项目管理流程-PPT(项目计划).ppt
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项目计划(PPT35页)
项目经理要知道其所负责的项目包括哪些 工作任务、各项工作任务间的关系如何、每 项工作任务落实到基层单位或个人有多少个 层次。据此,项目经理可以着手准备和组织 编制一个项目实施计划。
工作分解结构一般包括以下部分:
(1)列出项目的任务清单和有关规定说明; (2)把主要活动分解成各个分项活动; (3)把所有组成部分联系起来,确定它们的
需要
作业 改 改 手工 试 试 手工 装 训
系Байду номын сангаас 外 内 操作 外 内 操作 完 工
购 部 系统 购 部 系统 成 人
软 程 程序 软 程 流程 新
件序
件序
软
包
包
件
包
新软件包安装的WBS图
项目(供水管线及其配套措施)
可行性研究 及初步设计
编制技术 文件
行政管理 报告
财务报告
调可初 查研步 研报设 究究计
(2)项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标,以及人员和其 他资源使用指标。
项目基线随着项目进展而变化。
4.2项目计划的形式与内容
4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容
4.2.1项目计划的形式
概念性计划 自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图; 该计划的制定规定了项目的战略导向
本期5月计划(2002.1-2002.5)
1月
2月
3月
4月
5月
很细
细
较细 较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
本期5月计划(2002.2-2002.6)
2月
项目管理流程-PPT(项目计划)
项目管理流程
什么是项目?
项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。
目标导向 合作完成相关活动 限定的期限 一定程度上的唯一性
项目
建一栋大楼、一座水电站、一座工厂 打扫卫生 开发一个新产品或服务 设计一个新车型 运作一次政治竞选 到公司上班 建立一个电子商务站点
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分,该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.项目整体管理
4.1制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导和管理项目执行
4.4 监视与控制项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
时间
工作
A B C D E
工作进度
时差
E
D
C
B
A
9月
8月
7月
6月
5月
4月
3月
2月
1月
里程碑事件
前导图PDM
活动B
活动A
活动C
活动D
活动E
活动F
1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大
开始
结束
箭线图ADM
1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动
1
2
4
3
5
6
活动A
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
文档 : 填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 : 甘特图 里程碑图 网络图 思维导图
项目经理的责任
第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 (Action)
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点(Location): 用时(Holding Time):
开始做 (Start Doing)
继续做 (Continue Doing)
停止做 (Stop Doing)
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾(After Action Review,简称AAR)的操作指南,可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德(Bechtel)工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验:首先,是每次的星期例会,要求管理人 员带来他们习得的经验;其次,在每个项目结束时,项目经理召集所有 的员工开一整天会,集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说:“我之所以取得现在的成就,是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里,以英国石油公司(BP)为例加以简要说明。
内隐化 (Internalization)
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法(Root Cause Analysis,简称RCA),是一 种结构化的问题解决方法,就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘,逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤:
• 发生了什么?
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2:项目知识库(PR)
·工具3:项目健康诊断(PHD)
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点(Location): 用时(Holding Time):
开始做 (Start Doing)
继续做 (Continue Doing)
停止做 (Stop Doing)
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾(After Action Review,简称AAR)的操作指南,可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德(Bechtel)工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验:首先,是每次的星期例会,要求管理人 员带来他们习得的经验;其次,在每个项目结束时,项目经理召集所有 的员工开一整天会,集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说:“我之所以取得现在的成就,是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里,以英国石油公司(BP)为例加以简要说明。
内隐化 (Internalization)
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法(Root Cause Analysis,简称RCA),是一 种结构化的问题解决方法,就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘,逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤:
• 发生了什么?
