《华为管理模式》PPT课件
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精选华为6S现场管理培训课件PPT94页
☆ 原材料及附件、备料堆放整齐 ☆ 成品、废品分开放置明确区域区分 ☆ 下脚料作好分类、及时处理。 ☆ 有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向
车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放
操作标准化
管理标准化
行 为标准化
日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实
地\物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。
6S 活 动 强 调
6S是企业品性的标志(企业的势)
6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。
安全的真意
6个S之间的关系
素养5S
整理1S
整顿2S
清扫3S
清洁4S
安全6S
提出两项5S推行过程中在想法上或做法上最常犯的
错误或最困难的事项
常犯错误：工作太忙，没有时间做6S
错误说明
正确认识
6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。
常犯错误：6S就是大扫除
错误说明
希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）
正确的管理意识 ★ 高枕无忧的年代已经过去 运气＋优惠政策≠实力 ★ 转变观念提高认识 6S管理……逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性
车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放
操作标准化
管理标准化
行 为标准化
日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实
地\物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。
6S 活 动 强 调
6S是企业品性的标志(企业的势)
6S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。
安全的真意
6个S之间的关系
素养5S
整理1S
整顿2S
清扫3S
清洁4S
安全6S
提出两项5S推行过程中在想法上或做法上最常犯的
错误或最困难的事项
常犯错误：工作太忙，没有时间做6S
错误说明
正确认识
6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。
常犯错误：6S就是大扫除
错误说明
希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）
正确的管理意识 ★ 高枕无忧的年代已经过去 运气＋优惠政策≠实力 ★ 转变观念提高认识 6S管理……逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性
华为创新管理最终版ppt课件
（二）根据世界知识产权组织
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
世界知识产权组织3月13日发布报告称，2013年全球国际 专利申请量首次超过20万件，其中中国取代德国成为世界第三。在企 业专利方面，日本的松下公司以2881件专利申请量居全球首位，中国 的中兴公司和华为公司分别以2309件和2094件位列第二和第三。
领先原因—投入巨大：
根据华为公司的惯例，为保持在技术领域的领先，华为每 年坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将 研发投入的10%用于前沿技术、核心技术以及基础技术的研究。
NO.1 华为的创新战略
跟随、模仿
即在行业的技术领先 厂商首先研发出新技 术和新产品、证明其 有商业价值的情况下， 华为才会投入大量资 源进行产品级的开发。
合作、改进
跟随、模仿
在华为，创新不是封闭行 为，而是主动接纳全球竞 争对手进步与挑战的“开 放式创新”。华为积极广 泛地与全球电信领域的同 行厂商、知识产权持有人 开展知识产权许可谈判。
NO.2公司业务
运营商业务（70%） LTE被华为视为2014年华为运营商业务增长的最强引
擎全球（4G网络建设的热潮已经影响从网络到承载，再 到终端的各个环节，这是华为的核心机会） 企业业务（6%）
敏捷网络、数据中心解决方案和eLTE解决方案 消费者业务（24%）
提升消费者终端的全球品牌形象是2014年消费者业务 领域的重点
2.用户机厂家：许多当年生产用户机的厂家被淘汰出局。 任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额
再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交 换机，进军公用电话电信领域。
90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营 企业根本无法从银行贷到款。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新 产品的பைடு நூலகம்发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。
华为公司的人力资源管理实践ppt课件
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职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
工作地点：
所属大部门：
所属最小部门：
职位类型：
职位等级：
拟订人签字：
（该职位名称）
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
部门职责：
请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
二、华为公司人力资源管理理念
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
四、职位分析与职位评估
四、职位分析与职位评估
1、定义：
职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
2、特点：
面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任
动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果
华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
31
9
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
10
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
20
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
21
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
19
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
华为管理模式 PPT课件
华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
向华为学习什么
企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可 以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路， 并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备 受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆市增长，美国业务 增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业， 华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企 业。
● 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地 进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
● 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
● 企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。 所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有 希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展 的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户 永远是企业之魂。
华为管理模式课件
培训与发展
总结词
全面、系统、持续
详细描述
华为为员工提供全面而系统的培训，涵盖企业文化、职业技能、领导力等多个方面。此外，华为还重视员工的个 人发展，提供持续的培训和进修机会，帮助员工不断提升自身能力。
绩效评估与激励
总结词
公平、公正、激励
详细描述
华为采用公平公正的绩效评估体系，通过明确的评估标准和客观的评估流程，确保评估结果的公正性 。同时，华为采用多样化的激励手段，如奖金、晋升、股票等，激发员工的工作积极性和创造力。
题，以提高整体绩效水平。
持续创新
华为注重技术创新和产品研发 ，不断推出具有竞争力的新产 品和服务。
华为鼓励员工积极探索新的技 术和业务模式，提供创新的环 境和资源支持。
华为通过不断改进现有产品和 流程，提高效率和质量，以保 持竞争优势。
团队合作
华为注重团队合作和沟通，鼓励 员工跨部门协作，共同解决问题
员工关系与福利
总结词
和谐、关爱、共享
VS
详细描述
华为注重员工关系的和谐，通过有效的沟 通机制和员工反馈渠道，及时解决员工的 问题和纠纷。此外，华为提供具有竞争力 的福利体系，包括但不限于五险一金、带 薪年假、节日福利等，关爱员工的身心健 康和生活质量。
04 华为财务管理
财务战略
财务战略定义
财务战略是企业为实现其整体战 略目标，关于财务活动的总体规
业务领域
01
02
03
运营商业务
为全球运营商提供创新的 ICT解决方案，助力数字 化转型。
企业业务
为企业提供云计算、大数 据、人工智能等解决方案 ，提升企业运营效率。
消费者业务
提供智能手机、智能家居 、智能穿戴等产品和服务 ，满足消费者对高品质生 活的追求。
《华为管理模式》
.
