成本规制和全面预算管理上课讲义
企业全面预算与成本控制教学课件
滚动预算法
01 总结词
02 详细描述
03 适用范围
04 优点
05 缺点
持续调整和更新预算
滚动预算法是一种动态的 预算编制方法,随着企业 实际经营情况的变化,不 断调整和更新预算,以保 证预算的实时性和准确性 。
适用于业务量水平变化较 大或预测难度较高的企业 。
能够及时反映企业实际经 营情况的变化,提高预算 的准确性。
战略导向的全面预算与成本控制
战略目标分解
将企业战略目标分解为具 体的预算和成本控制目标, 确保企业战略的有效实施。
资源配置优化
根据企业战略需求,优化 资源配置,提高资源使用 效率。
绩效评估与调整
定期评估企业绩效,根据 实际情况调整预算和成本 控制策略。
环境因素对全面预算与成本控制的影响
经济环境变化
减少滞销和积压,从而降低库存成本。
案例三:某科技企业的全面预算与成本控制
总结词
创新驱动的成本控制策略
详细描述
该科技企业注重技术创新和研发,通过不断推出具有市 场竞争力的新产品,提高盈利能力。在成本控制方面, 该企业注重对研发成本的控制,通过优化研发流程、提 高研发效率和降低研发材料消耗等方式,降低研发成本 。同时,该企业还通过精细化的市场营销和客户关系管 理,降低营销成本和客户维护成本。
市场竞争态势
关注国内外经济形势变化,及时调整 企业预算和成本控制策略。
分析市场竞争态势,制定合理的竞争 策略,保持竞争优势。
政策法规调整
关注政策法规变化,确保企业运营合 规,降低合规风险。
THANKS
感谢观看
编制工作量大,需要耗费 较多时间和资源。
零基预算法
总结词
从零开始编制预算
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系,确保考 核结果公正、客观、准确,为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构,采用微服务、容器化等先进技术,实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块,满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明,确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上,以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据,按可预见的各种业务 量水平,能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础,结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况,通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额,而是一切以 零为出发点,从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理,在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动,促进团队协作。
目的 明确经营目标,提供决策支持。 监控预算执行,确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划,确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行,识别潜 在风险,采取相应措施进行防范 和控制。
预算管理与成本控制讲义
全面预算管理与成本控制孙 犁请保持手机处于振动或关闭状态保持开放的心态 分享与交流!遵守时间是我们的美德一个培训,全情投入!2431预算管理概述成本管理概述年度计划与预算目标年度预算编制、执行与评价5目录6成本改善与体系建立成本分析与控制引子:孙子从经曰过:“夫未战而庙算胜者,得算多也,未战而庙算不胜者,得算少也。
多算胜,少算不胜,而况于无算乎!" --《计篇》“凡事预则立,不预则废”强调了计划的重要性,从公司层面而言,企业发展战略对于企业至关重 要,从部门层面而言,公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门 绩效的关键,而对于每个员工而言,完善的工作计划则是其有效完成 工作的充分保证。
孙子说的是开战前就预计能够取胜,是因为筹划周密,胜利条件充分;开战之 前就预计不能取胜,是因为筹划不周,胜利条件不足。
筹划周密,条件充分就能取 胜;筹划疏漏,条件不足就会失败,更何况不作筹划,毫无条件呢?预算常见的误区1、缺乏全员性,纸上谈兵“编预算是单位负责人的事,与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作,与业务部门没关系”2、没有约束力“预算没有用,超了找老总,签字就放行!”3、缺乏战略指导重视短期效益,缺乏长期规划!4、本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷,预算成为博弈的工具!5、节流忘了开源只注重成本控制,资源配置缺乏长远考虑!6、上行下不效预算结果没有得到公司上下一致的认同!1预算管理概述目 录全面预算管理是什么? 定义全面预算管理:利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
全面预算管理能够把组织的所有关键问题融合于一个体系,是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制,是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策,制定预算管理 原则和目标,对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门,负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作,监督预 算执行情况,提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求,负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作,确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单,省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制,因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目,可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制,形成不必要开支合理化,造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析,及时发现和解决 企业内部存在的问题,加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价,激励员工积极工 作,提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面,实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ,确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定,确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作,避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新:定期更新系统版本,确保系统功能和性能得到 持续优化。
