的基础和保障。
领导者需要熟悉公司的业务运作和管理模式，能够依据公司的经营策略和目标，制定出有效的管理计划，并亲自实施、监控以及评估管理计划的执行效果，确保目标的顺利实现。
2.表达能力领导者需要有出色的表达能力，确保员工能够理解公司的经营策略和目标，明确自己的职责和义务，实现对公司目标的积极参与和推动。
3.组织能力领导者需要有很好的组织能力，以确保员工的工作要求明确、操作规范、合理分配人力资源和物力资源等多方面管理工作的有效执行和组织。
4.人际关系管理能力领导者需要处理好内外部人际关系，与员工、上级领导、同事、客户等各种人群协调合作。
领导者需要了解并拥有良好的人际关系管理技能，建立起相互信任和尊重的关系，以实现更出色的工作业绩和组织目标。
马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励1. 引言动机与激励是组织行为学中的重要概念。
在组织中，了解员工的动机和激励因素对激发员工工作热情、提高工作绩效至关重要。
本章将介绍动机与激励的相关理论和实践，帮助学生了解如何在组织中激发员工的内在动机。
2. 动机理论动机是指个体为了达成某种目标而付出努力的内在驱动力。
理解动机理论有助于理解员工为何行为方式不同以及如何激发其工作热情。
本节将介绍几种经典的动机理论。
2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是经典的动机理论之一。
该理论认为人类有五种层次的需求，包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求以及自我实现需求。
这些需求按照层次结构排列，只有满足了较低层次的需求后，才会追求较高层次的需求。
在组织中，理解员工的需求并提供相应的激励措施能够激发其工作热情。
2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为人类的动机有两个因素：满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、工作条件、公司政策等等，而激励因素包括成就感、责任感、晋升机会等等。
赫茨伯格认为，满足因素可以避免员工产生不满意，而激励因素才能真正激发员工的工作热情。
3. 激励措施实践了解动机理论只是第一步，如何将理论转化为实践才是更具挑战性的部分。
本节将介绍几种常用的激励措施实践，并提供案例分析。
3.1 绩效奖励制度绩效奖励制度是一种常见的激励措施，通过设定明确的绩效目标和相应的奖励机制，激励员工为了达成目标而付出努力。
然而，绩效奖励制度的设计也需要注意一些关键因素，避免出现奖励不公平和激励失效的问题。
3.2 提供职业发展机会员工渴望有发展空间和晋升机会。
为员工提供职业发展机会可以激励他们更加努力工作，追求个人和职业的成长。
组织可以通过培训、岗位轮岗、 Mentoring 等方式来提供职业发展机会。
3.3 赋予员工更大的自主权给予员工更大的自主权可以激发他们的创造力和工作热情。
组织可以通过授权、设立自主决策小组等方式来赋予员工更大的自主权。
组织行为学-第八章需要、动机与行为
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
组织行为学7：动机的基本概念
期望值（取值从0到1）
8，公平理论
公平理论
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行 比较，然后采取行动纠正这种不公平。
参照比较: 自我—内部 自我—外部 他人—内部 他人—外部
公平理论
公平理论
降低不公平感的选择: 1. 改变自己的投入（如不再那么努力） 2. 改变自己的产出 （增加产量） 3. 歪曲对自我的认知 4. 歪曲对他人的认知 5. 选择其他参照对象 6. 离开该领域（如辞职）
（interpersonal justice）
个体对尊严及尊敬的感知程度 ―我是否受到很好的待遇了呢？‖
9、目标设置理论
对人们的激励大多是通过设置目标来实现，目标具有引导
员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激
励过程中的作用。
目标的明确度 激励 目标的难度
激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。
不喜欢工作
懒惰、逃避责任 自我引导
Y理论
管理者认为员工
享受工作
承担责任
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
3-3、超Y理论
人们抱着各种各样的愿望和需要加入组织，人们的需
要和愿望有不同的类型。
组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适 应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分 配，工资报酬、控制程度的安排，都要从工作的性质、 工作目标和员工素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的
组织行为学第三章 工作动机
第三章 工作动机第一节 动机理论一、什么是动机？Motivation1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。
动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
努力强度：个体试图付出多大的努力；方向：指向组织目标并与组织目标一致；坚持性：个体的努力可以维持多长的时间；2．动机的来源（1）内在需要：个人缺乏某种东西的状态。
个人缺乏这些东西，就会身心失去平衡，产生紧张状态，感到不舒服。