Hale Waihona Puke 向华为学习什么《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的 企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、 爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为 “最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价： “它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。
● 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。
● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复
的劳动自动化。
.
任正非谈华为的管理模式
● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。
.
成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开， 会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代 奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理 者都在给我们的体系添砖加瓦。”
Hale Waihona Puke 向华为学习什么《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的 企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、 爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为 “最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价： “它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难”。
● 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在 生死关头。过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接 受。
● 要改革一切不合理的流程，使重复性的管理制度化、操作简单化、重复
的劳动自动化。
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任正非谈华为的管理模式
● 世界上最难的改革是革自己的命，触及自己的灵魂是最痛苦的。
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成功基因：管理模式
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时 间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先， 更因为华为与国际接轨的管理模式。
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中 西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需 质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化 地推动“软件”的国际化。
华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重 视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要 有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革 都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。“上述这些管理的方 法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开， 会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代 奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理 者都在给我们的体系添砖加瓦。”
华为人力资源管理体系PPT课件
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为的管理模式
第一章管理制胜第一节职业化管理中国企业与国际竞争对手的竞争主要依靠两种优势，一是人力资源成本的优势，二是基于中国市场特点的营销能力。
但是，这些都是外部环境所构成的外在优势，随着时间的推移，这些优势正在消失。
这种粗放型的管理方式导致企业只规模不经济的通病。
职业化就是同一时间内、同样的条件，做同样的事的成本更低。
第二节均衡管理“强干弱枝”：重技术不重管理“木桶原理”讲的是一个木桶能盛下多少水，不是有组成木桶最长的一块木板决定，而是由最短的一块木板决定，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定成败，劣势决定生死。
如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成，不是优秀的人来组织，就是高成本的组织。
例如一个学管不能准确理解客户反馈的意见和想法，做好老师方面的沟通提升教学质量，最终导致客户投诉，需要投入更大的人力物力进行处理。
因为我们研发了很多好的东西就是卖不出去，这实际上就是浪费，我们不重视体系上的建设，就会造成资源上的浪费。
第三节成本控制管理大师彼得.德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”优化管理，要减人，增产，涨工资用“管理”达到低成本一个公司最大的问题，一个是管理的漏洞，二是官僚主义策略和措施（采用自助费用申报系统，加强人力预算的审核，通过外包业务控制成本，加强规划和计划意识）外包业务控制成本：将非核心业务外包；突然对新校长要对后勤部门进行外包多了一份认同加强规划和计划意识“谋定而后动”：到过欧洲的华为人，都会对它的井然有序深有题会，他们看上去节奏很慢但是效率很高。
第四节灰色管理管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色。
我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是如何极端的变革都会对原有的积累长生破坏，适得其反。
为了消除变革带来的影响，就必须使用灰色管理的方式和态度处理矛盾，相互协调，并获得最好的平衡点。
华为的供应链管理.ppt.ppt
统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
仓储部
阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
A
