00.权责体系手册(权责体系表)
人力资源管理权责体系工作指引
人力资源管理权责体系工作指引为明确划分各中心/部门、各岗位人员在公司日常经营管理中的权责关系，规范人力资源管理工作流程，提高部门工作协作能力及工作效率，特制定本工作指引.一、人力资源管理审批权限及流程（一)人力资源政策：1、人力资源规划：建设事业部计划运营部起草建设事业部常务副总、总经理审核人力行政中心汇总分管人力行政副总经理审核集团总经理审批。
2、人力资源年度总结报告由人力行政中心起草，报分管副总经理审批。
（二）员工招聘：1、集团人员定岗定编：人力行政中心提案各副总经理会签分管人力行政副总经理审核集团总经理审批。
2、建设事业部定岗定编:建设事业部计划运营部提案常务副总经理审核建设事业部总经理复审人力行政中心汇总集团分管人力行政副总经理审核总经理审批。
3、建设事业部人员需求计划由计划运营部提案，经常务副总审核,关键岗位人员还需经建设事业部总经理审批，至人力行政中心备案、（三)招聘。
1、集团各中心人员招聘：人力行政中心发布招聘信息、初选应聘对象中心负责人初试分管人力行政副总经理审核、定薪总经理审批.2、建设事业部关键岗位人员招聘：由人力行政中心发布招聘信息、初选应聘对象建设事业部相应副总经理初试常务副总经理审核并提出初步定薪标准集团分管人力行政副总经理审核、确定薪酬标准事业部总经理复审集团总经理审批。
3、建设事业部非关键岗位人员招聘：由人力行政中心发布招聘信息、初选应聘对象项目部经理初试建设事业部相应副总经理复试常务副总经理审核并提出定薪标准事业部总经理审批人力行政中心备案.(三)人事任免:1、集团人员人事任免：人力行政中心提案副总经理会签分管人力行政副总经理审核总经理审批。
2、建设事业部关键岗位人事任免：2.1 中层级计划运营部提案建设事业部副总经理审议常务副总经理审核分管人力行政副总经理审核事业部总经理审批。
2.2 高层人力行政中心提案事业部常务副总经理审核分管人力行政副总经理审核事业部总经理审核集团董事长审批。
JMNJ-SJ-BZ-00 设计管理工作标准
JMNJ-SJ-BZ-00 设计管理标准1.目的1.1.为规范中国金茂南京公司（以下简称“金茂南京”）设计管理工作，满足项目开发过程中相关部门工作配合需要，保证设计成果质量及进度，特制定本管理标准。
2.适用范围2.1.本标准适用于金茂南京及其隶属管控的下属城市/项目公司（以下简称“下属公司”）。
3.职责3.1.设计管理部职责a.负责配合一级开发和土地拓展相关的设计工作。
b.负责项目示范区建设所有设计部分的管理工作，包括：建筑结构、机电设备、景观、精装专业各阶段设计工作。
c.负责项目大区开发中所有设计部分的管理工作，包括：建筑结构、机电设备、景观、精装专业各阶段设计工作。
d.负责项目大区各专业（建筑、机电、景观、精装）专项设计各阶段工作。
e.负责绿色建筑实施的设计管理工作。
f.负责设计变更管理和图纸技术资料管理。
g.负责设计管理体系文件、技术标准编制。
并严格按照公司权责体系要求执行工作决策点审批。
h.负责设计知识成果的总结和推广。
i.配合其他职能部门完成项目开发过程中设计相关工作。
j.配合招标采购部搭建供方评价体系，做好设计供方管理。
3.2.其它职能部门职责a.负责提供设计工作开展所必须的前置条件和资料。
b.负责参与设计评审，审核设计成果并提供意见。
4.管理规程4.1.设计管理原则4.1.1.坚持“以产品定位为核心，以运营计划为主线，以成本配置为参照，以工程实施为目标”的设计理念。
4.1.2.房地产产品定位在房地产投资活动中扮演重要角色。
房地产产品定位是站在发展商的立场，针对特定目标市场的潜在客户，决定其所持有的土地，应在何时、以何种方式，提供何种产品及用途，以满足潜在客户的需求，并符合投资开发商的利益。
4.1.3.设计计划是以运营目标为指引的具体的设计程序的规划，设计计划对于工程项目能否按时完成具有重要的意义，不仅设计工作进度会影响项目整体进度，而且设计方案/总体规划、建筑装饰选材等方面的设计工作质量也会影响项目进度。
法人治理主体“1+3”权责表
法人治理主体“1+3”权责表为建立健全权责对等、运转协调、风险可控的决策执行监督机制，充分发挥党组织的领导作用、董事会的决策机构作用、经理层的执行机构作用、职代会的民主管理机构作用，完善决策机制，提高决策效率，在公司法人治理结构制度体系基础上，以制度体系中的《公司章程》（即“1”）及《党委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》（即“3”）（以下简称“1+3”文件）为核心，根据公司相关管理制度规定，制定《法人治理主体“1+3”权责表》（以下简称《“1+3”权责表》）。
一、编制原则（一）“权责统一性”原则《“1+3”权责表》强调权力与责任的统一。