（2）外在条件：个人身外的刺激，如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。
二、动机理论动机理论大致可以分为两种类型。
一种是内容型激励理论，一种是过程型激励理论。
前者着眼于满足人们需要的内容，如马斯洛的需求层次论、ERG 理论、Y 理论、双因素理论等；一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程，如期望理论、公平理论、强化理论等。
1．需要层次论 hierarchy of needs（1）每个人有5种需要胜利需要：食物、水、栖身、性和其它身体需要安全需要：保护自己免受心理和生理伤害的需要社会需要：爱、归属、接纳和友谊尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。
需要 动机刺激 行为 目标（2）当任何一种需要得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。
评论：①直观逻辑性和易于理解；②缺乏实证材料。
2．ERG理论 ERG theory耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗修改了需求层次论，提出了ERG理论。
（1）存在三类核心需求：存在需求Existence：关注于满足基本的物质存在要求，包括需求层次论的生理需求和安全需求。
关系需求Relatedness：维持人际关系的愿望，包括需求层次论的社会需要以及尊重需要中的外在部分。
成长需求Growth：对于个人发展的内在愿望，包括需求层次论的自我实现需要和尊重需要的内在部分。
组织行为学的研究内容
组织行为学的研究内容一、引言组织行为学是研究人类在组织中的行为、态度和价值观念等方面的学科。
它主要关注人与组织之间的相互作用，研究如何通过有效的管理和领导来促进员工满意度、生产力和企业绩效等方面的提升。
本文将对组织行为学的研究内容进行全面详细的探讨。
二、个体层面1. 个体特征与行为个体特征包括性格、智力水平、情感状态和价值观念等方面，这些特征会影响到个体在组织中的行为表现。
例如，性格外向的员工更容易适应团队合作，而内向型员工更擅长独立工作。
智力水平高的员工更能够理解复杂任务，并能够快速适应新环境。
情感状态稳定的员工更容易处理压力和挫折，而情感不稳定的员工则需要更多支持和帮助。
2. 工作动机与满意度工作动机是指员工参与工作活动时所具有的内在动力，它可以促进员工投入到工作中并提高生产效率。
而工作满意度则是指员工对工作内容、工作环境和薪酬待遇等方面的满意程度。
研究表明，高工作动机和高工作满意度的员工更容易保持长期稳定的生产力，并能够促进企业绩效的提升。
3. 决策与问题解决个体在组织中需要不断做出决策和解决问题。
研究表明，个体在做出决策时受到认知偏差和情感因素的影响。
例如，个体可能会出现过度自信、避免损失等认知偏差，导致做出错误决策。
而情感因素如压力、焦虑等也会影响个体的决策能力。
因此，组织需要通过有效培训和支持来提高员工的决策能力和问题解决能力。
三、团队层面1. 团队动态与效能团队动态是指团队成员之间相互作用所形成的行为模式，它会影响到团队效能。
研究表明，具有良好团队动态的团队更容易达成共同目标，并且表现出更高水平的生产力。
因此，组织需要通过有效的团队建设和管理来提高团队动态和效能。
2. 团队冲突与解决团队中的冲突是不可避免的，但如何有效地解决冲突则是组织需要关注的问题。
研究表明，适当的团队冲突可以促进创新和改进，但过度的冲突会影响到团队效能。
因此，组织需要通过有效的沟通和协商来解决团队中出现的冲突。
组织行为学：基本的动机概念
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
组织行为学6基本动机概念
Y理论的四种假设：（积极的）
1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；
2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我 控制；
3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；
4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理 者才具备这种能力。
（三） 赫茨伯格双因素理论 1、理论基本内涵
•*
•6
二、早期的动机理论
（一）需要层次理论
提出者：马斯洛
将人的需要分成：生理、安全、归属（社会）、尊重、自我实现 五种从低级到高级的基本需要。
每个人在不同的时期都存在优势需要。
这一理论因为符合人的直觉而广泛流行。
•自我实现需要
•尊重需要
•归属（社会需要）
•安全需要
•生理需要
•*
•7
•ERG理论： •生存、关系、成
•激励 •（努力的动力）
•期望值 •（我能做吗？）
•第一阶段结果 •绩效
•关联性 •（根据我的绩效能 •得到什么报酬？）
•第二阶段结果 •增加工资 •提升
•公认（赞赏） •效价
•（我值得做吗？）
4、期望理论的核心问题 工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效 工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来 工作的结果，即报酬对个人的价值有多大
就需要
•*
•8
中国古代的需要层次论
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。
娶得美妻生下子，恨无田地少根基。
买到田园多广阔，出入无船少马骑。
