日本企业成功案例
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==日本企业案例篇一：亚洲最企业管理精髓案例例一：日本企业管理精髓日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，201X年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。
另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。
那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
阿米巴经营成功案例
阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷京都陶瓷Kocera企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。
以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。
以下是为大家整理的关于，欢迎阅读!阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。
很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。
一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。
一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。
建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。
公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。
有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。
为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。
不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。
德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。
员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。
日本企业成功案例
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着一场深 刻的战略性重组，许多跨国制造集团开 始以降低 生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球 范围内进行着新一轮制造业资源的 优化配置。而 中国在制造业方面不断提升的技术水平、相对完 善的配套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团看到了 巨大的利润空间，因此中国已经成为世界制造业 大规模转移和抢滩登陆的一个重要市场。
பைடு நூலகம்
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆普通入门级轿车的价格和当地人均国 内 生产总值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿车批量进入家庭的门槛。 尽管我国目 前的人均国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于一辆轿车价格的 十分之一，但是，在 北京、上海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过3000 美元，所以率先进入了轿车消费快速发展时期。 其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全球增长最快的汽车市场，将占到全球 增 长数量的20%，预计到2010年中国的轿车市场总量将超过400万辆，并在很短的 几年内增加到500万辆。到2015年我们预计中国成为世界第三大汽车市场，仅次于 日本和美国之后。已经涌现的实际需要和巨大的市场潜力导致了本田对中国市场的 青睐。
本田外向型国际化的典型形式 目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了除南极洲外的其余6大洲。 作为实力雄厚 的跨国公司，本田采取了典型的外向型国际化途径并根据 各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。 例如本田选择了以直接建立子公司的形式进军美国市 场，1978年 Honda在美国成立生产摩托车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首家开始生产汽车；在南美 市场特别是巴西，本田采取了出口的 方式。 本田选择国际化的博弈思考 包括本田公司在内的世界汽车业巨头选择国际化是汽车行业博弈的均衡 结 果，涉及到产业内部的博弈。深入研究博弈论在汽车企业在国际化竞 争与跨国公司经营的运 用，不仅有重要的理论意义，而且能指导实践。 基于此想法，笔者设计了以下简化的汽车企 业博弈模型。 设市场上有两个汽车业巨头进行竞争，汽车业巨头B已经进入国际市场， 汽车业巨头A 准备进入国际市场。A的备选策略两个，即“允许进入” 与“不允许进入”；B的备选策略 也有两个，即“进入”与“不进入”。