2024版年度全面预算管理培训讲义
对预算执行过程中的风险进行实时 监控,并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况,以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合,运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理,优化了库存结构, 降低了库存成本,提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理,协调了全球各地 的分支机构,实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息, 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价,从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效,推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估,及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进,确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小,业务相对简单,预算管理体系较为灵活,注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同,预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理,实现了生产 成本的有效控制,提高了企业的盈利能力。
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整,相应的考核体系没有建立起来,使得预算执行好坏变得无关紧要,因 而不能引起足够的重视,使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具,培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备,还做预算吗,怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计,积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝,历代因之
“冢宰制国用,必于岁之杪,五谷皆入,然后制国用;用 地小大,视年之丰耗,以三十年之通制国用,量入以为出”
(《礼记·王制》)
P2
* # 预 算 ¢¥ & % * # * ~
“预算是人学的,可不是 人干的,但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具,而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分: 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理与企业成本控制课件
对预算执行结果进行考核和评价,为下一年度预算编制 提供参考。
02 企业成本控制概述
成本控制的定义与重要性
成本控制的定义
成本控制是企业通过预算、核算、分析、考核等一系列管理活动,对生产经营 过程中的各种耗费进行计算、调节和监督,以降低成本、提高经济效益的管理 行为。
成本控制的重要性
成本控制是企业实现盈利目标的重要手段,它有助于企业提高经济效益、增强 市场竞争力,同时也有利于企业实现可持续发展。
全面预算管理与企业成本控制课件
目录
• 全面预算管理概述 • 企业成本控制概述 • 全面预算管理与企业成本控制的关系 • 全面预算管理与企业成本控制的实施步骤 • 全面预算管理与企业成本控制案例分析 • 总结与展望
01 全面预算管理概述
定义与特点
定义
全员参与
全过程管理
全方位覆盖
全面预算管理是一种全员、全 过程、全方位的预算管理方法 ,旨在通过预算的编制、执行 、监控、分析和调整,实现企 业资源的优化配置和战略目标 的有效实施。成本 Nhomakorabea核与奖惩
根据成本控制目标和实际执行情况 进行考核和奖惩,激励员工积极参 与成本控制工作。
03 全面预算管理与企业成本 控制的关系
预算管理对成本控制的影响
预算制定过程中的成本控制
01
通过预算编制,明确各项费用开支标准和预算额度,为成本控
制提供依据。
预算执行过程中的成本控制
02
通过预算执行情况分析,及时发现成本偏差并采取相应措施进
成本控制的原则与方法
全面性原则
成本控制应贯穿于企业生产经营 的全过程,涉及所有部门和员工 。
经济效益原则
成本控制应以提高经济效益为中 心,注重成本效益分析。
成本控制和全面预算管理课件
02 全面预算管理
全面预算管理的概念
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种集财务、业务、投资等为一体的综合预算管理体系,旨在实 现企业资源的优化配置,提高企业的经济效益和核心竞争力。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点
全面预算管理具有全员参与、全面覆盖、全程控制等特点 。它强调企业内部的协同合作,将企业的各项业务和职能 纳入预算管理体系,并对预算的编制、执行、调整、考核 等各个环节进行全程跟踪和控制。
优化。
04 全面预算管理工 具
预算软件介绍
预算软件类型
介绍不同类型预算软件的特点, 如单机版、网络版、云端版等, 以及它们适用于哪些规模的企业
。
预算软件功能
列举预算软件应具备的核心功能, 如预算编制、审批、控制和分析等 ,并简要说明各功能的作用。
预算软件选择标准
提供选择预算软件时应考虑的因素 ,如软件易用性、安全性、可扩展 性等。
制。
输标02入题
目标成本法要求企业在产品设计阶段就考虑成本因素 ,通过价值工程和价值分析,确保产品或服务的功能 和品质符合市场需求,同时尽可能降低成本。
场调研、产品定 价、利润空间等因素,以确保目标成本的合理性和可
行性。
04
目标成本法需要企业与供应商、客户等利益相关者进 行密切合作,共同确定和实现目标成本。
相互关系
成本控制和全面预算管理是相辅相成的,成本控制是全面预算管理的重要内容之一,而全 面预算管理则提供了系统的方法来管理企业成本。
管理要点
在实施成本控制和全面预算管理时,应关注成本核算的准确性、预算管理的全面性、执行 过程的监控以及持续改进的必要性。
分析当前存在的问题与挑战
问题
预算+成本管理讲义
预 算 批 准
预 算 执 行
预 算 调 整
预 算 组 织
过渡页(预算控制规则)
三、方法和策略 ② 预算控制规则——过程控制
全程跟踪,过程控制。
设立 目标 目标 考核
管理直通车
财务系统
绩效面谈,改进计划。
2016/5/10
46
三、方法和策略 ② 预算控制规则——过程控制
• 在过程中修正之前编制 的预算。 • 在过程中控制投入产出 的效果。 • 先规则,后行动。
50
三、方法和策略 ② 预算控制规则——预算批准
业务部门
• 经办人员
审批部门
• 财务经理 / 财务总监
• 部门经理
• 副总经理 / 总经理
2016/5/10
51
动 态 预 算
预 算 编 制
过 程 控 制
案例:费用报销的尴尬处境
财务经理 销售经理 业务人员 总经理
2016/5/10
49
三、方法和策略 ② 预算控制规则——预算批准
自上而下的批准路径,属于没有判断基础的独断专行!