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。
县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣。
做了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。
若要世人心里足，除是南柯一梦西。
组织行为学经典案例个性,需求和动机
个性，需求和动机销售代理Chuck Holeman一加入公司就表现出他是一名超卓的员工。
作为一名销售受训员他在各项考试中的表此刻他的团队里都是名列前茅的，比如说在公司产品的特性测试和公司的政策，没有一个年轻的受训员像他那样常年的尽力工作。
他想学习关于销售工作的每一项知识。
可能他这种对新知识的不断的追求和快速的吸收能力是成绩他声望的要紧因素；另一个因素是他的宽容和老实。
当他取得了晋升并分派给了他自己的销售领域的时候，公司多数明白他的销售领导以为这次晋升只只是是他在几年以后取得更高职位的第一步。
但是，这位新销售代理的第一个销售业绩却让人十分失望。
几乎在所有的产品上都有损失，有一些乃至是相当大的损失。
主管感到很困惑，这不是她所期望的。
只是，众所周知那个销售板块是一个很差的板块，任何一个新人在开始的时候都可能碰到困难。
曾经做那个板块的一个人就损失相当严峻，一部份是因为那个板块本身的缘故，另一部份是因为他轻率的态度，因此他损失了许多顾客。
总的来讲，Chuck Holeman选择那个板块是因为这件情形。
他看上去像一个专门好的年轻人，能够更好的转达公司的形象而且能够挽回公司的损失。
当第二个销售数据出来的时候，情形并无好转。
事实上，情形变得更糟糕。
主管明白若是如此的情形再继续的话，她自己可能也很麻烦。
她开始调查Chuck 的背景看能不能来讲明他的异样。
主管与公司的一些人谈话以后一些真相被发觉了。
尽管Chuck在培训期间表现超卓，可是他是不是能把握在财务治理方面的能力，和是不是把握了记账和价钱等方面的能力，这都存在问题。
一个与Chuck 一路工作的同事也注意到了记账方面的困难，而且也发觉那个年轻人是一个缺乏闯劲和活力的人。
Chuck工作很尽力，可是他没有对任何东西有过激情。
他看上去没有因为把某事做好而感到是一种享受。
主管决定和在Chuck板块工作的每一个零售的员工谈话。
整个情形并非是完全像她想象的那样，可是也有一些正是如她所料的。
工作动机
V 表示目标效价，达到目标后对于满足个人需要其价值 的大小。只有效价大于零时，个体才会有一定的动力。
• 3、 对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内的和谐，企 业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成 立各种业余的协会等。
• 4、 对应尊重的需要，员工追求的是地位、名分、权力、责任及与他人相 对的薪水高低。
• 5、对应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环 境，和具有挑战性的工作。企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研 究发展计划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞 台。
生存、关系、成长三种需要的内 在联系图
需要受挫
愿望加强
需要满足
G需要受挫
着重G需要
G需要满足
R需要受挫
着重R需要
R需要满足
E需要受挫
着重E需要
E需要满足
图示说明：
满足 前进 受挫 倒退
阿德佛需要理论与管理
• 重视高层次需要的满足； • 了解不同人的需要； • 要注意需要的转化。——宽带薪酬
如何激励你的上级
马斯洛需要层次理论的借鉴意义
• 1、需要的分类比较全面 • 2、生理需要为第一需要 • 3、需要的发展趋向符合人的心理过程 • 4、主导需要的存在 • 5、物质需要有限，精神需要无限
ERG理论
生存需要（Existence）—— 关系到有机体 生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件 等
关系需要（Relatedness）—— 指人与人之 间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关 系
第一节 动机概述
工作动机问题是现代管理领域的核心论题之一，它 涉及员工行为的基本源泉，动力和原因，最能反映 行为的目的性，能动性特征。要合理地解释员工复 杂多样的行为，进而引导他们的行为，调动他们的 积极性，就必须弄清行为背后的基本动因。
组织行为学第六章-动机资料
双因素理论结论
当激励需要得到满足的时候，员工会感到满 意；当这些需要没有得到满足的时候，员工
没有满意。 当保健需要得到满足的时候，员工不会感到
不满意；当这些需要没有得到满足的时候，
员工将会感到不满意。
一个员工可能同时体验到工作满意感和工作 不满意感。
双因素理论对管理的意义；
在组织中, 保健因素的满足可以使员工消除 不满意的感觉;而激励因素的满足却可以使员工产
第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其 是对规模较大的组织而言。
（最优秀管理者拥有高权力需要和低归属需要 大公司的总经理未必是高成就需要者）
第三，高权力动机可能是管理有效的必要条件，即它 认为，一个人在组织中地位越高，权力动机越强。
第四，通过培训可以激发员工的成就需要 （可以通过招聘，也可以通过培训员工来获得高成
第六章 动机
1.动机的含义
动机
是一种心理过程，它体现了个体为了实现目标而付出的 (一种心理内趋力，这种内趋力决定了个体在组织中的)
行为的方向 努力强度 面临困难时坚持的程度