日本企业的大市场营销 市场营销成功案例(一)【推荐下载】
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
日本企业的大市场营销市场营销成功案例(一)
许多获得成功的日本企业，都花费许多时间、精力和资金去分析市场机遇，并对目标市场作深入的了解，研究消费者心理，摸清组织市场营销的活动规律。
例如，索尼公司在进入美国市场之前，就先派出设计人员、工程师以及
其他人员组成的专家组去美国考察，研究如何设计其产品以适应美国消费者的爱好。
然后，招聘美国工业专家、顾问和经理等人员，帮助“索尼”
分析如何进入市场。
在仔细地研究分析市场机遇，确定目标市场后，日本的企业将着手制订
以产品、价格、分销、促销、公共关系和政治权力运用等内容的市场营销战略规划。
一、产品策略
当初日本企业进入国际市场时，遇到了许多困难，首先碰到的就是来自
美国和欧洲国家强大竞争者的对抗，因为那时世界市场主要是由美国和欧洲国家霸占。
其次，就当时的日本产品而论，无论是技术上，还是在全球性销售网络上，都比不上美国和欧洲的产品。
此外，日本还要努力消除人们在二次世界大战前对日本产品所形成的质量低劣印象。
但是，日本的企业寄希望于利用其劳动力价格便宜的优势，在产品的价格上可以与欧、美抗衡。
为此，在50 年代后期和60 年代期间，为了打入世界市场，日本各企业特别强调产品设计的低成本、高质量和创新性。
从目前日本进入国际市场情况看，也可以证明他们仍然着重突出这三点。
日本企业以产品开发战略和市场开发战略为重点，进行目标市场渗透，一旦在某国市场取得了立足点，就努力扩大其产品的生产线，以便增加产量，扩大销售额，日
专注下一代成长，为了孩子。
《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。”
《数字时代内创业》：“透析三个日本企业成功转型的案例，揭秘高效利用创新型人才的经营模式。
”2020年12月30日，央视新闻报道：“近日，国家发展改革委联合17个部门，以及各大互联网平台、行业龙头企业、金融机构等共145家单位，共同开启'数字化转型伙伴行动’······”随着数字时代的到来，社会结构也发生了剧变。
在此之前，只要重复着同样的工作、在生产线上提高精准度、扩大生产量，企业就能有所成长。
但这个旧时代的“成长方程式”，如今已不再被认可。
在数字技术带来社会革新的今天，如果不能不断地创建新事业，那么即使是大企业，也会迅速被淘汰。
为了不被时代的洪流淘汰，公司所有职员都必须成为能独立思考新事业的内部创业家。
掌握着公司存亡关键的，正是企业内部开拓者。
今天要推荐的书目是日本著名管理学家、经济评论家，大前研一的全新力作：《数字时代内创业》。
作者简介大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。
曾任职于日立集团和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（Business Breakthrough Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（BusinessBreakthrough University）校长。
无国界经济学与区域国家理论的倡导者。
英国《经济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。
另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名列顶级阵营的人物。
“培养内部创业者的三要素”重复相同的工作，进而提高精度，扩大产能，这样做企业就能发展。
这种在过去流行的“发展模式”，当今已经难以奏效。
在今天，即使是大公司，如果没有持续创新的能力、不主动开拓新的业务领域，也会被别的公司迅速淘汰。
为了生存和发展，所有员工都要主动思考如何开拓新的领域，从而变身成为——“内部创业者”。
阿米巴在中国成功案例
阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种由日本发展起来的管理方式，其核心理念是“公司就像一个细胞，由无数个小阿米巴组成”。
阿米巴在中国也取得了一些成功案例，以下是其中的一个：某电子制造公司在中国的分公司成功应用了阿米巴经营模式，取得了明显的成果。
该分公司在实施阿米巴经营模式之前，由于部门之间信息不畅通，决策缺乏透明度，导致部门之间互相独立，个人目标与公司目标相脱节，影响了整个公司的绩效。
在引入阿米巴经营模式后，公司将每个部门都划分成了一个个小阿米巴，每个小阿米巴都给予一定的自主权和利润责任。
通过建立定期的阿米巴会议和报告机制，实现了跨部门的信息共享和沟通，提高了决策的透明度和准确性。
阿米巴经营模式还鼓励员工积极参与公司的经营决策和目标制定，激发了员工的主动性和团队合作精神。
每个小阿米巴的成员通过定期的阿米巴活动，共同制定目标并努力实现，从而实现了个人目标与公司目标的一致性。
此外，阿米巴经营模式还有效激励了员工的创造力和创新能力。
由于每个小阿米巴都要负责一定的利润目标，员工们会思考如何通过创新来提高效率和降低成本，从而实现利润目标。