自上而下
组织原则
独立发 表意见
自下而上
自下而上
保留意见
保护机制
自下而上的批准路径,建立在知情人话语权基础上的决策路径。
2016/5/10
注意事项:(要求详细说明增减变动的原因)
1、根据基期费用清单,先剔除在预算期内不再发生的项目及金额; 2、分析增加的业务行为的合理性,相应增加费用项目及预算金额 。
2016/5/10
40
三、方法和策略 ② 预算控制规则——预算编制
零基预算法
定义及基本原理 优缺点及适用范围
(以零为基础编制计划和预算) 缺点: 工作量大,个人能力影响。
全面预算管理与成本控制课程知识点
全面预算管理与成本控制【培训对象】【接课对象】财务总监、财务经理及会计等相关中高层领导者;财务部、投资部、资产管理部、业务发展部相_____________关人员;会计师、税务师事务所等中介机构负责人;【课程内容】第一有全面预算管理一、从“两个半”缺陷说起----什么是预算形象理解预算的定义与特点正确理解预算的功能与作用公司预算与公司计划的异同点预算管理的内容与分类预算控制与内部控制的相互关系二、预算管理中组织结构的流程化整合组织流程化整合的原则组织流程化整合的程序组织流程化整合的方法预算管理组织的构建公司治理结构与公司预算的相互关系公司治理结构与预算组织体系预算执行组织的构建三、预算目标的制定公司战略与预算管理的关系不同战略导向如何选择预算管理模式影响预算制定的因素分析如何确定与分解具体预算目标如何设置预算目标的评估指标四、几种预算编制程序的比较与选择自上而下式自下而上式上下结合式预算内容的相互衔接五、预算编制方法的选择传统编制方法的缺陷弹性预算方法零基预算方法滚动预算方法六、预算编制过程中的其他技术性问题预算编制应当遵循的基本原则正确选择预算编制期间正确处理预算与预测的关系七、预算报告制度的建立预算报告系统的几种模式比较责任预算主体的构建预算报告制度的内容确定预算报告的方式与频率安排预算责任界定中的差异计算与分析预算责任报告中的其他问题八、预算执行过程中的调控预算调控的主要内容预算监控主体的构建预算监控的重点对象与方法预算调整的基本原则预算调整的产生条件预算调整的基本程序预算调整的审批权限预算调控中的预算仲裁九、预算考评制度的建立预算考评的基本原则与策略预算考评的基本程序预算考评制度的工作重点预算考评的奖惩制度十、预算其实就是年度计划如何规划年度目标制定年度计划需要做的三件事历史资料与销售计划的编制确定成本计划的四个主要方法工资计划的编制技巧其他费用计划的编制如何编制现金计划十一、企业集团的全面预算管理企业集团的主要类型及其优缺点的比较不同类型企业集团的预算控制系统的主要特点企业集团预算管理的难点是什么第二天:企业成本降低的七大策略我清成本,才能管控成本L何谓成本及成本常见分类2.成本降低对利润贡献分析3.成本结构概念及其作用4.成本降低常见的误区5.成本降低的理念与五大策略策HI 2:研发威本压一压根据统计数据表明,产品总成本的60%在产品设计阶段已经确定,因此产品设计阶段对成本 数据充分考虑已经决定后期产品的成本竞争优势。
全面预算管理培训讲义(ppt 169页)
四、预算编制的原那么
❖ 1、生命周期观念
❖
生命周期内的总收入
❖
减:生命周期的总本钱
❖
研发
❖
生产
❖
营销
❖
分销
❖
顾客效劳
❖
生命周期内的经营利润
❖ 生命周期预算的优点
❖ 完全本钱信息;收回早期有关本钱;确定决 策的影响。
❖ 2、目标一致性原那么:
功能之四——鼓励
❖ 目标明确,奖惩清楚:根据清晰明确的预算 目标,职员能知道组织对他们的希望和要求, 从而具备自我鼓励和约束。
❖ 充分参与,鼓励下属追求目标实现。
二、预算管理的开展历史 第一次世界大战后—第二次世界大战至70 年代末—80年代至今
四、全面预算管理的内容 1、全面预算的编制 2、全面预算的执行和控制 3、全面预算的考评
❖ 零基预算的优点是:不受已有费用工程和开 支水平的限制;能够调动各方面降低费用的 积极性,有助于企业的开展。其缺点:是工 作量大;重点不突出;编制时间较长。