激励
管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需要而调 动人的积极性，使之为了实现组织目标而积极工作。
1.1 激励与 需要、动机、目标等。
注重保持融洽的社会关系，渴望他 人的喜爱和接纳，希望与周围的人 保持亲密关系和相互理解的需要
成就需要(Need for Achievement)
希望自己做的事情尽善尽美，希望 自己超过他人的强烈愿望
David McClelland 1917-1998
第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获 得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。（如下图）
1) 需要的概念 需要是激励的起点和基础。需要是指当人们因生理或心理
管理学中的组织行为学原理
管理学中的组织行为学原理组织行为学是一门研究组织内部个体行为、组织结构、组织的变革和发展的学科。
其研究内容包括组织文化、组织领导、组织沟通、个体行为和团队行为等。
组织行为学在企业管理领域中具有重要意义，因为它可以帮助企业了解员工行为和员工之间的相互关系，以便更好地协调和管理企业内部的各项工作。
本文将着重介绍管理学中的组织行为学原理。
1. 动机理论动机是驱使人们行动和保持行动的力量。
在组织中，组织成员受到内在和外在因素的影响，从而产生不同程度的工作动机。
管理者需要了解员工的工作动机，以便激励他们更好地完成工作。
动机理论主要包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论。
马斯洛的需求层次理论认为人类存在着五种整体需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在工作过程中，管理者应该考虑员工的整体需求，并提供相应的奖励和激励，以便员工对工作产生积极的动机。
赫茨伯格的双因素理论又被称为激励卫生理论。
他认为在工作过程中，员工的满意度来自于两个因素：激励因素和卫生因素。
激励因素包括成就、晋升、责任、自我实现等，而卫生因素包括薪资、工作条件、公司政策、工作关系等。
管理者需要注意提供良好的工作环境和薪资待遇，同时关注员工的成长和发展，以便激励员工产生更高的动机。
2. 领导理论领导是指影响个体和团队行为的过程。
不同的领导风格产生不同的领导效果。
根据领导行为理论，领导行为可以分为任务导向型和人际关系导向型。
任务导向型领导注重工作进度和完成，人际关系导向型领导注重员工的情感和态度。
赫茨贝格认为，激励因素和卫生因素可以影响员工对领导的态度。
他提出了理论X和理论Y领导风格和管理风格的概念。
理论X认为员工自私、懒惰、避责任，需要严格的控制和管理；而理论Y认为员工有生产愿望、能够自我管理和激励。
管理者应该根据员工的特点和性格，合理选用不同领导风格。
3. 团队理论团队是由若干个人共同合作完成特定任务的一个整体。
团队可以通过协作、分享知识、创新、共同学习等方式提高工作效率和质量。
组织行为学动机理论及其应用
基本模式
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果 绩效
关联性 （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
第二阶段结果 增加工资 提升
公认（赞赏） 效价
（我值得做吗？）
二、期望理论的核心问题
以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答 三个核心问题
工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工 作绩效
第二阶段结果33二期望理论的核心问题以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答三个核心问题工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效工作的结果即报酬对个人的价值有多大34三期望理论的应用期望理论的有效管理原则明确ep的期望值p是工作绩效即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的明确pr的关联性r是报酬使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬明确v值与个人需求的关系提高v值满足个人需求的重要性35明确认识行为的具体表现使行动者能够根据自己的期望规化其现在和将来的行为明确行动者的角色期望使他们真正知道组织群体以及领导对他角色期望的具体行为即他们知道自己应该干什么怎样才能干好避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响36能力动机能力动机机会37当代动机理论的整合个人努力个人绩效组织奖励个人目标目标引导行为机会客观的绩效评估系统能力主导需要强化绩效评估标准公平比较内部动机高成就需要38案例分析2
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
社会需要
安全需要
生理需要
X 理论和Y理论
X理论的四种假设 1.员工生来不喜欢工作，只要有可能，
他们就会逃避工作； 2. 由于员工不喜欢工作，因此必须采取
强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们 从而实现目标； 3. 只要有可能，员工就会逃避承担责任， 并寻求正式的指令； 4. 大多数员工把安全感视为高于其他所 有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