权力与责任同时发生、不可分割，行使权力的同时必然承担相关责任，且责任不能转移。
（二）“决策权责唯一性”原则针对同一权责事项，相关权责主体均可按照管理制度和流程行使建议权、拟订权、审议权和决策权，但决策权的权力主体和责任主体具有唯一性。
（三）“循序渐进”原则《“1+3”权责表》是明确党组织、董事会、总办会和职代会权责，理顺各治理主体权责关系的基本依据。
《“1+3”权责表》是动态可变的，随着企业管理水平提升及实际情况变化进行滚动更新。
二、《“1+3”权责表》内容（一）权责框架围绕法人治理结构制度体系中公司《章程》、《党委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等4个文件，以公司《章程》为核心，以《党委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》为主体，梳理构建4个文件中主要权责主体的关系。
（二）权责主体《“1+3”权责表》涉及的权责主体包括出资人、党委会、董事会、总经理办公会和职代会。
（三）权责事项根据公司《章程》、《党委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》明确的各权责主体的职权及公司相关管理制度等确定权责事项。
权责事项分为人事权、财权和事权三个类别。
其中：人事权一般包括董、监事委派管理、人事任免、经营业绩考核与薪酬管理等事项；财权分为财务管理、投资管理、融资管理、财务预决算管理、大额资金使用等事项；事权一般包括战略管理、改革和改组事项管理、党的工作、制度建设等。
行政管理（专科）_行政组织学（1-15章）
⾏政管理（专科）_⾏政组织学（1-15章）⾏政管理(专科)_⾏政组织学1第⼀章⾏政组织学导论1.1本章导学1.1.11-0 问题引⼊主题：正⽂：1.2第⼀节组织的概念1.2.11-1 随学随练1.3第⼆节组织的构成要素1.3.11-2随学随练职位1.4第三节组织的分类1.4.11-3随学随练1.4.2题⽬1按组织内部是否有正式的分⼯关系，⼈们把组织分为（）。
选择⼀项或多项： a. ⾮营利组织 b. ⾮正式组织 c. 正式组织 d. 营利组织The correct answers are: 正式组织, ⾮正式组织1.4.3题⽬2美国学者艾桑尼以组织中⼈员对上级服从程度、上级对下级权⼒运⽤的关系，将组织划分为（）。
a. 规范性组织b. 功利性组织c. 集权性组织d. 强制性组织The correct answers are: 功利性组织, 规范性组织, 集权性组织1.4.4题⽬3美国著名社会学家、交换学派的代表布劳及史考特，根据组织⽬标和受益者的关系，把组织划分为（）。
选择⼀项或多项： a. 公益组织 b. 互利组织 c. 服务组织 d.企业组织The correct answers are: 互利组织, 服务组织, 公益组织1.5第四节组织的功能与作⽤1.5.11-4随学随练1.6第五节⾏政组织的概念与特性1.6.11-5随学随练a. 公共利益的组织b. 利润最⼤化的组织c. ⾏政权⼒的组织d. 的组织1.7第六节当代⾏政组织发展的趋势1.7.11-6随学随练1.8第七节⾏政组织在政治、经济发展中的作⽤1.8.11-7随学随练1.9第⼋节⾏政组织学的学习和研究1.9.11-8 随学随练1.10本章⼩结1.10.1主题讨论主题：正⽂：1.10.2本章测试以明⽂规定的形式确⽴下来，成员具有正式分⼯关系的组织为____________。
选择⼀项： A. ⾮正式组织 B. 企业组织 C. 正式组织 D. ⾏政组织正确答案是：正式组织1.10.4题⽬2组织内若⼲成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害⼀致，未经⼈为的设计⽽产⽣交互⾏为和意识，并由此⾃然形成⼀种⼈际关系，此种组织为____________。
工程管理三级权责体系表
工程管理三级权责体系表
工程管理三级权责体系表是用于明确在工程管理中各级权责的一种表格，它有助于确保各个层级和部门之间的协作顺畅、责任明确。
以下是工程管理三级权责体系表的一个示例：
这只是一个示例表格，实际工程管理中的三级权责体系表可能会根据具体项目和组织结构而有所不同。
在实际应用中，应根据项目的实际情况和组织结构来制定和调整表格内容。
同时，各
级之间的权责应相互衔接、协调一致，以确保工程管理的顺利进行。
权责体系设计方案
第五步
企业负责组织设计 的部门汇总以上基 层、中层和各子系 统领导人员提出的 初步方案进行协调 平衡有调整最终拟 就整个企业的决策 权配置草案
第六步
企业高层领导研究 审订和批准草案正 式颁布执行
董事长 总经理
副总
副总
副总
部门经理 部门经理
部门经理 部门经理
核心流程 支持流程 工作流程
部门经理
部门经理
