联想薪酬体系(1)
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❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想 的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
2、联想集团有限公司包括两大子公司 ：联想电脑公司、联想神州数码有限 公司。
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
Байду номын сангаас
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟 通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管 理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良 好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进 行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩 ，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
联想薪酬体系(1)
2020/9/9
整体思路
联想的简介（一） 联想的结构（二） 联想的绩效考核（三） 联想薪酬战略（四） 联想的薪酬体系（五、六、七、八） 与IBM薪酬比较（九）
一、 联想的简介
1、联想集团成立于1984年，是一家以 研究、开发、生产和销售自有品牌的 计算机系统及其相关产品为主，在信 息产业领域内多元化发展的大型企业 。
商务类
中小型客户
大行业、大企业
产品 ＋ 服 务
Lenovo 历程
1984年，柳传志在 一间 小平房里由中科 院计算所投资20万开
始了联想的创业历程 。
· 1994年联想香港 上市和微机事业部成立
· 2001联想与AOL 合资分拆神州数码上市
· 2003年启动 Lenovo新标
2004年联想购IBM全 球PC业务
3·联想组织发展与人才发展
三、联想的绩效考核
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
部门绩效考核（P值考核 ）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
（4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中 ，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应 用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。
考核指标的选取
联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价 值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此 确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效 ，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信， 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具 有一定的竞争力。
金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。
第三个P是Pay
就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩 效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团 队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。
目标奖金： 一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同
的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额1470 亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一 越占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
西英班国牙法荷国兰德奥国地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
上海 武汉
深圳 香港
联想的客户
业务与战略
消费类 家庭 个人
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
制定考核计划
CRG评估 KPI指标（关键绩效指标）
· 2005年联想宣布 全球业务组织变革
· 2007年联想发布 奥运战略
· 联想1亿美元出 售手机业务
二、 联想的结构
◎ 组织结构 ◎ 人力资源管理结构 ◎ 组织发展与人才发展
1·联想组织结构
职工构成
人
力
资
平均年龄：28.35岁
源
本科以上学历占：74. 34%
职工人数
全体人员 职员总数
2·联想人力资源管理结构
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
联想集团的3P绩效管理体系
第一个P是Priorities（目标设定）.
目标指的是员工个人目标，这个目标是通过自上而 下的体系分解进行设计，从公司总体战略进行分解， 先分解到部门，再到部门内部进行员工个人目标设定 。
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想 的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
2、联想集团有限公司包括两大子公司 ：联想电脑公司、联想神州数码有限 公司。
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
Байду номын сангаас
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟 通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管 理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良 好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进 行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩 ，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
联想薪酬体系(1)
2020/9/9
整体思路
联想的简介（一） 联想的结构（二） 联想的绩效考核（三） 联想薪酬战略（四） 联想的薪酬体系（五、六、七、八） 与IBM薪酬比较（九）
一、 联想的简介
1、联想集团成立于1984年，是一家以 研究、开发、生产和销售自有品牌的 计算机系统及其相关产品为主，在信 息产业领域内多元化发展的大型企业 。
商务类
中小型客户
大行业、大企业
产品 ＋ 服 务
Lenovo 历程
1984年，柳传志在 一间 小平房里由中科 院计算所投资20万开
始了联想的创业历程 。
· 1994年联想香港 上市和微机事业部成立
· 2001联想与AOL 合资分拆神州数码上市
· 2003年启动 Lenovo新标
2004年联想购IBM全 球PC业务
3·联想组织发展与人才发展
三、联想的绩效考核
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
部门绩效考核（P值考核 ）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
（4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中 ，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应 用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。
考核指标的选取
联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价 值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此 确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效 ，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信， 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具 有一定的竞争力。
金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。
第三个P是Pay
就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩 效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团 队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。
目标奖金： 一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同
的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额1470 亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一 越占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
西英班国牙法荷国兰德奥国地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
上海 武汉
深圳 香港
联想的客户
业务与战略
消费类 家庭 个人
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
制定考核计划
CRG评估 KPI指标（关键绩效指标）
· 2005年联想宣布 全球业务组织变革
· 2007年联想发布 奥运战略
· 联想1亿美元出 售手机业务
二、 联想的结构
◎ 组织结构 ◎ 人力资源管理结构 ◎ 组织发展与人才发展
1·联想组织结构
职工构成
人
力
资
平均年龄：28.35岁
源
本科以上学历占：74. 34%
职工人数
全体人员 职员总数
2·联想人力资源管理结构
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
联想集团的3P绩效管理体系
第一个P是Priorities（目标设定）.
目标指的是员工个人目标，这个目标是通过自上而 下的体系分解进行设计，从公司总体战略进行分解， 先分解到部门，再到部门内部进行员工个人目标设定 。