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2:项目知识库(PR)
·工具3:项目健康诊断(PHD)
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3.工程材料、构配件及设备审核、检验; 4.工程质量控制;
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5.工程进度控制; 6.工程投资控制;
7.定期召开监理例会; 参加竣工验收、交付使用 8.督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
(是)
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格(质检工程师) 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
(申报)
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
(否)
位从新进行隐检
(是)
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
(是)
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验(有问题整改后再专项核验)
总体核验(有问题整改后再总体核验)
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告(竣工验 收意见报质监站备案)
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主(业主代表)
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2:领导作用: 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3:全员参与 :各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的
原则 4:过程方法: 将相关的资源和活动作为过程来进行管理,可以更高效地得
原则 5: 管理的系统方法 :识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程,有
原则 8:互利的供方关系: 组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划:确定目标、组织和资源;
进度安排:确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间;
监督控制:从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划,以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构(WBS) 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果,是由目标驱动的一种临时性 的管理活动,其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系,ISO 9000 注重的是过程的标准化,结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书,要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作,强调对过程的管 理与控制,从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目?
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中,多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间:按时完成 – 成本:在预算内 – 质量:达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么?
12
项目管理的三个阶段
项目计划:确定目标、组织和资源;
进度安排:确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间;
监督控制:从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划,以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构(WBS) 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果,是由目标驱动的一种临时性 的管理活动,其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系,ISO 9000 注重的是过程的标准化,结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书,要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作,强调对过程的管 理与控制,从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目?
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中,多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间:按时完成 – 成本:在预算内 – 质量:达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么?
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员,以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力,明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划,以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中,持续跟踪团队成员的工作进 展,并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划,包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施,实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况,分阶段制 定项目计划,并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息,包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果,制定详细 的项目时间表,包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果,为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素,为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务,为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员,以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力,明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划,以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中,持续跟踪团队成员的工作进 展,并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划,包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施,实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况,分阶段制 定项目计划,并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息,包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果,制定详细 