研究 引导 接单 排单 采购 组织 生产 入库 发运 交付 服务
权责体系的纵向结构
权责纵向结构
说明
高层管 理者
中层管 理者
基层管理者
经营决策权 专业管理权 作业管理权
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能因此 按照以责定权的要求职权就会相应形成纵向结构 职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层 的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组 成将这三个组成部分联结起来使之成为上下衔接 、贯穿到底的纵向系统靠的是决策权在各个层次 的合理配置
目录
一、系统篇
➢ 组织结构与权责体系 ➢ 集权与分权 ➢ 直线与参谋 ➢ 权责流程图
二、方案篇
➢ 华海权责体系现状分 析
➢ 华海权责体系设计目 的、原则和思路
➢ 华海权责体系方案
三、运作篇
➢ 华海权责体系运作体 系
➢ 华海权责体系实施原 则和建议
一、系统篇
➢ 组织结构与权责体系 ➢ 集权与分权 ➢ 直线与参谋 ➢ 权责流程图
根据职权横向结构的内容而需要进行的工作是部 门职权分立与衔接的设计通过这项工作一方面要 为个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独 立行使的职权保证实现合理的横向分工与有效的 横向制约；另一方面要为部门之间的专业搭接规 定相应的职权以加强协作促进良好的横向协调
集团管控权责体系建立
集团管控权责体系建⽴通过权责划分构建管控体系——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以⽀撑战略实现⼀、基本介绍(⼀)概念在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各⾃的权⼒和义务，由于很多⼯作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进⾏权责界⾯划分，否则就会出现“扯⽪”的现象。
(⼆)权责与流程的关系实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，⽽通过流程的来推动企业运营。
如下图⽰意：基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权⼒和义务，这就是权责界⾯划分所要解决的问题。
⽽每个职能都需要⼀定的⼯作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
⼆、权责体系构建⼀般来说，企业所关⼼的⽆⾮是⼈、财、重⼤决策三个⽅⾯。
再次，笔者还要加上⼀个信息的知情权。
因此，总结下来，企业应该建⽴围绕⼈事任免和激励、财务审批、重⼤决策和信息监督这四个⽅⾯，将其融⼊各项职能，建⽴⼀套完善的权责体系。
(⼀)⼈事控制对于关键⼈员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效⽅⾯。
⽐如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于⼆级单位的总经理、副总经理、甚⾄中层管理⼈员，可能都要总部进⾏审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对⼆级单位的总经理进⾏任免、绩效考核以及薪酬的管理，⽽副总及以下层级的⼈员可以交由⼆级单位的总经理负责。
(⼆)财务控制完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进⾏权限划分，⽽是要建⽴⼀个完整的财务控制体系：1、财务⼈员控制总部向各⼦分公司委派财务负责⼈，以加强财务监督与控制。
对总部委派财务负责⼈的管理对⼦分公司财务⼈员管理总部对⼦分公司的财务负责⼈实⾏委派制，其⼈事与⼯资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独⽴地位，充分保证监督效果；被委派财务⼈员系总部财务部门的编制⼈员，参与⼦分公司的经营决策，严格执⾏总部财务制度，并接受总部的考核；被委派财务⼈员与⼦分公司主管领导之间是⾏政⾪属关系，同时拥有独⽴业务权利。
xx房地产公司工程签证标准表格模板
工程签证申报审批单
（明源系统审批用）
注：1、本表单须依据《XX地产权责体系手册》以及各区域、项目公司权责划分，结合估算金额确定审批流程；
2、项目公司及区域公司可以依据自身组织架构调整具体的审批部门名称。
工程签证单
保存一份。
现场核量确认单
说明：
1．本表由建设单位、监理单位、施工单位各保存一份。