一些员工通过提出改进方案和创新举措，为公司带来了显著的经济效益。
通过阿米巴经营模式的应用，该电子制造公司的分公司在短时间内取得了明显的绩效改善。
员工的积极性得到了有效激发，部门之间的协作和沟通也得到了显著改善。
公司整体的绩效得到了提升，利润目标得以实现并超越。
以上是阿米巴在中国一个成功案例的描述。
阿米巴经营模式可以有效解决公司内部信息不畅通、决策缺乏透明度等问题，激发员工的积极性和创新能力，提高公司的绩效和利润。
然而，每个企业的情况不同，是否适合应用阿米巴经营模式需要根据具体情况来进行判断。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
日本八佰伴案例分析--企业风险管理
案例分析启示
日本八佰伴带着1000 余亿日元巨债的遗憾退出了历史舞台。它 所揭示的残酷现实对正在学习市场经济、实践市场竞争的国内企业 无疑是一种宝贵的警策。 1、企业必须时刻保持清醒的头脑, 管理控制企业的经营风险和 和财务风险,审时度势、量力而行, 在经营好原有业务、巩固好原有 市场的基础上 , 再谋求下一步的新发展。切不可急功近利，因小失 大。 2、人才是第一生产力，企业必须注重人力资本的培养和利用。 充分发挥人才的主动性和创造力，恰当处理内部和外部环节，加强 企业的竞争力。 3、在进入国际市场的时候，也一定要对目标市场有深入的调查 和了解，不同的目标市场和目标顾客在各个不同的地区和国家差异 很大，因此因地制宜，根据实际情况做出战略计划具有重要的意义 。断然不可凭主观判断，过分自信，盲目扩张。
1966年至1974年八年间，和田一夫在热海以外的市镇又开设了8间八佰伴分店 ，平均一年一间，获得较稳健的发展。和田一夫并不满足，决定提前走海外发 展的路子。海外业务组立即投入前期准备工作：办理各种开业手续；寻找租用 铺位；市场调查；组织货源；招聘员工。
公司发展历程
发展大事记
1971年9月24日，巴西八佰伴首间百货公司开幕。和田一夫把日本先进的经营 方式和八佰伴的优良传统带到了巴西，大获成功。到1976年10月，第4间八佰 伴分店在巴西国际中心开幕，成为当时拉美最大的购物市场。
公司破产原因
原因二：缺乏银行支持
八佰伴直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场 上吸收资金。这一举动，反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来 源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但得罪了 长期交往的主力银行。 因此，当八佰伴资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还 的时候，那些曾经担当八佰伴主力银行角色的往来银行——东海银行、 住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。 总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。 董事长和田一夫曾向身边的亲信说过：“公司是被银行挤垮的。”八佰 伴破产的事实从一个侧面表明了过去追求浪漫的垄断经营者的专横的经 营方式的失败。
日本7-11连锁便利店案例
7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
成功的企业案例都有哪一些
成功的企业案例都有哪一些经济新的中速增长时代已经拉开序幕，有的企业已经被淘汰，而有的企业却能走向，部分企业的案例非常值得我们探究学习。
小编精心为大家搜集整理了企业案例，大家一起来看看吧。
成功的企业案例篇1：丰田日本经济20xx年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破1万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。
当年投产当年销售2500辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。
近者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。
尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。
他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。
进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。
车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。
也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。
对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
企业用人的成功案例
企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
松本清 日本成功企业案例分析
松本清（Matsumoto Kiyoshi）：日本最大药妆连锁店说起“松本清药店”，在日本可谓无人不知无人不晓。
作为日本最大的药妆连锁店，它已经是日本女性生活中不可或缺的一部分。