3.滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制 预算时,将预算期与会计年度脱离,随着预算的执 行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,使预算期永 远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算管理培训内容
主讲 王秀荷
主要内容
❖ 1、全面预算概述 ❖ 2、全面预算编制 ❖ 3、全面预算的执行和控制 ❖ 4、预算差异分析 ❖ 5、预算的考评和鼓励 ❖ 6、经济危机下预算设计的思考
全面预算管理概述
本资料来源
一、 全面预算管理重要性
❖ 〔一〕、概念:预算是方案的数量 说明;企业全部经济活动的正式方 案用数量形式反映出来即全面预算。
全面预算管理知识讲座课件
根据实际情况对预算进行调整,以适应内外部环境的变化,保持预算的合理性和有效性。
预算考核与评价
预算考核
将预算执行情况纳入绩效考核体系,激励员工积极参与预算管理。
预算评价
对全面预算管理过程进行总结和评价,提出改进意见和建议,不断完善全面预算管理流程。
04
全面预算管理工具与方法
滚动预 算
滚动预算是一种持续性的预算编制方法,它 根据企业实际情况的变化进行动态调整,以 保持预算的实时性和有效性。
预算编制
目标设定
根据企业战略规划和年度经营计划,设定预算编制的目标。
编制流程
制定预算编制的流程和方法,包括自上而下、自下而上或上 下结合的方式。
预算执行与控制
执行计划
制定预算执行的计划,包括各项预算指标的分解、落实和执行安排。
控制机制
建立预算控制机制,包括预算监控、预警、调整和反馈等环节,确保预算执行 的刚性和灵活性。
全面预算管理知识讲座
目录
• 全面预算管理概述 • 全面预算管理体系 • 全面预算管理流程
01
全面预算管理概述
定义与特点
定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行规划、分配、控制 和评估的管理方法。
特点
全面性、战略性、系统性、科学性。
全面预算管理的重要性
提高企业战略管理能力
全面预算管理有助于企业实现战略目标,提 升战略管理能力。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本计算方法,它通过比较实际成 本和标准成本来计算成本差异。
通过标准成本法,企业可以制定更加 科学合理的成本控制标准,优化生产 和管理流程,降低成本和提高经济效 益。
标准成本法能够帮助企业更好地分析 成本差异的原因,找出生产和管理中 存在的问题,提高企业的成本控制水 平。
《全面预算管理完整》课件
全面预算管理完整PPT课件帮助您了解全面预算管理的概念、编制、执行、控 制和监督。掌握预算管理的核心要点,提高预算管理水平,取得更好的业绩。
概述
全面预算管理是指将预算制定、执行、控制和监督等环节有机地结合起来, 形成一个统一且完整的预算管理体系。
全面预算管理的意义与作用是推动企业的战略目标实现,提高资源配置效率, 降低经营风险。
预算编制
1
流程和方法
预算编制需要明确目标、规划资源投入、确定编制范围,基于历史数据和市场情 况进行估算和分配。
2
注意事项
预算编制时应考虑业务需求、合理分配资源、确保目标的可达性,并与相关部门 进行充分沟通和协调。
预算执行
流程和方法
预算执行涉及资源调配、业务落地、变更 管理等环节,需要建立有效的执行机制和 控制措施确保预算的有效执行。
挑战和解决方法
预算执行可能面临不确定性、外部环境变 化等挑战,可以采取灵活机动的措施,如 追踪数据、监测绩效、及时调整预算等。
预算控制
意义和目标
预算控制旨在提高管理效率、降低成本、确保 业务正常运营,并防范潜在风险。
方法和手段
预算控制可通过对比实际数据和预算数据、异 常分析等方式,及时发现问题并采取相应措施 进行调整和改进。
总结回顾
全面预算管理是企业管理的重要环节,通 过掌握全面预算管理的各个环节,企业可 以实现目标的科学规划和有效管理。
算执行情况的监测、结果评价、绩效改进等,可以通过评估报告、 内部审计和外部审计等手段进行。
2
机制和实施
建立有效的预算监督机制,包括责任制度、流程管控、信息披露等,确保预算执 行的可追溯性和透明度。
结语
成本控制与全面预算管理实务(ppt 81页)
7
消除不良品