2．本表用于确认设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量。
3. 工作内容描述应详细记录并确认做法、施工过程以及尺寸，造价咨询顾问据此能够计算工程量。
工程签证实施情况确认单
2、签字完成后由工程部负责分发。
工程签证确认审批单
（明源系统审批用）
注：1、本表单须依据《XX地产权责体系手册》以及各区域、项目公司权责划分，结合估算金额确定审批流程；
2、项目公司及区域公司可以依据自身组织架构调整具体的审批部门名称。
工程签证费用确认单
2、签字完成后由成本部负责分发。
分子公司权责体系划分表
环境人力行政部 备案
休假管理
高层人员
单次≤3天 单次>3天
项目公司负责人 发起
项目公司负责人
环境运营管理中心 审批
环境运营管理中心
环境运营管理中心 备案
环境运营、技术分管领导
环境人力行政部 备案
环境运营管理中心
环境人力行政部
休假管理
高层人员
差旅管理
C1及以下 高层人员
绩效管理
C1及以下 高层人员
薪酬/福利计划
（直接委派 其他人员
项目公司 发起
项目公司 发起
项目公司负责人 审批
项目公司负责人 审核
环境运营管理中心 备案
环境运营管理中心 审批
环境人力行政部 备案
环境人力行政部 备案
人员调动
高层人员
C3-C1 D3-D1
环境人力行政部 发起
环境运营管理中心 发起
环境运营管理中心 审核
环境运营管理中心 审批
环境运营、技术分管领导 审核
D3-D1 C3及以上
财务人员
项目公司负责人 发起
环境运营管理中心 发起
环境运营管理中心
环境运营管理中心 审核
环境运营、技术分管领导 批转
环境人力行政部
环境运营、技术分管领导 批转
环境人力行政部 审核
环境人力行政部 审核
环境人力行政总监 批转
环境人力行政总监 批转
环境总经理 审批
环境总经理 审批
环境人力行政部 备案
一级职 能
经营管 理
二级职能
年度经营计 划、目标制
定 半年度及年
三级职能
四级职能 五级职能
额度
1
项目公司 编制
权责管理手册2
1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。
2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。
3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。
4.2人事行政部门负责具体的管理。
5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。
5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。
5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。
5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。
5.2术语说明：5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。
一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。
5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。
5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。
5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。
5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。
5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。
5.2.7 备案（符号为 ）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。
5.3.1集团发展系统权责管理。
信息化系统中的权限和岗位责任体系构建
表1议管理应用中的总务角色的权限目标操作可以搜索审批废止可选择角色总务总务总务会务管理菜单会务审批按钮会议申请界面的会议室安排下拉框袭2车辆管理应用中的车辆调度员角色的权限目标审批报表操作角色车辆调度车辆调度核准不核准查看从表l中可以看到会议管理应用中权限目标是界面上的元素菜单按钮控件等操作为搜索审批废止等
图 3 以往系统解决一人多部门的方法
本系统在基本信息的关联方式上是允许一人隶属多个 部门的，所以在权限机制上将分配用户角色（ UA） 过程，采用 了和部门结合的方式，分配一个具体角色是说明该角色对应 的部门，达到部门角色的授权效果。如图 4：
行政组织学简答题(全)