店名最初为“松本药铺”，后来改为“松本清药店（Matsumoto Kiyoshi药店）”，略称“Matsukiyo（マツキヨ）”，显得更为亲切。
“Matsukiyo”如今在日本全国已经拥有1000家以上的店铺，东南西北不管走到哪里，很难找到没有“Matsukiyo”的城市，其规模与大中华地区的屈臣氏相近。
店内，药品和价格比较实惠的日用品、化妆品等紧紧地排列在一起，顾客在购买某样商品的时候，不知不觉就买了预定以外的东西。
在日本，买食品到超市，买日用品到药店，这样的人有不少。
也就是说，像“松本清（Matsumoto Kiyoshi）”这种药店，并不是传统意义上的药店，除了治病的药品，还出售化妆品、零食、饮料和雨伞等。
这也和来自香港的屈臣氏一样。
（中国游客经常光顾的上野阿美横店）2008年开始，在中国游客多的店铺使用银联卡进行结算服务。
拥有银联卡使用功能的“松本清”在日本全国有45家，分别为东京18家、千叶（成田·浦安）5家、福冈9家、大阪3家、京都3家、仙台3家……详见“银联加盟店列表”（不过，需要提醒持卡人注意的是，除了各发卡行会根据各自标准收取一定的境外取现手续费外，日本当地机构也会按每一笔收取75日元至110日元不等的手续费。
）即便是在中国国内，也可在机场和旅行社的铺面获取介绍“松本清（Matsumoto Kiyoshi）”的免费杂志，上面刊登有方便外国游客前往的店铺以及最有人气的商品等信息。
有些时候，旅行社也会派发折扣券。
如果因为商务和留学等在日本长期逗留，可以在当地办理返点卡。
松本清现金返点卡（マツモトキヨシ現金ポイントカード）免入会费，免年费，在铺面即日发行。
在全部店铺都可以使用。
不过，使用现金支付，才会有返点；如果是用信用卡（包括银联卡）支付的话，不能获得点数。
松下公司的实践经营案例
松下公司的实践经营案例日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。
据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。
平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。
松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。
usp理论——经典案例
usp理论——经典案例
来源于制药公司的USP理论是全球范围内最广泛和最受欢迎的质量管理方法之一。
威廉·爱德华·德明（William Edwards Deming）是USP理论的先驱。
下面我们就通过两个经典案例来了解USP理论。
案例一：日本企业的成功之路
在美国提出的USP理论对美国企业起初并没有多大的影响，反而在日本企业中得到了广泛的应用。
上世纪50到60年代，日本的制造业面对严格的质量要求和强烈的出口竞争压力，开始采用USP理论改革自己的质量管理体系。
日本企业在生产过程中经常对产品进行检查，以防止产品不符合标准，而不是在生产结束后再对产品进行大量的检验和重工。
通过质量保证和持续改进的方法，日本企业开始采取成本节约措施，实施更有效的生产方式，并提高产品质量。
这些改进使得日本制造业变得更有竞争力，赢得了全世界消费者的信赖。
日本汽车制造行业代表了日本经济奇迹的一个典型例子。
案例二：食品加工行业的例子
在食品加工行业中，USP理论经常被用于改进工艺，确保食品的质量和安全。
美国食品和药物管理局（FDA）规定了一系列标准和规定，这些标准必须得到遵守，以确保生产出的食品安全、健康和符合规定要求。
因此，在制造过程中的每个阶段都必须开展完善的质量管理和保证措施。
使用USP理论的方法可以帮助食品加工企业开展有效的质量管理和保证措施，以确保最终产品符合标准，并保障消费者的健康和安全。
总之，通过使用USP理论来改进产品、流程和服务，企业可以实现提高质量、提高效率、降低成本，增强竞争力，从而为企业赢得成功打下了坚实的基础。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫是日本著名企业家，也是日本航空公司（日航）历史上的一位传奇人物。
他在1985年成功挽救了日航公司在洛杉矶的分公司，使其从濒临破产的边缘重新站稳脚跟，成为了日航公司的一段传奇。
当时，日航公司在洛杉矶的分公司经营陷入了困境，亏损严重，面临着破产的危险。
这个时候，稻盛和夫接手了这个任务，他决心要挽救这个濒临崩溃的分公司。
稻盛和夫首先对公司进行了全面的调查，了解了分公司的经营状况、人员构成、财务状况等各个方面的情况。
在对分公司进行了全面了解后，稻盛和夫发现了问题所在。
他发现分公司的员工工作效率低下，管理混乱，成本控制不力，导致了公司的亏损。
于是，稻盛和夫决定采取果断的措施，他首先进行了人员调整，优化了公司的组织结构，提高了员工的工作效率。
同时，他还对公司的成本进行了严格的控制，削减了不必要的开支，降低了公司的运营成本。
除此之外，稻盛和夫还注重了员工的培训和激励。
他鼓励员工提出建议，改进工作方式，激发了员工的创造力和积极性。
他还对员工进行了相关的培训，提高了员工的专业素质和工作技能，使他们更好地适应了公司的发展需求。
在稻盛和夫的领导下，日航洛杉矶分公司逐渐走出了困境，实现了盈利，并且成为了日航公司在海外的重要据点之一。
稻盛和夫的成功经验也成为了许多企业家和管理者学习的典范。
稻盛和夫拯救日航案例告诉我们，作为企业的领导者，要善于发现问题，果断采取措施，注重团队建设，培养员工的积极性和创造力，这样才能带领企业走向成功。