不良品是管理中的第三座冰山,应 坚决予以消除。因为不良品会增加 产品的成本(其损失由合格品承 担);不良品还会造成资源浪费 (白白消耗物料);不良品会使生 产效率下降延迟交货,而且不良品 返工形成的窝工,也会造成新的浪 费(人工、物料等)。
8
消除不良品的对策: 1.设计者应具有生产及物料的知识; 2.建立完善的机器设备的维护和保 养制度; 3改善制造工艺; 4.提高生产操作人员的技术水平。
固定制造费用闲置能量差异=20000/(5000×1.6)× (1.6×5000-1.4×4800)=3200(U)
40
案例分析(鲍德温自行车公司)
本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审 视一次推行“自定品牌”合同生产的机会。对此问题的 分析要求将财务、营销、战略方面的考虑集合起来。
定额成本控制是根据事先确定的定额来控制实际 支出并揭示差异。其中差异的揭示是在制造过程 中以各种原始凭证来揭示的,而不是月终分析求 得的。这样能够及时发现差异,并对引起差异的 原因,差异发生的地点,差异的责任者及时揭示, 进而及时采取措施加以控制。
23
3.定额差异的揭示
定额差异的揭示包括差异计算和汇总,一般按 成本项目进行。
1.60工时 4.50元 1.40工时 4.85元
1.60工时 1.80元 1.40工时 2.15元
8.40元 7.20元 2.88元
8.80元 6.79元 3.01元
35
该厂年度生产能量为5000件,实际生产4800件。 固定制造费用预算总额20000元,实际发生额 21000元。
根据以上资料计算如下:
9
消除过量库存
库存也是管理中的一座冰山库存 过量,造成资金占压,影响企业 运营效率。可以利用ABC分析法, EOQ,OPQ等方法解决。
成本控制和全面预算管理课件
03
CATALOGUE
全面预算管理的内容
预算编制
确定企业战略目标
在编制预算前,需要明确企业的战略目标,以确保预算与企业战 略目标保持一致。
制定预算计划
根据企业的战略目标,制定详细的预算计划,包括收入、成本、利 润等关键指标的预测和分析。
分配资源
根据预算计划,合理分配企业的各项资源,包括人力、物力、财力 等,以确保企业各项业务活动的顺利进行。
力。
企业E的全面预算管理与其他管理系统的整合经验总结
总结词
企业E在实施全面预算管理过程中,注重与其他管理系统 的整合,取得了良好的效果。
详细描述
企业E意识到全面预算管理不是孤立存在的,需要与其他 管理系统进行有效整合。为此,企业E结合实际情况,将 全面预算管理与ERP、CRM、SCM等管理系统进行了有 机融合。通过数据共享和流程对接,实现了业务与财务 的协同管理。这种整合不仅提高了管理效率,还为企业 带来了更多的商业机会和发展空间。
制定目标
根据市场调研结果和公司实际情况,制定具体的战略目标。
编制全面预算
1 2
预算计划
制定预算计划,明确预算编制的时间、人员和分 工。
预算编制
根据战略目标和实际情况,编制全面预算。
3
预算审核
对编制的预算进行审核,确保预算的合理性和可 行性。
预算审批与下达
审批流程
按照公司规定的审批流程,对预 算进行审批。
THANKS
感谢观看
况,找出存在的问题和风险。
调整策略
02
根据数据分析结果,对预算计划进行适时调整,以适应市3
为企业决策者提供数据支持和建议,帮助其做出更加科学、合
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
三、成本规制的原则Байду номын сангаас
❖ (一)合理性原则。 ❖ (二)适度激励原则。 ❖ (三)渐进实施原则。
2、燃料费。用于公交运营的燃料消耗,将全部车辆 分为十种车型分类统计:12米空调车、12米BRT车、9/10 米空调车、8/10米普通车、7米中巴空调车、7米普通车、 改装天然气车、12米天然气车、18米BRT车、其他车型。
每种车型的千公里燃料消耗都等于该车型所有车辆的 年度燃料消耗总量除以年度行使里程总和。
千公里燃料消耗标准值=(2008年千公里燃料消耗 +2009年千公里燃料消耗)/2。
各车型实际千公里燃料消耗可以在标准值上下浮动 5%。