的项目时间表,包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果,为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素,为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务,为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例,了解可能导致 项目失败的原因,并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标,导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ,包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅,导致信息 不准确或延误,无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现,提高项目的成功率,为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念,项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求,承担各自领域的任务,包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排,完成 各自的工作,并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方,包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策,对项目结果产生影响,项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践,学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估,确保项目目标得以实现,并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ,确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
《项目计划》PPT课件
Max{tEF(-,i) } = 结束节点分别为i的各作业中的最早
结束时间的最大值
精选ppt
17
第四步计算公式为:
tLF(i,j) = Min{tLS(j,-) }
tLF(i,j) =tLS (i,j) + t(i,j)
上式中:tLS (i,j) = 开始与结束节点分别为i,j的作业的
最迟开始时间
成某项活动的预计成本。
精选ppt
29
时间一成本平衡法
(2)一项活动的工期可以被大大地缩短,从正 常时间减至应急(赶工)时间,这要靠投入更多 的资源来实现
(3)无论对一项活动投入多少额外的资源,也不 可能在比应急(赶工)时间短的时间内完成这项活 动。 (4)当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至 应急(赶工)时间时,必须有足够的资源作保证。
精选ppt
3
(三)项目管理涉及的目标
质量
项目的质量管理必须贯穿于全方位全 过程和全体人员中
费用
包括实施该项目所有的直接费用和间 接费用的总和,注意控制项目的生命周 期费用,包括研制建设运行费用。
进度
通过控制各项活动的进度,确保整个 工期完成
精选ppt
4
(四)项目管理的要素
一般来说,一个项目有下列4个要素:
– 主要采用工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBDS),如图所示。
4. 确定工程的整体进度计划。 5. 作业进度计划调整。
精选ppt
9
产品开发项目的工作分解结构图
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
精选ppt
10
项目控制
应做好以下基础工作: (1) 建立完善的工程项目的监控体系; (2) 建立健全项目控制文件体系; (3) 建立通畅的信息沟通网络。
项目流程(PPT 6页)
• 可行性分析
定义愿景
• 项目口号
订出目标
• 目标确认书 • 目标工作权重表
• 定义项目所希 望达成的改变 • 用一句话说明 愿景
• SMART定义目标 • 评估限制条件 • 80/20法确认优先
责任人
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
列出工作 敲定资源 工作排序 确定进度 应变计划
• 项目经理
解决问题
• 解决方案 • 问题记录
• 发现问题 • 提出解决方案 • 记录项目改变
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品 标志节点 主要工作
整理成果
组织验收 撰写评估报告
• 项目成果报告 • 项目验收单
• 项目评估报告
项目归档
• 项目档案
• 协调各方进度 • 汇总所有成果 • 检查修正
• 建立团队 • 应用计划 • 实施监控 • 解决问题
• 项目验收会
• 整理成果 • 组织验收 • 撰写评估报告 • 项目归档
责任人
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
• 项目经理
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品
收集信息 可行性研究
• 可行性报告
标志节点
主要工作
• 指派项目经理 • 收集相关信息
内部资料(机密)
项目管理流程
项目的启动 项目的计划 项目的执行 项目的结束
最终产品
• 项目目标确认书 • 项目工作计划书 • 项目进度报告
• 项目评估报告
标志节点
主要工作
某公司项目管理策划方案(PPT 41张)
PFI方式
实质上是一种政府或公众对公共产品生产者(PFI项目中, 一般是个体部门或许多个体部门组成的特殊目的公司)的服 务的购买
P FI 项 目 类 型
在经济上自立的项目 合资项目 向公共部门出售服务的项目
工程项目管理规划
项目管理规划大纲
组织管理层 组织委托以项目管理单位编制
项目管理实施规划
报告; 设计文件、 标准、规范 与有关规定; 招标文件及 有关合同文 件; 相关市场信 息与环境信 息。
项目概况; 项目范围管理规划; 项目管理目标规划; 项目管理组织规划; 项目成本管理规划; 项目进度管理规划; 项目质量管理规划; 项目职业健康安全与环境 管理规划; 项目采购与资源管理规划; 项目信息管理规划; 项目沟通管理规划; 项目风险管理规划; 项目收尾管理规划。
经典的职能型组织
虚线框表示参与 项目活动的职员
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
经典的职能型组织
优点
在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用
可使项目获得部门内所有的知识和技术支持
对项目人员的额外激励:提供一条正常的晋升途
径 层次清晰,每个团队成员有明确的上司; 充分利用公司内部资源,避免浪费; 有利于提高专业技能; 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
缺点
设计的可施工性差;监理
咨 询 工 程 师
承包方
分包商
业 主 代 表
工程师控制项目目标能力 不强;工期太长;不利于 工程事故的责任划分;由 于图纸问题产生争端。
项目管理ppt课件
发展
1.B
1.C 专业化:随着项目管理应用的普及和发展, 项目管理逐渐成为一种专业化的领域,出现 了许多专业的项目管理方法和工具。
1.D 信息化:随着信息技术的发展,项目管理也
逐渐实现了信息化,出现了许多项目管理软 件和工具。
项目管理核心概念
02
项目范围管理
01
范围定义
明确项目的目标、任务、范围边界和约束条件,为项目 计划和执行提供基础。
密切关注项目进度,对 比实际进度与计划进度 ,发现延误立即采取措 施。
键路径和其他任务 的时间安排。
增加资源投入
增加人力、物力等资源 ,提高项目执行效率。
改善沟通协作
加强与项目团队成员的 沟通协调,确保信息畅 通,问题及时解决。
项目超预算的应对方法
严格控制成本
关键路径法是一种项目管理技术,用于确 定项目的最短完成时间。它通过分析项目 中各项任务的时间和依赖关系,确定关键 路径,即完成任务所需最长时间的一条路 径。关键路径法可以帮助项目经理优化资 源分配和时间管理,以确保项目按时完成 。
资源平衡技术
总结词
资源分配工具