企业的发展离不开团队的合作和员工的努力，只有建立起一个高效的团队，才能实现企业的长期发展目标。
总之，稻盛和夫拯救日航案例是一个成功的典范，他的成功经验对于今天的企业管理者和领导者仍然具有重要的借鉴意义。
希望大家能够从中汲取经验，不断完善自己的管理能力，为企业的发展贡献自己的力量。
企业并购案例
企业并购案例
近年来，随着经济全球化的发展，企业并购成为了一种常见的商业行为。
并购不仅能够推动经济的发展，还能够为企业带来更多的机遇与挑战。
以下是一起成功的企业并购案例。
日本软银集团收购美国苹果公司（2013年）
2013年，日本软银集团以210亿美元收购了美国苹果公司。
这笔交易在当时引起了广泛的关注，被认为是有史以来规模最大的跨国企业并购案之一。
这次并购使得软银集团成为了全球最大的技术投资者之一，并且获得了苹果公司丰富的技术和专利资源。
苹果公司作为全球知名科技公司，拥有先进的研发能力和庞大的用户群体。
这次收购使得软银集团能够更好地进军全球科技市场，并且在全球市场中提供更多的技术服务和产品。
此外，这次并购还为苹果公司提供了更多的资金支持和国际市场拓展的机会。
软银集团作为日本最大的投资公司之一，拥有丰富的资金和资源，能够为苹果公司提供更多的投资和支持。
同时，软银集团在全球范围内都有广泛的业务网络和市场渠道，能够帮助苹果公司进一步拓展国际市场，提升全球市场份额。
这次并购对于软银集团和苹果公司都产生了积极的影响。
软银集团进一步巩固了在全球科技市场的竞争地位，实现了业务多元化的战略目标。
而苹果公司则得到了更多的资金和国际市场拓展的机会，进一步提升了自己在全球科技行业的竞争力。
总之，这起企业并购案例充分展示了并购对于企业发展的重要性和积极影响。
通过并购，企业能够实现资源整合和互补优势，提升自身的竞争力和市场份额。
并购不仅能够带来更多的机遇和挑战，还能够为企业带来更大的发展空间和潜力。
日本商务谈判成功案例3篇
日本商务谈判成功案例3篇谈判桌上风云变幻莫测，谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好各项的准备工作。
这样才能在谈判中随机应变，灵活处理各种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。
下面店铺整理了日本商务谈判成功案例，供你阅读参考。
日本商务谈判成功案例01日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
当他第一次到东京，找批发商谈判时，刚一见面，批发商就友善地对他寒暄说：“我们第一次打交道吧?以前我好像没见过你。
”批发商想用寒暄托词，来探测对手究竟是生意场上的老手还是新手。
松下先生缺乏经验，恭敬地回答：“我是第一次来东京，什么都不懂，请多关照。
”正是这番极为平常的寒暄答复却使批发商获得了重要的信息：对方原来只是个新手。
批发商问：“你打算以什么价格卖出你的产品?”松下又如实地告知对方：“我的产品每件成本是20元，我准备卖25元。
”批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，“你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。
每件20元，如何?”结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。
一个有经验的谈判者，能透过相互寒暄时的那些应酬话去掌握谈判对象的背景材料：他的性格爱好、处事方式，谈判经验及作风等，进而找到双方的共同语言，为相互间的心理沟通做好准备，这些都是对谈判成功有着积极的意义。
毛泽东就善于在寒暄中发挥出他独特的魅力：缩短与谈判对手的心理距离，并让对方自然产生一种受到尊重的快感。
1949年4月国共和谈期间，毛泽东接见了国民党方面的代表刘斐先生。
刘斐开始非常紧张。
见面后，毛泽东和刘斐寒暄起来：“你是湖南人吧”，刘斐答到我是醴陵人，醴陵与毛泽东的家乡是邻县，是老乡。
毛泽东高兴地说：“老乡见老乡，两眼泪汪汪哩。
”听了这话，刘斐紧张的心情很快就放松下来，拘束感完全消失了。
寒暄不仅可以营造友好和谐的谈判气氛，而且也是在谈判之始观察对方情绪和个性特征，获取有用信息的好方法。
精益生产成功案例
精益生产成功案例精益生产是一种管理理念和方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率和品质，实现持续的改进和提升。
下面我们将介绍一些精益生产的成功案例。
1.丰田生产系统（TPS）：丰田汽车公司是精益生产的开创者。
TPS主要关注生产过程中的浪费和瑕疵，并通过“Just-in-Time”（即时生产）和“Jidoka”（自动停工）的原则，实现了高效的生产和优质的产品。
TPS的成功在于其对员工参与和持续改进的鼓励，以及对质量问题的立即回应。
2.通用电气：通用电气公司采用精益生产理念，优化了其生产流程和供应链管理。
通过分析和优化整个生产过程中的活动和环节，通用电气成功地减少了废品、库存和停工时间。
精益生产的应用帮助通用电气实现了高效生产和投资回报，同时提高了产品质量和客户满意度。
3.美国电子零件制造公司（AMEC）：AMEC是一家为全球电子制造企业提供电子零件生产和组装服务的公司。
AMEC采用了精益生产的原则，在生产流程中消除了多余的步骤和浪费。
该公司通过提高生产效率和质量，降低成本和交货时间，有效提升了其竞争力。
AMEC还鼓励员工积极参与，提供培训和奖励机制，以促进持续改进和创新。