激励措施
1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；
2. 尽量让他们参加工作讨论，并 参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的工 作。
激励措施
1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行表扬 与认可； 3 、让他们做协调型的工作。
8
（2）成就需要与工作绩效的关系
高成就需要者更 喜欢这样的工作
改善个体和组织绩效
发展个体的专业技能
不是像往常一样年销售 量提高10%，而是50%
要求工程技术人员领导 一个团队
25
我想确认你明白我想 要什么并且保证能做
到。
既然你这么说， 那么好吧。。。
26
设置有效目标的准则
❖ 提供达到目标的反馈
27
二、员工认可方案
宴会
对员工 个人的
注意
光荣榜
公开表 扬
电子邮 件
积极方面
消极方面
节省设备
缺勤率和离职 将减少
给员工更大的 灵活性
工作场合的安 全成为问题
协调成为问题
有些员工不喜 欢
47
❖ 如果有人告诉你：“这不是钱的事，这关系到 原则。”那么，它就是钱的事。
48
1．报酬类型
六、薪酬制度
外在报酬
内在报酬
经济性报酬 非经济性报酬
● 工资：基本工资、绩效工 资、技能工资。
感谢信
28
三、员工卷入 employee involvement
❖ 充分发挥员工能力的参与过程 ❖ 与之相比，员工参与的概念更窄，内容也更
有限。
29
员工参与
• 员工参与的原因
• 员工参与与员工生产率、动机和工作满意度仅有中等 水平的影响
代表参与
• 职工监事委员会和董事会代表 • 其最大价值是其象征意义
间距强化
可变时距
14
强化程序 连续强化
强化的实质 每一次理想行为之后给予奖励
对行为的影响
可以快速学习新行为， 也会快速消失。
范例 表扬
固定时距 在固定的时间间隔下给予奖励 绩效水平不稳定，并会 快速消失。
每周付薪
可变时距
在可变的时间内给予奖励
绩效水平稳定且在中等 以上，消失缓慢。
随堂测验
固定比率 根据固定产出数目给予奖励 绩效水平稳定且较高， 计件工资 迅速达到迅速消失。
❖ 并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于 使自己的产出——投入比低于参照对象。
❖ 组织的其他奖赏也会带来公平感。
55
（5）程序公平 procedural justice
❖ 长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributive justice）， 人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是 我们还应考虑程序公平,即用来确定报酬分配的程序是否令人 感到公平。
对组织运营的监控）
21
目标难度 目标接受
目标具体性 目标承诺
目标导向的努力
组织支持 内在奖励
绩效
满意
外部奖励 个体能力与特质
22
设置有效目标的准则
❖ 设定具体的目标
100
90
80
70
目标设定前
60
50
40
30
20
10
0
0
2
4
搬运量
6
8
目标设定 后
搬运量
10
12
1423
设置有效目标的准则
❖ 设定有难度但又可以接受的目标
❖ ●改变自己的投入。 ❖ ●改变自己的产出。 ❖ ●歪曲对自我的认识。 ❖ ●歪曲对他人的认识。 ❖ ●选择其他参照对象。 ❖ ●离开该领域。
54
（4）一些限制条件
❖ 在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影 响并不十分显著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平感， 或者说，更能使之合理化。
个人责任
反馈
中等程度 的冒险
9
期望理论 expectancy theory
个人努力 1
个人绩效 2
组织奖励
3
个人目标
❖ 1 努力——绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达 到某种绩效水平的可能性；
❖ 2 绩效——奖励关系：个人相信达到一定的绩效水平后即可 获得理想的奖励的程度；
❖ 3 奖励——个人目标关系：组织奖励可以满足个人目标或个 人需要的程度，以及这些潜在奖励对个人的吸引力；
3
我想达到销售指 标！
唤起
指向
维持
目标
工作到很晚 坚持不懈
打更多的电话 坚持不懈
研究产品路线 坚持不懈
4
5
满足
组织目标 个人目标
行为
反 馈
解 除
动机
心理 紧张
需要
二、动机理论
需求层次理论
动机理论
内容型动机理论
ERG理论 双因素理论
需要理论
公平理论
过程型动机理论
强化理论
期望理论
6
麦克莱兰的需要理论 theory of needs
技能 工资
其他
灵活 福利
• 弹性奖励系统 • 参与式报酬系统 • 薪酬保密 • 海外薪酬
• 模块计划
• 核心加选择型计 划
• 弹性费用账户
50
❖ 3．公平理论
51
（1）主要内容
比率比较 O/IA< O/IB O/IA= O/IB O/IA>O/IB
感知
由于报酬过低产生的不公 平感——愤怒
公平
由于报酬过高产生的不公 平感——内疚
第三章 工作动机
如果我把任何事情都当成任务 来做，我就会产生一种不可思 议的渴望——想去做些别的事 情。
1
❖ 第一节 动机理论 ❖ 第二节 工作动机管理
2
第一节 动机理论
❖ 一、什么是动机？Motivation ❖ 1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某
一目标（个人需要的满足）的过程。
也许可以试 试。。。
难度太 大了!