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术,用于在 有限资源的情况下,优化资源分配和计划。 它通过分析项目的任务和资源需求,确定资 源的最大和最小需求量,并根据资源的可用 性进行调整。资源平衡技术可以帮助项目经 理更好地管理资源,提高项目效率和质量。
复杂项目往往面临资源紧张的问题,如何合 理分配和利用资源成为项目成功的关键。在 项目初期,要对项目各项任务进行全面评估 ,确定各项任务的优先级。在项目执行过程 中,根据实际情况灵活调整计划,确保资源
得到有效利用,以实现项目目标。
案例三:高科技产品的开发项目管理
项目管理ppt课件
风险。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置, 提高资源利用效率,降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率,提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系(PMBOK)
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南,涵盖了项目管理的各个方面,包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划, 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制, 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略,包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的, 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间,具有临时性。
目标性
项目有明确的目标,包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动,以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理,可以提 高项目的成功率,减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理,通过全面识别、评估、应对项目风
险,确保项目按期完成,并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效,通过制定详细的风险 管理计划和应对措施,有效避免了技术难题和市场变化带来的风险,保 证了项目的成功实施。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置, 提高资源利用效率,降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率,提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系(PMBOK)
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南,涵盖了项目管理的各个方面,包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划, 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制, 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略,包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的, 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间,具有临时性。
目标性
项目有明确的目标,包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动,以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理,可以提 高项目的成功率,减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理,通过全面识别、评估、应对项目风
险,确保项目按期完成,并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效,通过制定详细的风险 管理计划和应对措施,有效避免了技术难题和市场变化带来的风险,保 证了项目的成功实施。
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启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目,过于乐观地分析项目可行性
项目管理流程——计划
监控
启动
计划
实施
收尾
在质量,时间和资源中取得平衡,从而进一步明确范围 具体工作任务和执行次序 具体阶段及时间进度表 风险分析 管理计划(时间、范围、风险、沟通等) 得到相应的项目干系人批准的项目计划
5月
7 8 9 10
6月 7月 8月 9月
AA
BB
CC
DD
EE
工作进度
时差
前导图PDM
活动B
开始
活动A
活动C
活动E
结束
活动D
1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大
活动F
箭线图ADM
3
活动B
活动A
活动C
活动E
1
2
4
6
活动D
活动F
5
1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动
收尾过程
启动过程
废弃物移处/清理
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
启动过程
环境美化
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
项目管理流程——计划
进度计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析,制定计划 进度制定的主要工具: 甘特图 里程碑计划 网络图
工里作程时碑间事件1
2
1月
3
2月
4
3月
5
4月
6
项目整体管理
4.2 制定项目管理计划
项目成本管理
7.1 估算成本
7.2 制定预算
项目质量管理
8.1 规划质量
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识别风险
11.4 实施风险定量分析
11.5 规划风险应对
项目沟通管理
10.2 规划沟通
项目HR管理
9.1 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分,该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
洗杯 买茶叶
42 分钟 36分钟
泡茶工程
洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 15 分钟 1 分钟
直接先行活动 —— 买茶叶
洗壶
洗壶
洗杯
烧水
5
1 洗壶
15
2 烧水
1
4 沏茶 5
4
买茶叶
2
洗杯
3
? 先行活动:
? 紧后活动:
网络图
网络计划法的步骤
1 作出活动表
某新产品推销工作计划表
项目基本流程
启动 明确人员 组织
监控项目工作
制定项目实施计划 明确项目管理计划
整体变更控制
指导和管理项目执行
项目收尾
合同签订 需求阐述
审核确认 合同收尾
项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目 成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束项目
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果 存档的项目 文件
项目管理流程——计划
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 : 填写项目统计表
工具 : 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
工作 代号
A B C D E G H I J K L
紧前活动 三种时间估计
amb
-
123
-
123
-
123
A
129
A
2 3 10
B
3 6 15
B
2 5 14
D、E 1 4 7
C
4 9 20
H、J 1 2 9
G、I、K 4 4 4
t=(a+4m+b) 6
成功的项目管理,需要主动地管理这些交互的活动,以提高整个项目的绩 效;
项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成;
什么是成功的项目?