行政组织学简答题目录1．简述组织的构成要素 2．简述正式组织及其特征3．简述非正式组织及其特点4．简述组织的功能与作用5．与其它社会组织相比，行政组织具有哪些特点? 6．简述行政组织学的研究特点7．简述科学管理学派的组织观。
8．简述法约尔的组织管理原则。
9．简述韦伯理想型官僚组织的基本特征。
10．简述人际关系学派的组织理论观点。
11．简述行政组织环境的特点。
12．简述影响行政组织运作的外部环境因素。
13．行政组织的具体环境包括哪几个方面? 14．简述艾德奇关于组织环境维度的主要观点。
15．简述组织结构的特征。
16．简述组织结构的功能与作用。
17．简述组织结构层级化的优缺点。
18．促成组织结构分部化的动因有哪些? 19．简述组织结构分部化应遵循的原则。
20．影响管理层次与管理幅度的主要因素有哪些? 21．简析组织结构整合或一体化的途径与手段。
22．简述行政组织设计的程序与步骤。
23．简述国务院作为最高国家行政机关其地位的具体表现。
24．简述国务院的职权内容。
25．简述省级政府职权的主要内容。
26．简述民族区域自治政府的设置原则。
27．特别行政区长官行使的主要职权有哪些? 28．组织管理心理研究的重要性主要体现在哪些方面？29．简述期望理论在实践应用中存在的主要问题。
30．管理者应如何重视挫折与管理的关系? 31．简述群体功能的主要内容。
32．简述群体意识包括的主要内容。
33．简述群体凝聚力的主要作用。
34．简述行政组织领导的特点。
35．简述行政组织领导的基本职能。
36．领导影响力的作用具体表现在哪些方面? 37．简述领导素养的主要内容。
38．简述领导艺术的特点。
39．领导者在用人过程中应坚持的原则主要有哪些? 40．简述行政组织决策的特征。
41、简述常见的行政组织决策的主要类型。
42．拟定方案时应注意哪些问题? 43．决策方案选择和优化时，应坚持的原则主要有哪些? 44．组织决策的理论模型的主要创始人是哪几位?45．简述冲突定义的要点。
公司权责体系手册
说明： 1.①表示发起、提案，一般指审批事由的经办部门或牵头组织部门，负责相关文件、合同、公文、报告、方案的草拟
2.②-⑨表示审核流转顺序，一般指审批事由的职能管理部门或高层岗位，负责在本部门/岗位职责管理范围内对审批
3.△表示参与，一般指审批事由的配合部门，负责在发起部门的组织协调或要求下提供配合支持服务，与发起部门共
4.★表示审批，一般指审批事由的最高管理岗位，负责对审批事由具体内容的审查批示，经审批后的事项即可按审批
5.□表示备案，一般指审批事由的监管、存档部门，负责审批事由的知悉，或相关文件的存档、备案备查等。
的草拟，发起审批流转程序；
对审批事由最终成果的审查、核定；
部门共同工作完成审批事由，并对审批事由进行审核确认（发起审核流转程序前）；按审批意见予以执行；。
保集集团权责体系手册(提交版)2
合同审批权限 政府地价
土地类 拆迁补偿框架协议与合同
合同主办 部门
城市公司
集团总部部门
集团决策层
工营
项
总审人财
成设项营物运管
财 务
综 合
目 拓
设 计
成 本
工 程
营 销
物 业
程 副
销 副
总 经
裁 办
计 监
力 资
务 管
投 融
本 合
计 管
目 管
销 管
业 管
营 副
理 副
总
部
部
展 部
部
部
部
部
部
总 经
总 经
计类 担保、贷款、担保、抵押、质
集团
押、信托、融资
公司 综合 行政管 办公场所租用装修、购买办公
类 理类 用品、企业信息化建设等
资询类 企业管理等各类咨询服务
人事服 务类 培训合同等
业务主管 部门
总裁办公 室
总裁办公 室
人力资源 部
①业务主管部门②财务管理部③审计监察 部
④★
①③
②
①③
②
③①②
④★ ④★ ④★
备注
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工 程 城市公 类 司主
办，集 总包、精装修、景观绿化等 团参与 采购的
合同主办 部门
城市公司
集团总部部门
集团决策层
工营
项
总审人财
成设项营物运管
财 务
综 合
目 拓
设 计
成 本
工 程
营 销
物 业
程 副
销 副
总 经
裁 办
计 监
公共组织学。考试要点。
“公共组织学”考点归纳第一章绪论1、公共组织在一个国家的特定社会地域中，已维护实现公共利益为目标,拥有法定的或授予的公共权力，承担相应公共责任的实体。
2、公共组织的构成要素（1）组织人员（2）物质因素（3)职能目标（4）法制规范（5)技术和信息（6）权责体系【包括：机构设置、职位设置、权责划分】3、公共组织的分类（1）中共组织（2）政协组织(3）国家权力机关（4)行政机关（5）司法机关(6)事业单位【为了社会公益目的，利用国有资产举办，依靠公共资源开展活动,不具有国家机关的公共权力，但替政府承办专业性较强的社会公共事务的公共组织】（7）社会中介【指那些非政府的、非营利的、带有志愿性的、致力于公益事业的社会组织.分类：①行业自律性组织，如行业协会、商会。