B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发 布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机 “Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研 发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为 国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该 举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、 低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制 造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集 成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为 实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持 续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩 效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1 、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品， 增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（ 产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的 一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者 不同的产品/服务或增值的信息而获利。 2 、 通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地 与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预 测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和 控制整个供应链的运作。 3 、 对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主 要用户提供有针对性的服务。
华为人力资源管理模式和商业成功模式介绍 ppt课件
课程 形式
互动
讲授
讲授
备注
提前布 置场地 设备、 音响设 备、
课程内容
阶段
分类
主要内容
第二篇： 以奋斗者
为本
第五章 对干部 的要求
第六章 干部的 选拔与配备
第七章 干部的 使用与管理 第八章 干部队 伍的建设
5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.7 要有自我批评精神 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.9 个人利益服从组织利益
8.1 以选拔制建设干部队伍 8.2 从实战出发，学以致用 8.3 建立干部的 环流动制度 8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展
课程 备注 形式
讲授
阶段 分类
课程内容
主要内容
第三篇
以客户 为中心
第1章 为客户 服务是华为存 在的唯一理由
1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.2 客户永远是华为之魂 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.5 以客户为中心，以生存为底线
5.1 客户满意是华为生存的基础 5.2 公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据
课程 形式
讲授
备注
提前 布置 场地 设备、 音响 设备、
课程内容
阶段 分类
主要内容
第三篇 以客户 为中心
第6章 追求 长期有效增 长
第7章 产品 发展的路标 是客户需求 导向
第8章 创新 是华为发展 的不竭动力
13.1 公司未来的生存发展靠的是管理进步 13.2 企业从必然王国走向自由王国的关键是管理 13.3 向管理要效益
管理学-华为 PPT
华为矩阵式结构
自上而下
董事会(BOD) 经营管理团队(EMT) 产品投资评审委员会(IRB) 六大体系
华为技术有限公司的六大体系
分别是销售与服务 产品与解决方案 财经 市场策略 运作与交付 人力资源
销售与服务体系下在全球设有七大片区
中国区（国内市场部，下设 中国国内27个代表处）
亚太片区 拉美片区 欧美片区 南部非洲片区 独联体片区和中东北非片区
现已形成比较完善的矩阵式结 构，实现了全方位信息沟通。 横向是按照职能专业化原则设 立的区域组织，纵向是按照业 务专业化原则设立的四大业务 运营中心，并分别设置经营管 理团队（EMT）。
2003 年由 以往集权式 结构向产品 线结构改变， 以应对快速 变化的市场。
2010年，按 照客户类型 划分为面向 企业、运营 商、消费者 及其他业务。
管理学-华为
目录
1
华为企业简介
2
华为企业组织文化
3
华为组织结构模式
4
华为四大战略
5
华为集团分析
6
华为经营业务状况
7
华为社会责任
华为企业简介
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部 位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网 络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及 无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
各地市场存在很大差异，由 于客户对产品的需求不同， 各地经济环境、政府政策上 的差异，一视同仁的看待全 球市场会忽视本土市场的发 展机遇， 错失市场机会。华 为横向的区域组织正逐步向 一线转移，有利于加强对当 地市场的组织和管理，及时 捕捉到本地市场信息，快速 响应本地市场的需求。
《华为时间管理》PPT课件
安排、时间统计等功能。
华为Mate X2内置时间管理功能
02
华为Mate X2手机自带的时间管理模块，支持多任务并行处理
、智能提醒等。
华为云空间同步
03
华为云提供的时间管理工具，可以实现多设备间的时间安排同
步。
第三方时间管理工具推荐
Todoist
一款跨平台的任务管理工具，支持多 设备同步，可自定义任务清单和提醒 。
目标分解
将大目标分解为小目标， 形成目标体系，便于执行 和监控。
优先级划分
根据重要性和紧急性对任 务进行排序，优先处理重 要且紧急的任务。
任务分解与计划制定
任务分解
将复杂任务拆分为简单、 具体的子任务，明确每个 子任务的负责人、完成时 间和验收标准。
计划制定
根据任务分解结果，制定 详细的工作计划，包括时 间表、资源需求和风险应 对措施。
增加个人成就感和满足感
重要性 降低工作压力和焦虑感 有助于实现个人和组织目标
时间管理基本原则
制定计划和时间表
为每项任务制定详细的计划和 时间表，确保工作有条不紊地 进行。
学会拒绝和委托
对于不重要或超出自身能力的 任务，学会拒绝或委托给他人 。
明确目标和优先级
设定清晰的目标，并根据重要 性和紧急性对任务进行排序。
建立支持系统
与家人、朋友和同事保持良好沟通，分享彼 此的压力和快乐，获得情感支持。
自我提升及持续学习
制定学习计划
根据个人职业发展规划和兴趣爱好， 制定长期和短期的学习计划。
多样化学习方式
通过在线课程、书籍阅读、参加培训 等方式获取新知识，不断提升个人能 力。
反思与总结
定期回顾个人学习和成长过程，总结 经验教训，调整学习策略和方法。