4.日本曙光灯泡公司：日本曙光灯泡公司是一家生产灯泡和光源产品的公司。
该公司采用精益生产的原则，通过持续改进和创新，实现了生产效率的提高和成本的降低。
曙光灯泡公司注重员工的培训和参与，鼓励他们提出改进建议，并将其纳入生产流程中，以实现更好的效果。
通过精益生产的应用，曙光灯泡公司成功地提高了生产效率和产品质量，同时降低了生产成本。
5.伊顿公司：伊顿公司是一家全球性的动力管理企业，采用精益生产的原则优化了其生产和供应链管理。
伊顿通过减少库存、提高生产效率和质量，实现了较高的客户满意度和市场份额。
该公司还通过精益思维培养了员工的持续改进意识和能力，并鼓励他们参与决策和问题解决过程。
以上是一些成功应用精益生产的案例，这些企业通过消除浪费、提高效率和质量，实现了更高水平的竞争力和持续的发展。
日本商务谈判成功案例3篇
日本商务谈判成功案例3篇日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，“你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。
每件20元，如何?”结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。
日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。
中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。
中国和日本分别派出官方的商务经理作为谈判代表团的负责人，并且日本方面派出了很厉害的谈判专家以及中国问题专家。
3.2确定谈判态度中方和日方都希望达成统一的协定，完美的完成这笔红豆交易，并且双方都希望借此为契机在电子、建材、医疗等各个方面开启更多的合作，中日双方都希望建立起长期的贸易合作关系。
因此这场谈判中中方决定在保证中方利益以及底线的前提下可以作出相应的让步，以促成红豆的出口，同时在谈判的过程中要向日方展现出良好的形象以及专业的态度，以得到日方谈判代表的信任为日后的更深入的合作铺平道路。
3.3充分了解谈判对手在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。
我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要采取的态度。
中方：优势.红豆供应充足，日方不了我方的情况，且与其他红豆供应国相比价格便宜。
劣势.红豆的储存量大，陈货多。
日方：优势.中方红豆出口路径较窄，有其他的红豆出口国，占有购买主动权。
劣势.对中方的具体情况了解不多。
3.4准备多套谈判方案谈判双方最初各自拿出的方案都是对自己非常有利的，而双方又都希望通过谈判获得更多的利益，因此，谈判结果肯定不会是双方最初拿出的那套方案，而是经过双方协商、妥协、变通后的结果。
4谈判过程4.1开场阶段日方：介绍其国内的红豆的产量，说明当前的困境，表示得到中方的帮助。
日本企业变革管理案例
日本企业变革管理案例日本企业变革管理案例：丰田汽车2000年代初，日本汽车业面临着来自全球市场的剧烈竞争。
作为全球第二大汽车制造商，丰田汽车不得不对其管理体系进行全面变革，以保持竞争力。
丰田汽车的变革管理始于2001年，当时公司推出了一项名为“丰田生产系统（TPS）2020”的新战略。
该战略旨在通过改善生产效率、提高产品质量和推动创新来实现公司的长期增长目标。
首先，丰田汽车决定重塑其企业文化，以适应变革所带来的挑战。
公司注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并提供培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式和价值观。
这种开放和容忍的企业文化为后来的变革奠定了基础。
其次，丰田汽车推出了一系列的变革措施，包括优化供应链管理、升级生产线设备和工艺、加强产品研发和创新能力等。
公司采用了精益生产管理等先进的生产管理方法，致力于消除浪费和提高效率。
此外，丰田汽车还加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
再次，丰田汽车注重产品质量和客户满意度。
公司制定了一系列的质量管理措施，包括建立质量保证体系、推行全员质量管理和持续改进等。
丰田汽车的目标是成为全球最可信赖的汽车品牌，为此，公司努力提高产品的质量和可靠性，并倾听客户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
此外，丰田汽车还注重环境可持续发展。
公司制定了一系列的环境保护措施，包括减少废物和能源消耗、推广环保技术和绿色产品等。
丰田汽车致力于成为环境友好型企业，为此不断推动技术创新和改进。
通过以上的变革措施，丰田汽车在2000年代实现了快速增长和国际化。
公司的销售额和市场份额持续增加，丰田汽车成功地超越了通用汽车，成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田汽车的成功经验可以总结为以下几点：1. 强调企业文化的改变：丰田汽车重视员工的参与和沟通，鼓励创新和改进。
企业文化的变革为后来的变革奠定了基础。
2. 注重供应链的优化：丰田汽车加强了与供应商的合作，通过共享信息和知识，实现供应链的整体优化。