哇！我竟然 可以做到！
24
延伸目标：从性质来看，延伸目标难以实 现，因为它对人们提出挑战，要求人们重
设置有效目标的准则 新思考自己的工作方式，并据此确立前所 未有的执行水平。
纵向延伸目标 横向延伸目标
在现行活动基础上追求 更高水平的目标
需要员工担负新的重大 责任的目标
流和培训内容。
问题选择
评估解决方 案
问题评估
推荐解决方 案
它为什么“彻底失 败”？
31
❖ 你认为员工卷入计划要想奏效，组织需要做 好哪些工作？
32
四、工作再设计 work/job redesign
❖ 工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作 的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。
11
将期望理论应用于实践
让员工明白对于他们的 期望是什么
提供对员工具有积极价 值的报酬
在业绩和有价值的报酬 之间建立明确的联系
12
强化理论 reinforcement theory （1）强化的类型
负强化
自然消退
正强化
强化
惩罚
13
（2）强化程序
强化程序
连续强化 间断强化
比率强化
固定比率 可变比率 固定时距
❖ 它使员工在工作过程中，获 得成就感、认同感、责任感 和自身发展。
❖ 它是一个将公司的使命与职 工对工作的满意程度联系起 来的概念。
39
实施工作丰富化的条件
❖ 增加员工责任。 ❖ 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己
的机会。 ❖ 反馈 ❖ 考核 ❖ 培训 ❖ 成就感
40
工作扩大化和工作丰富化有什么区别？
37
2．工作扩大化 job enlargement
❖ 工作扩大化是为雇员额外安 排一些与现有工作活动同水 平的其他工作，从而增加他 们需要完成工作的活动数
量。
❖ 工作扩大化的主要好处是增 加了员工的工作满意度和提 高了工作质量。
38
3．工作丰富化 job enrichment
❖ 工作丰富化是对工作内容和 责任层次基本的改变，是对 工作责任的垂直深化。
质量圈
• 8——10名员工和主管组成小组共同承担工作责任。 • 质量圈似乎对生产率有效，但是对满意度没有影响 • 质量圈已经被很多公司放弃
员工持股计 划
• 它具有提高员工满意度和工作动机的潜力 • 还需要和员工参与配合
30
决策
问题确认
小组成员一周会面一次，讨 论质量问题，提出解决建议
等； 管理层保留最终决定权； 一部分质量圈包括了技术交
44
弹性工作时间
6:00A.M
9:00----11:00A.M
1:00----3:00P.M 6:00P.M
弹性时间
核心时间
弹性时间
核心时间
弹性时间
自行安排
有时还是找不到人！
办公室开放时间延 长增加成本！
必须在岗
45
工作分担
兼职8：00——中午 兼职1：00——5：00
全职
46
远程办公
❖ 允许员工在一定时间内不在办公室上班，通 常是在家里上班。
表1 工作再设计的类型及特点 工作内容
特点
工作专业化
只做很小的工序
劳动生产率高、员工满意度低
工作轮换
不同岗位间的轮换
拓宽工作领域，提高员工满意度
工作扩大化 增加上、下工序的内容 拓宽工作领域，提高员工满意度
工作丰富化 增加部分主管人员的工作
员工责任感加强
工作团队