②监督社会行为的组织,如消费者协会。
③为市场提供经营性、技术性服务的组织，如证券登记公司、拍卖行.④为社会劳动力提供中介服务的组织，如人才交流中心、职业介绍所。
⑤为促进科教文卫事业发展的组织,如各类学会、研究会、基金会。
】4、公共组织的特征（1）公共性。
公共组织的特殊性在于其“公共性”，这种公共性集中体现在其组织目标（实现公共利益）和组织的基本功能（提供公共服务）上.（2）政治性。
公共组织的主要类型是政府组织,政府是国家进行政治统治的主要机关，实现国家意志的工具.（3)法治性.一方面，公共组织的成立必须经过合法程序，为法律所认可;另一方面，公共组织的公共权力要受到法治的约束。
（4）权威性。
权威性是公共组织进行有效管理的保障。
（5)广泛性。
一方面，公共组织所涉及的内容即管理对象具有广泛性；另一方面，公共组织的主体具有广泛性，包括了各层级的政府组织与各类型的非政府组织.（6）独占性。
一方面，公共组织通过政治权威或公共权力限制私人加入竞争，另一方面，公共产品的非排他性和非竞争性使私人不愿意去提供。
5、公共组织的功能（1）公共组织是公共管理的主体。
(2）公共组织是公共管理人员的归宿.(3）公共组织是公共管理的支点。
构建的权责体系
构建的权责体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：构建的权责体系是企业组织结构中非常重要的一部分，用来明确各个部门或个体在组织中的职责和权力范围，从而保证组织的有效运转。
在构建权责体系的过程中，需要考虑到组织的特点和发展方向，确保职责清晰、权力分配合理，避免出现混乱和冲突。
权责体系的构建需要考虑以下几个方面：一、明确组织结构和层级关系。
在构建权责体系时，首先需要明确组织的结构和层级关系，确定各部门之间的关系及上下级之间的联系。
通过明确组织结构和层级关系，可以帮助员工清楚地了解自己在组织中的位置和职责，从而有效地开展工作。
二、明确各部门的职责和权限。
在构建权责体系时，需要明确各部门的职责和权限范围，确保各部门之间的职责分工明确，避免出现工作重叠或者责任不清晰的情况。
也要明确各部门的权限范围，确保各部门在开展工作时能够依照规定行事，提高工作效率。
三、建立健全的监督机制。
为了确保权责体系的有效运行，需要建立健全的监督机制，对各部门的工作进行监督和评估，及时发现并解决问题。
通过建立监督机制，可以加强对各部门的管理和调控，提高组织的运行效率。
四、建立激励机制。
除了明确职责和权力范围外，还需要建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
通过建立激励机制，可以鼓励员工更加努力地完成工作，提高工作绩效，推动组织的发展。
五、建立沟通机制。
在构建权责体系时，还需要建立健全的沟通机制，确保各部门之间及上下级之间能够及时有效地沟通交流信息，避免信息沟通不畅导致工作出现问题。
通过建立沟通机制，可以加强组织内部的协作配合，提高工作效率。
构建权责体系是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织明确各部门之间的职责和权力范围，确保组织的顺利运转和高效运作。
只有构建了健全的权责体系，组织才能够具有明晰的组织结构和高效的管理机制，从而实现组织的良性发展和稳定运行。
【文章结束】第二篇示例：构建权责体系是组织管理中的重要内容之一，它涉及到组织内部权力的分配和责任的承担，是确立和维护组织运作秩序的基础。
现代国有企业权责体系
一、公司简介中交广州航道局有限公司（简称“广航局”）由创建于1954年的广州区疏浚队发展而来，为中国交通建设集团有限公司下属中交疏浚（集团）股份有限公司全资子公司。
近年来，广航局坚持“逐水扬楫、进城图强”发展理念，锚定建设“世界一流水运工程承包商和国内知名生态城市治理商”战略目标，积极融入国家发展大局，主动应对经济新常态带来的新变化，聚焦“一带一路”、交通强国、粤港澳大湾区建设、污水防治、美丽中国、乡村振兴等重大国家战略，贯彻重点项目、重要区域、重大市场、大交通、大城市、优先海外、优先江河湖海的业务发展思路，围绕“两核两争”重点领域持续发力。
目前，广航局已形成以港航疏浚、生态城市治理为核心，海洋业务、资产运营为重点的协同布局，业务遍及国内主要沿海港口城市、港澳地区和东南亚、南亚、中东、非洲等20多个国家和地区，为促进经济社会发展作出了重要贡献。
二、权责体系研究与分析权责体系是在企业发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划、财务预算管理、人力资源管理等）中参与者的责任和权力划分所形成的一种有效的管理体系，涉及总分公司、母子公司、治理层、部门及岗位之间的权力划分。