3、折旧与摊销。与公交运营直接或间接相关的固定 资产或无形资产的折旧与摊销。与公交运营无关的,或政 府无偿投入供公交运营企业使用的固定资产或无形资产, 其折旧或摊销不得进入规制成本。
(二)期间费用包括管理费用(不含人工成本) 和财务费用。
1、管理费用指公交运营企业行政管理部门为组织和 管理公交运营而间接发生的费用支出。
管理费率=管理费/运营成本 管理费率标准值选取=(2008年管理费率+2009年管 理费率)/2 2、财务费用指公交运营企业为筹集公交营运所需资 金而发生的费用,包括企业营运期间发生的利息支出(减 利息收入)、汇兑净损失、金融机构手续费以及筹资发生 的其他财务费用。财务费用据实核定。
千公里保修材料费的标准值=(2008年千公里保修材 料费×2009年全年工业品出厂价格指数×2010年全年工 业品出厂价格指数×2008年车辆价值调整系数+2009年千 公里保修材料费×2010年全年工业品出厂价格指数 ×2009年车辆价值调整系数)/2
2008年车辆价值调整系数=2009年末车辆平均价值 /2008年末车辆平均价值
7、运营业务费。为营运生产而发生的其他费用。 千公里运营业务费=运营业务费/标准运营里程 千公里运营业务费标准值=(2008年千公里运营业务 费×2009年全年消费物价指数×2010年全年消费物价指 数+2009年千公里运营业务费×2010年全年消费物价指数) /2 企业实际千公里运营业务费可以在标准值上下浮动 5%。
成本规制和全面预算管理
2010年10月22日
一、什么是成本规制
❖ 成本规制是政府有关部门通过建立成本标准, 合理界定公交企业成本范围,测算、审核和 评价公交企业的经营状况,促进企业进行成 本控制、规范营收。
二、为什么要进行成本规制
❖ 城市公交是公益性行业,票价由政府部门定 价,但随着油价上涨,人工成本上升等经营 压力的增加,企业亏损逐年扩大。企业作为 自负盈亏的市场主体,通过市场化运作难以 消化成本,政府必须予以补贴,才能保证公 交服务不受影响。然而政府补贴多少,才能 使企业兼顾公益性和市场运作的积极性,同 时避免企业全部靠在政府身上。这就是进行 成本规制的背景。
4、保修材料费。为公交运营车辆保养维修发生的材 料费支出,主要包括车辆零配件费和润滑费。
根据公交客运企业管理实践,车辆保修分为二级维护、 车辆大修、发动机大修和其他修理(含小修和一级维护), 保修材料费区分上述四种类型分别规制。
每种类型的千公里保修材料费等于该类型保修的年度 材料费总额除以年度标准运营里程。
(三)营业税金及附加
指公交运营企业为公交业务缴纳的营业税、城市维护 建设税、教育费附加及地方教育费附加。营业税金及附加 据实核定。
(四)补贴总额
补贴总额=公交客运规制总成本+公交企业营业外支出 -公交运营企业规制收入总额。
五、全面预算管理
全面预算管理是指企业在战略目标的指导 下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充 分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的 监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和 分析,从而及时指导经营活动的改善和调整, 以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度 地实现战略目标。
(一)如何编制预算
(二)全面预算作用
1、全面预算的沟通和协调作用 2、全面预算分析的作用
(1)预算分析是企业成本控制的重要保证 (2)预算分析是检验预算指标编制准确、合理与否 的重要手段
2009年车辆价值调整系数=2010年末车辆平均价值 /2009年末车辆平均价值
年末车辆平均价值=年末车辆原值总额/年末车辆数
5、轮胎消耗费。为公交运营所发生的轮胎消耗费, 与公交运营无关的客运、货运轮胎消耗不得计入。
千公里轮胎费=轮胎费/标准运营里程 千公里轮胎费标准值=(2008年千公里轮胎费×2009 年全年工业品出厂价格指数×2010年全年工业品出厂价格 指数+2009年千公里轮胎费×2010年全年工业品出厂价格 指数)/2 6、事故损失费。事故损失费=保险费+事故赔付费-保 险理赔金额