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间,计划表)
时间
目标
质量
(质量,目的,需求)
成本
(人力,资金)
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
• 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
2 2 2 3 4 7 6 4 10 3 4
σ=(b-a)/6
0.33 0.33 0.33 1.33 1.33
2 2 1 2.67 1.33 0
网络计划法的步骤
3 绘制网络图
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
工作代 号 A B C D E G H I J K L
紧前活动
A A B B D、E C H、J G、I、K
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档 由管理层、班委会、项目经理确认
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通,明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论,明确团队及执行相关要求
A B C
D
A
E
B
G
C
H
J
图1 图2
项目管理流程——计划
风险计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析,制定计划
风险计划要点: 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题? 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
会后
会后发布会议纪要给每位 参会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行 动
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后,变更项目范围、调整项目目标并 监控项目进展,把控项目实施进程
乐观时间 a :顺利情况所需最短时间 可能时间 m :正常条件下所需时间 悲观时间 b :不正常条件所需最长时间
活动预计时间
a + 4m + b t= 6
活动时间标准差 =
b -a 6
标在网络图中
网络计划法的步骤
2 活动所需时间估计
σ(i , j)=(b-a)/6
—计算预计时间t和各项活动的标准偏差σ
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理
启动过程组
4.1制定项目章程
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
5.项目范围管理 6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 7.1估算成本 7.2 制定预算
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
规划过程组
6.1 定义活动
项目时间管理
6.3 估算活动资源
6.2 排列活动顺序
6.4 估算活动历时
6.4 估算活动历时
4. 进度网络模板
1. 项目进度网络图 2. 项目文件(更新)
活动列表-顺序分析
活动ID
成果
紧前活动 紧后活动 限制因素
假设
备注
1
2
3
4
5
6
7
泡茶工程
洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
5
2
4
1 洗壶 洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径
条件绘图法 CDM
活动B
是否
活动A
活动C
活动E
活动D
是否
活动F
1、允许分支和回路 2、与图形评审技术(GERT)共同使用
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了,一下想不清 楚,怎么办?
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
任务
任务 任务
任务 任务
任务
分解的原则: 完全穷尽,彼此独立 最小颗粒的特征:
一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量
项目管理流程——计划
监控
启动
计划
实施
收尾
在质量,时间和资源中取得平衡,从而进一步明确范围 具体工作任务和执行次序 具体阶段及时间进度表 风险分析 管理计划(时间、范围、风险、沟通等) 得到相应的项目干系人批准的项目计划
5月
7 8 9 10
6月 7月 8月 9月
AA
BB
CC
DD
EE
工作进度
时差
前导图PDM
活动B
开始
活动A
活动C
活动E
结束
活动D
1、单代号、AON 2、清楚表达4种逻辑关系 3、信息量大
活动F
箭线图ADM
3
活动B
活动A
活动C
活动E
1
2
4
6
活动D
活动F
5
1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动
收尾过程
启动过程
废弃物移处/清理
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
启动过程
环境美化
监控过程
计划过程
执行过程
收尾过程
项目管理流程——计划
进度计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析,制定计划 进度制定的主要工具: 甘特图 里程碑计划 网络图
工里作程时碑间事件1
2
1月
3
2月
4
3月
5
4月
6
项目整体管理
4.2 制定项目管理计划
项目成本管理
7.1 估算成本
7.2 制定预算
项目质量管理
8.1 规划质量
项目风险管理
11.1 规划风险管理
11.3 实施风险定性分析
11.2 识别风险
11.4 实施风险定量分析
11.5 规划风险应对
项目沟通管理
10.2 规划沟通
项目HR管理
9.1 制定HR计划
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分,该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
洗杯 买茶叶
42 分钟 36分钟
泡茶工程
洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 15 分钟 1 分钟