作为公司管控的重要组成部分，明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，也是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。
（一）搭建权责体系的依据中交广州航道局有限公司章程；中交集团所属企业总部“三定”改革工作方案；中交集团对所属企业管控方案；中交疏浚所属企业总部“三定”改革工作方案；中交广州航道局有限公司及所属单位本部“三定”改革工作方案；中交广州航道局有限公司“三重一大”决策制度；其他规章制度、法律法规和政策文件。
（二）搭建权责体系的必要性 广航局基于国企深化改革要求及企业自身发展需要，旨在实现组织价值最大化，促进管理提升，使权责体系成为公司未来发展重要支撑及核心竞争力之一。
项目管理单位权责清单
项目管理单位权责清单目录1. 项目管理单位权责概述 (2)1.1 目的与范围 (2)1.2 权责管理体系原则 (4)2. 项目管理单位组成与职责 (5)2.1 决策层职责 (5)2.1.1 政策决策与审核 (6)2.1.2 重大事项审批 (8)2.2 管理层职责 (9)2.2.1 项目计划与组织结构设计 (9)2.2.2 项目资源配置与协调 (10)2.3 执行层职责 (11)2.3.1 具体项目执行 (12)2.3.2 日常运营管理 (13)3. 项目管理单位内部流程与协作 (14)3.1 信息沟通机制 (15)3.2 数据记录与报告 (16)3.3 风险管理与应对策略 (17)4. 项目管理单位权责管理与监控 (18)4.1 权责分配与确认 (19)4.2 绩效评估与反馈 (19)4.3 监督检查与违规处理 (21)5. 项目管理单位权责变更与调整 (22)5.1 变更机制 (23)5.2 调整流程 (24)5.3 变更与调整的记录与批准 (25)6. 法律与合规性要求 (26)6.1 相关法律法规 (27)6.2 行业标准与规范 (28)6.3 遵守与执行 (29)7. 权责清单的使用与维护 (30)7.1 清单更新与培训 (32)7.2 使用者手册编制 (33)7.3 问题与咨询处理 (34)1. 项目管理单位权责概述项目启动：参与项目立项论证，明确项目目标、范围、计划和预算；项目团队，制定工作流程和管理制度。
项目实施：负责项目计划的执行、进度推进、风险控制、资源调配和成本管理；协调各参项目方的沟通合作，确保项目顺利实施。
项目监控：定期对项目进展进行监控，及时发现问题并制定解决方案；跟踪项目指标变化、分析风险并预警潜在问题；向项目管控部门及时上报项目进展情况。
结束后，负责项目成果验收、总结经验和教训，为未来项目提供参考依据。
项目管理单位将严格按照项目管理制度、国家法律法规和有关政策要求履行职责，确保项目按计划、按要求、高质量完成。
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权责体系设计方案是在诊断报告、组织结构设计和绩效体系设计方案基础上涉及而成。
旨在解决目前存在的“领导越俎代庖；中层有职无权；员工无所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。
权责体系是确保新的组织结构得以有效运行的关键，从动态角度描述了权责的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。
权责体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核机制为
基础，而且，权责体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。
本权责体系的实施需要高层领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其执行。
一.系统篇
1. 组织结构与权责体系
2. 集权与分权：是指一个企业决策权的集中程度或分散程度；
3. 直线与参谋：是指直线指挥权与辅助性职权直接的平衡关系；指挥链指直线职权之间的
业务流程决定权责（分核心流程、支持流程和工作流程）。
权责体系的纵向结构：高层管理者（经营决策权）、中层管理者（专业管理权）和基层管理
者（作业管理权）。
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能，因此，按照以责定权的要求，职权就会相应形
成纵向结构。
职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权以及基层的作业
管理权三个部分组成，将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。