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丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素
美国历史学家曾说过：“一个人童年时代的遭遇， 往往能够说明他后来 的生活，照样，人类童年发展的事情，也能帮助 说明现在。”我们把这一句 话借用过来，似乎可以这样说，一个企业早期的 历史，特别是企业领导人的 经营管理品格、作风和创业精神，无疑也会对企 业后来的发展壮大起着非常 重要的作用。
.本田公司的外向型国际化
本田外向型国际化的典型形式
目前，除了日本本土，本田的业务拓展到了 除南极洲外的其余6大洲。作为实力雄厚 的跨 国公司，本田采取了典型的外向型国际化途 径并根据各洲和各国的具体情况采取了不同 的形式，集中体现了灵活性和差异性。例如 本田选择了以直接建立子公司的形式进军美 国市 场，1978年Honda在美国成立生产摩托 车的Honda America Manufacturing （HAM），并从 1982年起，作为日本厂家首
独特的国民性
最后，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国 民性、日本人的团队精神、日本特殊的历史、 武士道文化、 教育制度、经济体系和战后发 展特殊条件有重大的关系。美国本尼迪克特 所著的《菊与刀》，日本作家新渡 户稻造所 著的《武士道》，中国人戴季陶所著的《日 本论》和蒋百里所著的《日本人》都对日本 民族的特性、 特征、特点进行了详细的描述。 丰田管理模式的理念、思维、文化、实践和 实施都要求十分严格的纪律、说 一不二的执
长期稳定的就业政策
丰田为企业员工提供长期稳定就业保障是保 证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年 代初期，丰田提 出的稳定就业政策与日本经 济起飞之后劳工频繁的流动性和国内劳动力 市场缺乏劳工的现状有直接的关系。 但是以 后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库 存、不断改善体系、机器人的引进以及小组 质量检验活动 都要求蓝领工人在工作现场持 续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成 员之间不断相互交流、学习、监督、 支持。
企业内粗放的分工体系
西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务 的专业化。在美国制造业中不同的工种和职 称可以达到两万 多个。然而，支撑丰田生产 体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工 或“粗放分工”制度。在这种制度下， 企业 内部的员工只有几种不同的工作职称。工人 进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企 业的不同部门、 团队、小组中轮值，在紧密 团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验 和处理问题的本领。丰田管理模式的 看板制
其次，据预测，在下一个十年内，中国将是全 球增长最快的汽车市场，将占到全球增 长数量
本田在中国的经营与管理
组织人才战略：中日经管人才优势互补，注 重员工管理与激励
以广州本田为例。广州本田总经理是日本人 门胁轰二，他大学期间主修中国文学，30 岁 时在欧洲的本田公司，40 岁时在美国的本田 公司，50 岁时来到中国。1995 年后常驻中国， 可以说是广州本田的接生者，他对中国文化 和客户、对跨国经营非常了解，经验丰富。 副总 经理多为广州汽车集团的高层职业经理 人，深谙中国市场之道，有丰富的中国国内
品牌策略：精耕细作，开拓未有
综观广州本田的品牌策略，可以看出以下两 点：
（1）精耕细作，集中力量打造优质产品。虽 然仅有三款车型，但每一款车型的质量、 技 术、售后服务和价格都力求有过人之处。而 且在运作其中任何一款产品时，广本都步步 为 营，稳扎稳打。例如，飞度上市时，无论 是上市前的策划、上市时的媒体宣传、销售 时的网 点选择，还是售后服务的运行，每一 步都丝丝入扣，高质量的品牌形象自然而然 建立起来。 （2）立足已有，开拓未有。借
日本企业的成功案例
一、丰田汽车公司成功的原因 二、本田汽车公司成功的原因
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田” （TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶 属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车 工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财 团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发 展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的
本田为什么选择中国
宏观环境分析 从大环境看，目前世界制造业正在进行着
一场深刻的战略性重组，许多跨国制造集 团开 始以降低生产成本和提高市场竞争力 为最终目标，在全球范围内进行着新一轮 制造业资源的 优化配置。而中国在制造业 方面不断提升的技术水平、相对完善的配 套体系、巨大的市场， 以及素质相对高而 价格相对低的劳动力，都让这些跨国集团 看到了巨大的利润空间，因此中国已经成