直接先行活动 —— 买茶叶
洗壶
洗壶
洗杯
烧水
5
1 洗壶
15
2 烧水
1
4 沏茶 5
4
买茶叶
2
洗杯
3
? 先行活动:
? 紧后活动:
网络图
网络计划法的步骤
1 作出活动表
某新产品推销工作计划表
项目基本流程
启动 明确人员 组织
监控项目工作
制定项目实施计划 明确项目管理计划
整体变更控制
指导和管理项目执行
项目收尾
合同签订 需求阐述
审核确认 合同收尾
项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目 成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束项目
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划
时间
验收的可交付成果 存档的项目 文件
项目管理流程——计划
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 : 填写项目统计表
工具 : 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理
设施停用
监控过程
启动过程
计划过程
执行过程
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
工作 代号
A B C D E G H I J K L
紧前活动 三种时间估计
amb
-
123
-
123
-
123
A
129
A
2 3 10
B
3 6 15
B
2 5 14
D、E 1 4 7
C
4 9 20
H、J 1 2 9
G、I、K 4 4 4
t=(a+4m+b) 6
成功的项目管理,需要主动地管理这些交互的活动,以提高整个项目的绩 效;
项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成;
什么是成功的项目?
项目成功的定义-三要素
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 高效率
(时间,计划表)
时间
目标
质量
(质量,目的,需求)
成本
(人力,资金)
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives
• 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
2 2 2 3 4 7 6 4 10 3 4
σ=(b-a)/6
0.33 0.33 0.33 1.33 1.33
2 2 1 2.67 1.33 0
网络计划法的步骤
3 绘制网络图
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
工作代 号 A B C D E G H I J K L
紧前活动
A A B B D、E C H、J G、I、K
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档 由管理层、班委会、项目经理确认
项目管理流程——启动
项目启动阶段TOP3
启动阶段的三个关键点 1. 与客户、高层间的沟通,明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论,明确团队及执行相关要求
A B C
D
A
E
B
G
C
H
J
图1 图2
项目管理流程——计划
风险计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析,制定计划
风险计划要点: 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题? 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
会后
会后发布会议纪要给每位 参会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行 动
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后,变更项目范围、调整项目目标并 监控项目进展,把控项目实施进程
乐观时间 a :顺利情况所需最短时间 可能时间 m :正常条件下所需时间 悲观时间 b :不正常条件所需最长时间
活动预计时间
a + 4m + b t= 6
活动时间标准差 =
b -a 6
标在网络图中
网络计划法的步骤
2 活动所需时间估计
σ(i , j)=(b-a)/6
—计算预计时间t和各项活动的标准偏差σ
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理
启动过程组
4.1制定项目章程
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
5.项目范围管理 6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 7.1估算成本 7.2 制定预算
项目生命期特点-项目干系人影响
干系人的影响力、风险与不确定性
高
程 度
变更的代价
低
项目时间
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
规划过程组
6.1 定义活动
项目时间管理
6.3 估算活动资源
6.2 排列活动顺序
6.4 估算活动历时
6.4 估算活动历时
4. 进度网络模板
1. 项目进度网络图 2. 项目文件(更新)
活动列表-顺序分析
活动ID
成果
紧前活动 紧后活动 限制因素
假设
备注
1
2
3
4
5
6
7
泡茶工程
洗壶 洗杯 买茶叶 烧水 沏茶
5 分钟 2 分钟 4 分钟 30 分钟 1 分钟
5
2
4
1 洗壶 洗杯 买茶叶
30
烧水
1
沏茶
5
30
1
2
洗壶
烧水
2
4
沏茶 关键路径
条件绘图法 CDM
活动B
是否
活动A
活动C
活动E
活动D
是否
活动F
1、允许分支和回路 2、与图形评审技术(GERT)共同使用
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了,一下想不清 楚,怎么办?
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
任务
任务 任务
任务 任务
任务
分解的原则: 完全穷尽,彼此独立 最小颗粒的特征:
一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量