由于决策权贯穿着职权的纵向结构，这就需要正确处理决策权的集中和分散的关系，包括从
总体上确定企业决策权集中化和分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工
作，就是集权和分权的设计工作，是职权设计的一项基本内容。
二.运作篇
三.实施篇
审批权限的实质、原则和影响因素：
1. 理解审批权限：受托责任的细分（或管理责任的细分）；内部控制的要求，是企业内部小的“法律规
范”的核心；现代企业管理执行路线的必由之路。
2. 公司战略与治理层次的权力设计：股东会权利、董事会权利和总经理权利。
3. 执行层的审批权限应用原则：以总经理为首的管理团队；制定各种管理制度，形成分权体系，形成各种交
易。
4. 设计审批权限的各种考虑因素。
审批权限的形式，审与批的内涵剖析
1. 理解不同审批方式：并行型、串行型和混合型。
2. 财务权限在执行层面的把握实践：不同意，迫于其他压力；无权同意，设计指向问题。
3. 有关权限的特别事项处理：权利上升与绿色通道；部门间意见不统一；与老板的意见矛盾；老板曲线违
规。
授权的注意事项：授权的事项、权限和期限；书面授权的备案（法务部或行政部）；授权事项的检查；通过一定的渠道公示，以便相关人员知晓。
审批权限及流程制度的建立：
1. 第一次建立审批权限的程序；
2. 审批权限维护的程序；
3. 审批权限建立过程中的技术处理：公司政治与敏感地带；组织架构与职责问题；历史、变革与过渡问题、
公司文化的理解与领导意志。
4. 审批权限的作用与多重目的性；
5. 审批权限及流程在执行过程中的修正；
6. 权限的弹性空间设计与原则资金审批权限界定：
1. 原则：先下级，后上级；先经过业务线，行政线有关部门，后报财务线；
2. 基本程序：申请——审核——审批——核准。
申请用书面凭据申述付出现金是由和金额；审核对申请支
付项目的合理性、适当性提出初步意见；审批是参考审核人的“初步意见” ，对是否允许支付做出全面判断裁定。
费用审批权限管理规定
目的是为了更好地支持生产经营和企业管理等活动，充分调动各管理人员的积极性，规范管理费用的合理流程，并使其支出审批有章可依，控制无效成本。
公司权责体系手册
一.权责体系说明
1. 为了明确划分各部门、基层单位在日常经营管理中的权责关系，加强协作，提高效率，
特制订本手册；
2. 当本手册与制度流程文件描述相抵触时，以本手册为准；
3. 本表未尽的事项，应参照相关制度、部门职责及岗位职责描述执行；
4. 本表应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的调整及时进行修订；
5. 关于符号的解释：1表示提案，2-9表示审核顺序，数字加粗并下划线表示审批，圆圈表
示审议，审议在提案后，审核前进行，若有多个审议参与部门，则审议同时进行，方框
表示备案，*表示有备注说明，详见备注栏。
二.用词解释
提案：提请讨论、审议的建议；一般指审批是由的发起单位，负责工作的发起、相关文件、公文的草拟。
审核：审查核定；一般指审批是由的直管单位，负责对审批是由具体内容的审查、核定。
审议：审查评议；一般指审批是由的协管单位，负责在本单位的管理范畴内对审批是由的相
关内容进行审核并提出意见，审议不影响“提案”提交领导审批。
审批：审查批示；一般指审批是由的最高管理单位，负责对审批是由具体内容的审查、批示（经审批后的事项可按审批意见予以执行）。
备案：登记备查或报送；一般指审批是由的监管单位，负责审批是由的相关公文的存档、备案备查等。
01行政管理权责体系
02人力资源管理权责体系
03战略运营管理权责体系
04财务管理权责体系
05资金管理权责体系
06投资管理权责体系
一.审批权限分三类：
审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。
审批：有有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。
核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。
二.审批顺序：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线。
若遇到有关人员出差在外，
可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。
三.审批流程需严格按照相关流程（或制度）文件执行，严禁越级、越权审批。
一.目的：为促进公司各项工作的顺利开展，
二.范围：公司所有部室及基层单位
三.内容：具体的业务分类
不在本权限表范围内的流程仍按照原流程执行，如有其它与本权责表相悖的流程规定,
则以本权限表为准。