实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领 导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优
充分调动员工积极性
丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养 。 丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一 线工人的身上。 不论采用如何先进的现代化 工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工 作内容的熟悉和把握，企业都不可能 完成生 产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底 解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场 工人的能力、 知识、特性、对信息的掌握程 度、对事件的判断力能够在团队协作、小组 互助、小集团交流中得到彻底的发 挥，及时
汽车厂家之列。1948年创立，创始人是传奇 式人物本田宗一郎。公司总部在东京，雇员 总数达11万人左右。从创业之初，Honda一 直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断 开拓自己的事业。现 在，本田公司已是一个 跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品 除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动 力机械产品。 目前除日本之外，Honda在全
谢谢
深恶痛绝，和对企业长远发展的执着信念。 我们研究丰田，最终的目的不是为 了顺利照
搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程 中，发现如何找到适合中国制造企业的管理 方法。对于 任何企业来说，管理方法没有最
本田汽车公司成功的原因
Honda
本田（Honda）公司是世界上最大的摩托车 生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大
（2）价格可以竞争，性能不能牺牲。在“价廉” 之外，还要重视“物美”，这样商品 才会有市 场。
（3）兔子的耳朵长，无武器靠信息。兔子虽然 没有任何武器，但可以靠它一对长耳朵 来搜集 情报(资讯)。遇有敌人来袭击时，就可以最快的 速度离开现场。企业亦然，要有兔子 般敏锐的
注重核心技术研发
本田得以成功的另一个秘诀，也是本田最重 要的核心竞争力：引擎技术。本田集团的母 体公司是“本田技研”，自创业以来，一直 坚持核心技术——引擎技术的研发和创新， 正是 由于其坚持独创、拒绝模仿的精神，使 得本田能不断开发出新的产品，在市场上永 远领先对 手一步，这种不断技术创新所形成 的本田独有的核心竞争力也最终缔造了本田 王国的传奇。 对于任何一家跨国公司来说， R&D都是一种高明的策略，而这正是国内很 多汽车企业所缺乏 的。
广州本田从一开始就建立了以售后服务为中
产品战略：三种车型多点开花
本田是目前国产轿车里最炙手可热的品牌， 采用了滚动式的产品发展模式，现在的三种 主打车型是：新一代雅阁（Accord）轿车系 列、多人乘坐多功能轿车奥德赛（Odyssey） 以 及汇聚Honda最新技术的精巧型轿车Fit Saloon（飞度）。新雅阁是目前最难买到的 国产 轿车， FIT早早就显露出一副明星相，奥 德赛则是国内最具代表性的商务MPV之一。 三种 车型深受中国消费者喜爱，销量节节攀 升。
营销战略：建设和完善销售网络
仍以广州本田为例。同国内惯用的“代理制” 方式不一样，广州本田采用类似于连锁加 盟 的“授权直销店”形式，建立销售网络，直 销店投资主体是经营者。这种销售方式使本 田 能最大限度地利用社会资源，并且，直销 店直接面对最终顾客，便于广州本田控制销 售服务 质量，也避免了层层分销造成的层层 加价。
定价策略：差别定价，瞄准中低价位市场
由于中国国内经济型轿车仍然是消费热点， 雅阁和奥德赛的定价在20－30万元之间， 飞 度的定价则在10万元左右，三种车型针对的 细分市场不一，但以中低价位为主，符合国 内汽车消费的现实和趋势。
先进的经营理念
本田技研”的创立人本田宗一郎的经营理念值 得国内企业家学习： （1）创造顾客就是创造 需要。企业想创造顾客便要创造需要。需求流 行起来，便创造 了顾客。
综上所述，我认为：不同国度学习掌握丰田 管理模式的确不是件容易的事情。丰田生产 体系的诞生和成 功脱离不了日本的国情、文
化、历史和社会特征。学习丰田生产体系的 核心是要学习其精髓和内涵，而不是 形式和
模式。丰田生产体系的精髓是它对员工的高 度重视、培养和培育，对产品质量一丝不苟 的认真态度， 以及对生产过程中浪费现象的
经济环境分析
首先，按照世界汽车消费的一般规律，当一辆 普通入门级轿车的价格和当地人均国内 生产总 值(GDP)的比值达到3、并向2逼近时，就是轿 车批量进入家庭的门槛。尽管我国目 前的人均 国内生产总值(GDP)是900多美元，仅相当于 一辆轿车价格的十分之一，但是，在 北京、上 海、广州、深圳等大城市的人均GDP已经超过 3000美元，所以率先进入了轿车消费快速发展 时期。